30-某大楼施工项目质量PDCA案例-(1).doc

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某大楼施工项目质量管理规划编制案例
1. 项目概况
某大楼占地面积3888 m2，建筑面积31286 m2，总投资1.9亿元，从施工准备到竣工验收共2.5年。经招标，施工任务由省建一公司承担。
项目范围确定：
（1）
表10-5 项目描述
项目名称
某大楼建设项目
项目目标
2.5年完成施工，总投资1.9亿元
交付物
一幢总建筑面积32150m2、具有一流设施的智能型大楼
交付物完成准则
工程设计、建造、室内和室外装修
工作描述
主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程
工作规范
依据国家建设工程的有关规范
所需资源估计
人力、材料、设备的需求预计
重大里程碑
拆迁施工准备及从当年1月1日至该年6月30日完成；基础工程从当年7月1日开始到该年8月39日完工；主楼工程完工日期第二年10月30日；安装工程完工日期第三年2月28日；装修工程完工日期第三年5月30日；工程预验收为第三年6月份，正式验收为7月份
（3）项目工作分解。本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，如图10-1所示。

图10-1 项目的工作分解结构示意图
（4）项目的工作描述。在工作结构分解基础上，对各项目进行工作描述。以基础施工为例，其工作描述见表10-6。
表10-6 基础施工的工作描述
工作名称
基础
工作交付物
符合设计要求的基础工程
技术条件、标准
施工图，施工规范
工作描述
根据施工图和施工规范，进行基础施工
假设条件
勘查和施工图设计均正确无误
信息源
勘查和设计所收集的信息
约束条件
质量符合标准，费用不超支，进度按计划完成
其他需要描述的问题
风险：存在勘查资料不准，施工图设计考虑不周全，施工中出现质量问题。防范计划：勘查工作要详细，保证设计正确无误，严格控制施工过程
负责人
签名：× × × 日期： × 年 × 月
2 ．项目管理组织形式
（1）项目组织结构形式：以施工项目经理部为例，其组织结构形式如图10-2所示。

图10-2项目部组织结构示意图
(2)项目责任分配矩阵：以基础工程施工为例，对参与项目各方的责任进行表述，如表10-7所示。
表10-7 项目责任分配矩阵
任务名称
技术部
计划部
质量部
财务部
土建队
安装队
项目经理
1210基础工程

○

★
1211土方
▲

◆

▲

1212基础工程
▲

◆

▲

…
…
…
…
…
…
…
…
符号含义：▲——负责； ○——参与； ◆——监督； ★ ——批准
3． 项目进度计划
为了编制项目进度计划，需要确定各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制的网络图进度计划如图10-3所示。

图10-3 项目网络计划示意
4．项目资源计划
项目资源计划是决定项目工作所需要的资源类型(人力、设备、材料)及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。按照项目工作进度计划，结合历史信息，项目部对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时作出了项目的人力资源负荷图和累积图，如图10-4和10-5所示。其他资源计划略。

图10-4 人力资源计划

图10-5 人力资源累积图
5．项目费用计划
根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用估算方法，然后根据费用条目包括人工费、材料费、机器使用费及管理费等，经过反复研究和详细测算确定项目的预算费用，如表10-8所示。并结合项目的网络图进度计划，绘制项目费用负荷图和费用累积图，如图10-6和图10-7所示。
表10-8 项目预算费用
任务名称
工期/天
分月费用/万元
总费用/万元
第1月
第2月
第3月
第4月
第5月
第6月
1100
拆迁
及
施工
准备
1110拆迁
120
170
90
140
40

440
1120 施工准备
60
40
40

80
1210基础工程
1211 土方工程
60
40
70

110
1212 基础工程
60
70
190

260
1220
主体
工程
1221 地下工程
60
190
390

580
1222 群房工程
120
390
770
770
770

2700
1223 主楼工程
180
770
1490
1490
1490
1490
1490
8220
1230
安装工程
1231 给排水工程
70
200
100
100
100

400
1232 暖通工程安装
80
200
100
100
100

400
1233 设备安装
90
300
100
100
100

500
1234 电器安装
120
400
200
200
400

1200
1235 消防系统安装
60
300
200

500
1240
装修
工程
1241 外装修（按
最迟时间开始）
110
90
70
390
490

1040
1242 内装修
90
380
300
380

1060
1250
户外
工程
1251 停车场及道路
30
410

410
1252 室外照明
30
300

300
1253绿化工程
15
20

20
1260 竣工验收
60
400
70

470
1300 项目管理
930
每月10 万元
310
小计

19000

图10-6 项目费用负荷图

图10-7项目费用累计曲线图

图10-8 项目费用累计因果图
6． 项目的质量计划与质量保证
（1）项目的质量目标与计划。
本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程，项目部位实现项目目标，制定了项目的保证计划，表10-9为其简化形式。
表10-9 项目的质量保证计划
质量目标
整体工程创优良工程
质量管理范围
及控制内容
范围：功能、使用价值的实现程度；工程的安全性和可靠性；自然和社会环境的适应性；工程费用及施工进度的控制状态。
内容：、基础工程、主体工程、安装工程、装修工程和户外工程
质量管理的方法和手段
PDCA循环；三全管理；三阶段管理
管理的结果
质量管理报告
（2）项目的质量控制。
主要是对项目质量进行三阶段控制和设置质量控制点。
1）项目质量控制的系统过程，如表10-10所示。
表10-10 项目质量控制系统过程
时间阶段
计划内容
事前控制
施工准备
质量保证体系审查
施工方法的审查
材料及机械质量控制
现场管理环境检查
图样会审及技术交底
事中控制
施工过程质量控制
工序质量控制
中间产品及隐蔽工程质量控制
分项分部工程质量评定
设计变更审查
事后控制
竣工质量检验
竣工验收质量评定
验收文件审核
2）抓住影响工序施工质量的主要因素，对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进行分析，并提出相应的措施，以便进行预控。本工程的质量控制点，如表10-11所示。
表10-11 质量控制点的设置
分项工程
质量控制点
控制方法
基础工程
基坑
测量
基础垫层的标高
测量
预留孔洞
测量
基础尺寸
测量
主体工程
砌体
检查
钢筋混凝土
检查、检验
门窗安装
检查
安装工程
电器安装
检查、调试
水暖安装
检查、调试
设备安装
检查、调试
装修工程
内粉
检查、检验
外粉
检查、检验
户外工程
停车场及道路
检查、检验
室外照明
检查、调试

图10-9 项目控制图
7．项目风险计划
（1） 项目风险估计
为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，咨询专家意见，确定了项目可能的风险，如表10-12所示。
表10-12 项目的风险识别表
项目名称
邮电通信大楼建设
填表日期: ×年×月×日
方面
类型
风险
高
中
低
环境方面
气象
可能不利的天气

√

公共服务
在进行建设施工时必须保持公共服务

√
财产损失能
是否有制度和措施

√

施工
进度
目标是否清楚

√
原材料供应情况

√
人员配备情况

√

费用
是否定期进行成本结算

√

成本与计划和预算相比的情况

√

质量
目标是否清楚

√
是否对照质量计划检查工作

√
管理
方面
项目目标是否清晰

√
项目业主是否积极

√
项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论

√
决策是是否征求各方面的意见

√

是否对经验教训进行分析

√
（2） 对策表
本项目针对风险所采取的应对措施有：跟踪识别风险；修改风险管理计划；保证风险计划的实施；评估风险的效果。在项目定期检查会上，项目组针对风险识别表上列举的检查内容进行讨论，确定具体的风险应对措施，如表10-13所示。
表10-13 项目风险对策表
项目名称
某大楼建设
方面
类型
风险
风险的应对措施

环境方面
气象
可能不利的天气
及时安排，预防为主
公共服务
在进行施工时必须保持公共服务
订立制度，严格执行
财产损失
有潜在损失
参加保险，转移为主，预防为辅
施工
方面

进度
进度目标是否清楚
在项目的关键点采用挣值法进行分析，找出进度和费用偏差的原因，采取相应的措施
在项目实施前，相应制定风险应对的备用措施如：预算应急费、技术后备措施、进度后备措施
施工前必须进行技术图样和合同评审，召开技术交底会
制定技术计划和施工组织设计，定期检查、考核
隐蔽工程严格检查、记录，签署意见，办理验收手续
制定各种规章制度，认真落实执行；同时加强信息的沟通，总结经验，不断改进，预防和回避风险
原材料供应情况
人员配备情况
费用
是否定期进行成本结算
成本与计划和预算相比情况
质量

目标是否清楚
是否对照质量计划进行检查工作
是否进行设计会审、技术交底
隐蔽工程检查和验收
是否有技术措施计划
管理
方面
项目管理目标是否清晰
项目班子全体成员工作是否勤奋，对可能遇到的风险是否经过讨论
决策是否征求各方面的意见
是否对经验教训进行分析
9．项目控制措施效果
（1）项目控制方法
项目控制过程如图10-8所示，项目执行状态报告及关键点检查报告分别如表10-14和表10-15所示。

图10-8 项目进度控制过程分析
表10-14 项目执行状态报告
任务名称
主楼工程
任务编码
1223
报告日期
x年x月x日
状态报告份数
2
实际进度与计划进度相比
进度偏差7天
对总工期的影响
总工期拖延7天
提交物是否能满足性能要求
是
任务能否按时完成
拖期
现在人员配备状况
人员不足
现在技术状况
正常
任务完成估测
增加人员后，能保证工期
潜在的风险分析及建议
设备安装存在拖期可能，应预防
任务负责人审核意见：查明原因，采取措施 签名: x x x 日期：x x x

表10-15 项目关键点检查报告
工作名称
主楼工程
抄送部门
项目部
关键点名称
钢筋绑扎
检查时间
x年x月x日
检查实施人
x x x
任务编码
1223
报告日期
x年x月x 日
报告份数
2
检查的项目内容
钢筋规格，数量是否符合设计要求
实际进程描述
与计划进程对比，拖期7天
存在的问题
钢筋绑扎，部分达不到施工规范要求
建议与预测
加强施工人员管理，增加人员投入
检查负责：× × × 日期：×年×月×日
（2）项目挣值分析。
针对本项目的特点，决定每月对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查，通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。出现偏差要查明原因，采取措施，及时调整计划。项目施工过程中，各月末的BCWS及累计BCWS、BCWP、累计ACWP值测算后记录到表10-16中。
表10-16 项目BCWS、BCWP、ACWP 参数
月
参数
月
参数
BCWS
累计BCWS
累计BCWP
累计ACWP
BCWS
累计BCWS
累计BCWP
累计ACWP
1
180
180
160
160
17
780
5110

2
100
280
230
230
18
1500
6610

3
150
430
380
380
19
1500
8110

4
50
480
450
450
20
1500
9610

5
50
530
505
490
21
1500
11110

6
50
580
550
530
22
1500
12610

7
50
630
610
590
23
1500
14110

8
80
710
690
670
24
780
14890

9
80
790
760
745
25
900
15790

10
200
990
970
955
26
900
16690

11
200
1190

27
800
17490

12
400
1590

28
610
18100

13
400
1990

29
4100
18510

14
780
2770

30
410
18920

15
780
3550

31
80
19000

16
780
4330

小计
19000

例在第10个月末，基础工程完工后，由表10-16可知：
BCWS=990万元；BCWP=970万元；ACWP=955万元
CV=BCWP－ACWP=970－955=15(万元) >0(节约)
SV=BCWP－BCWS=970－990=－20(万元) <0 (拖期)
项目完工预计的费用：
EAC=BCWS×ACWP／BCWP=19 000 × 955／970=18706 (万元)
根据计算和分析结果说明，项目费用节约，实施效率较高，但进度拖延后，应采取措施，迅速增加人员投入。
小结：本项目在实施过程中，项目部按照项目管理的要求，运用现代项目管理规划理论，通过可视化的表格和计算机对项目进行管理，取得了很好的效果，项目的各项目标均得到了较好的实现。

某大楼施工项目质量管理规划编制案例

命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中
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