人力资源重点讲解及总结.doc

第一章 绪论一、人力资源的概念：从内涵上指，能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。二、人力资源的特点：1、不可剥夺性是最根本的特征2、时代性3、时效性 4、生物性人的最基本的生存需要 5、能动性 6、再生性7、增值性三、人力资源管理的概念：宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观：是特定组织的人力资源管理。人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。四、人力资源管理的含义：1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。五、人力资源管理的目标（简答）1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。六、人力资源管理的功能：1、获取2、整合3、保持4、开发5、控制与调整 七、人力资源管理的活动领域：1、工作分析与工作设计2、人力资源规划 3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利八、人力资源管理的四种模式 ：第一种：产业模式 第二种：投资模式 第三种：参与模式 第四种；高灵活性模式人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。一、初级阶段：这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。 二、人事管理阶段：以工作为中心 三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应 四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。累积型：以终身雇佣为原则 效用型：以个人为基础的薪酬。协助型：介于积累型和效用型战略之间。五、人力资源战略的特征：1、人力资源战略提出总体方向。2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种：1、整体型这是人力资源战略制定的首选方法。（单选）2、双向的3、独立型 目前最为常见的实施方法（单选）一、人力资源管理面临的现实挑战（简答）1、经济全球化的冲击2、多元文化融合与冲突3、信息技术全面渗透4、人才的激烈争夺二、人力资源管理的发展趋势（简答）1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3、直线管理部门承担人力资源管理的职责4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力1、经营能力2、专业技术知识与能力 3、变革管理能力4、综合能力第二章工作分析1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。主要贡献是：寻找最佳的工作方法。采用物质刺激来维持工人的积极性。1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。第一部分即个人层面的相关概念：要素任务职责职位职务职业职业生涯（横向）第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）； 职等、职级（纵向）要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。工作分析：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。 职位说明书：包括两大部分工作描述和工作规范。工作分析八个要素： who：谁从事此项工作，责任人是谁what：该项工作内容是什么，承担哪些责任 whom：客户（包括外部客户和内部客户）why：工作的目的是什么 when： 时间要求where：地点、环境 how：工作的程序how muah：支付的费用、报酬（成本）工作分析的意义： 为人力资源管理各项功能决策提供基础。通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。科学评估员工的绩效，有效地激励员工。工作分析的作用：人力资源规划 招聘与甄选 员工的任用与配置 培训绩效评估 薪酬设计职业生涯设计工作分析原则：1、目的原则2、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则工作分析方法：1、观察法最简单的 应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。在运用观察法时需要注意以下几个原则：稳定原则；信任原则；隐蔽原则；详尽原则；代表原则；沟通原则。 2、访谈法经常用的 运用时需要把握几个原则：尊重原则；互动原则；倾听原则。3、问卷法4、写实法 5、参与法收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷法等。工作分析流程：准备阶段收集信息分析阶段（整个的核心）描述阶段运用阶段反馈调整分析阶段包括四个方面的分析：工作名称分析；工作规范分析；工作环境分析；从事工作条件分析。结构化工作分析法一般采用问卷形式，最大的特点利用计算机来对工作的信息进行定量分析功能性工作分析法：功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。职位分析问卷法（PAQ）缺点：1没有对职位的特定工作进行描述2可读性不强3花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐美国劳工部工作分析程序：是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。工作说明书：工作说明要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：1、获得最高管理层的支持2、明确工作说明书对管理的重要性3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新工作规范：是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。工作设计的三点内容：一、工作轮换 二、工作扩大化，横向扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。三、工作丰富化，纵向发展 1、任务组合2、建构自然的工作单元3、建立员工一客户关系 4、纵向的工作负荷5、开通信息反馈渠道第三章人力资源规划人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。 人力资源规划的定义：1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。 2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要人力资源规划狭义定义包含三个含义：1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。 2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。 人力资源规划的目标： 总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。人力资源规划应解决的基本问题： 1、组织人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目标对人力资源的要求 3、如何进行人力资源的预测4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。人力资源规划的作用主要表现在：1、是组织战略规划的核心部分2、是组织适应动态发展需要的重要条件3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 4、有助于控制人工成本 （人工成本中最大的支出是工资）5、有助于调动员工的积极性 人力资源规划分为：1、长期规划 5-10年 抽象2、中期规划，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。 3、短期规划，是1-3年人力资源规划包括的内容：1、岗位职务规划 组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。2、人员配置规划（包括：人力分配规划；晋升规划；调配规划；招聘规划；退休解聘规划） 3、人员补充规划 4、教育培训规划 5、薪酬激励规划 6、职业生涯规划 人力资源规划的原则：1、兼顾性原则 2、合法性原则 3、实效性原则 4、发展性原则 人力资源规划的流程：1、划分析阶段 2、制定阶段3、评估阶段人力资源需求预测：是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。影响组织人力资源需求的因素有：1、组织外部环境因素2、组织内部因素，组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素 3、人力资源自身因素人力资源需求预测分为（确定人力资源需求的程序）：1、现实人力资源需求预测 2、未来人力资源需求预测 3、未来流失人力资源预测人力资源需求的预测方法：1、德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式 2、经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。3、趋势分析法 4、比率分析法5、散点分析法 6、回归预测法 （regression analysis） 定量预测技术7、计算机预测法 影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素（具体）2、全国性因素（宏观） 组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织外部。组织人力资源供给预测包括：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。 人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。组织内部人力资源供给预测的内容包括：1、预测组内部人力资源状态2、关于组织内部人力资源运动模式的分析人力资源内部供给预测的常用方法：管理者继任模型马尔科夫法档案资料分析 。 组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：1、为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。 2、外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。 人力资源的供求调节在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：1、供求平衡 是人力资源主要追求和达到的目标 2、供不应求3、供大于求 采取的政策和措施有：重新安置裁员降低人工成本。暂时解雇、减少工作时间、工作分担、降低工资等这些都是西方市场组织通常采用的办法。人力资源信息系统是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。建立人力资源信息系统的步骤：1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库。2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统。3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。 5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。人力资源信息系统的内容有：1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。3）组织内部现有的人力资源信息。 组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息2）员工信息组织外部人力资源信息的内容有：1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息； 2、劳动力市场信息； 3、技术信息； 4、政策法规信息。人力资源信息系统的功能有：1、为组织战略的制定提供人力资源数据； 2、为人事决策提供信息支持； 3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息； 4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。 建立人力资源信息系统时应注意的事项：1、组织整体发展战略及现有的规模；2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。 弹性人力资源规划定义： 弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。充分体现弹性（建立弹性人力资源规划的意义） 1）评估2）核心人力资源 3）预备性支援人员 4）临时人员储备计划 第四章人员招募、甄选与录用人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。 提高招募的有效性：提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑： 1）吸引足够多的求职者2）选择适宜的招募渠道3） 组建一支称职的招募队伍 招募的基本流程： 1、对空缺职位进行职位分析2、确定基本的招募方案3、拟定招募简章、发布招募信息 人员招募渠道的类别：1、外部招募2、内部招募 外部招募：渠道包括校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职。 内部招募：国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。1、内部招募的优点： 得到升迁的员工的工作积极性和工作绩效都会提高。 内部员工比较理解企业的情况，离职的可能性也比较小。 提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度 充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。 2、内部招募的缺点 ： 不利于创新思想和新政策的贯彻和执行 没有得到提拔的应征者会不满，需要做解释和鼓励的工作。 当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪浪费时间 损害员工的积极性。 3、内部提升人员需具备的条件 ： 1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度 2）企业文化鼓励员工个人不断上进 3）系统和完善人员晋升和提拔制度 人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。人员甄选的意义：员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。 人员甄选的方法：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。 为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：1、阅读工作规范和职位说明书； 2评价求职申请表； 3、设计面试提纲4、拟定面试评价表； 5、面试过程的控制；6、面试结果的处理； 7、常见的面试错误 录用决策是招募过程的一个总结，是给招募工作划的一个句号。 人员录用的过程：1）背景调查2）体检3）做出录用决策4）通知应聘者5）签订试用合同或聘用合同 第五章人员测评方法人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通达多种科学的方法对人员进行测量和评价。 人员测评的功能： 1、甄别和评定功能。 2、诊断和反馈功能3、预测功能 人才测评最主要的作用：为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。还能配置人才资源、推动人才开发、调节人才市场 。人员测评的理论基础：1）人员测评得以实施的原因：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性2）人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段 测评过程的主要衡量指标：1、误差 2、信度复本信度、重测信度、评分者信度3、效度 4、效度与信度的比较5、项目分析 6、常模测评的类型按测评目的和用途分为：1、选拔性测评 特点：1、整个测评强调区分性质。2、测评过程强调客观性。3、结果可是分数也可是等级。 基本原测：1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性） 2、配置性测评 3、开发性测评 4、断性测评5、鉴定性测评原则（1、全面性原则 2、充足性原则3、权威性原则。）测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。 测评内容常用的维度：1）身体素质2）心理素质3）文化素质4）技能素质。5）能力素质。测评内容的筛选时注意以下原则：1相关原则2明确原则3科学原则4独立原则5实用原则 测评内容的操作化：是指把测评内容转化为可以测理的指标的过程。 测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体系的基础，测评要素是测评内容的分解，测评指标是可以用来观察和操作的项目，评分标准是具体操作中的尺度。 人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试（最广泛）、心理测验、基于模拟的测试。第六章绩效考核与管理绩效概念：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。 绩效可以从组织绩效、部门绩效、个体绩效三个子层次。绩效的根基都来源于员工的绩效。绩效考核（绩效评估）通过系统的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。 绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化。 绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。 绩效管理所强调的几个方面有： 1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 2）绩效管理不是简单的任务管理，它更强调沟通、辅导和员工能力提高3）绩效管理重视达成目标的过程。绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进 。绩效考核的功能：管理方面的功能员工发展方面的功能从心理学的角度来看绩效的特点有：、导向性 、反馈性 、惧怕性 绩效考核的原则：三公原则、有效沟通原则、全员参与原则、上级考核与同级考核并用原则 绩效考核全过程包含：计划、实施、结果应用三部分内容 工作要项：是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过48个。绩效标准的设定 这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。 绩效标准设定的注意事项1）要明确2）要可衡量3）切合实际4）难度适中5）要区分度 一个良好的绩效计划应该包括以下内容： 员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？ 达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？ 如何评价这些结果是好是坏？ 如何收集员工工作结果的信息？ 收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据 2）提供绩效改进的有利依据 3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因 相关人员反馈法随时收集员工绩效相关数据，收集方法包括：观察法工作记录法关键事件法考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：1、确定考核者 2、确定考核周期和方法 确定考核者有：上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。自我评估。下级评估。 同事评估 顾客评估二级评估与小组评估 在制定绩效改进时应该注意以下要点：切合实际。时间约束。具体明确。 常用的考核方法： 1、图表评定法2、交替排序法3、配对比较法4、强制分布法 5、关键事件法 。 6、行为锚定等级评价法绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。另外还有三种：行为观察评价法 组织行为修正法评价中心法 绩效考核模式的新趋势： 1、360度反馈评价 2、平衡记分卡考核过程中可能出现的问题及解决的方法（论述） 1、工作绩效考核标准不明确 这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。2、晕轮效应某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。 3、居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。 4、偏松或偏紧倾向避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例 5、评价者的个人偏见 被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的 6、员工过去的绩效状况考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。 既然考核的过程中容易出现这么多的问题，如何才能尽量避免这些问题发生呢？有有以下几点可注意：（简答题） 要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免 要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用 要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训 要排除一些外部因素对绩效评价的影响。 绩效面谈的目的一般有：（简答题） 1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据 2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况3、共同讨论下属未来的发展规划和目标。 绩效面谈的主要类型： 1、以制定开发计划为目的的绩效面谈2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈 3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈面谈准备包括：1、管理人员的心理和资料准备2、让员工做好准备3、选择面谈时间和地点 如何进行绩效面谈：1、营造良好的面谈氛围 2、说明面谈的目的 3、告知考核的结果4、请下属自述原因，主管说取意见5、制定绩效改进计划6、结束面谈7、报告面谈注意事项：1、真城2、谈话要直接而具体3、双向沟通4、提出建设性意见。 衡量一个绩效管理系统是否有效可以从四个方面考虑： 1、信度 2、效度 3、可接受度4、完备性 第七章薪酬管理薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。 薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题） 1、补偿劳动消耗2、吸引和留住人才3、保持员工良好的工作情绪4、合理配置人力资本 薪酬管理的原则： 1、公平性原则 2、竞争性原则3、激励性原则4、从实际出发的原则 薪酬的组成部分包括：基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分薪酬体系的影响因素：1、战略2、职位3、资质4、绩效5、市场 战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。 职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。 资质的构成包括：知识（知）能力（能）态度（愿） 薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。 目前我国的薪酬调查机构有：政府部门 管理咨询机构 媒体学术研究机构 薪资调查的目的： 1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。 2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。 3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。 确定每个职位的相对价值 ：工作评价的方法和技术衡量工作价值的典型方法是工作评价 工作评价系统一般包括的内容：1）薪酬要素2）根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案 常见的工作评价方法有： 1）工作重要性排序法2）工作分类法3）要素计点法4）要素比较法要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法，这是因为：要素计点法通用性好 要素计点法比较客观 要素计点法的稳定性较强 工资曲线：确定每工资级别表示的工资水平 工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达。 重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。 设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。 常见的薪酬模式有： 一、职位工资制优点：1、同岗同酬，内部公平性比较强。2、职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。 缺点：1、如员工长期得不到晋升，将影响其工作积极性。2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。 二、技能工资制三、绩效工资制绩效工资制同样存在问题：（简答题） 1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。 2、绩效与能力和态度并不完全相等。 3、绩效产生的原因是多方面的，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素 4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。 5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。 计时工资制：是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。 计件工资制：员工的报酬同其件数直接挂钩，规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。 计件工资的优点：（简答题） 将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。 计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定，在工资分配上有很高透明度。 工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率。 计件工资制的缺点： 劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。 员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。 在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。 容易出现对所干工作的技术复杂、熟练及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。 由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，甚至使生产陷入恶性循环。整体薪酬激励计划主要有两种方式：1、以节约成本为基础（斯坎伦计划 拉克计划）2、以分享利润为基础（收益分享计划 利润分享计划 员工持股计划 股票期权计划）斯坎伦计划的四项最基本的原则：1）一致性2）能力3）参与制4）公平性 斯坎伦计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。 收益分享计划和利润分享计划的区别在于：（简答题） 利润分享计划是按照组织收入制定的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。 收益分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金；使用组织层面上的绩效衡量因素。 员工持股计划的目的：（简答题） 让员工分担组织的风险让员工分享组织的成功奖励为组织持续贡献的员工，让其为股东创造更多的价值 不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才，提升组织核心竞争力。 员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有：其回报的长期性 其回报的不确定性 有足够大的倾斜度 第八章员工培训培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。企业将培训用于实现两个新的目的：首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。 其次，更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。 培训的内容有：职业技能和职业品质。 培训类型：员工培训分为岗前培训、在岗培训、离岗培训（外派）、员工业余自学四种类型。 为使在岗培训的效果更为显著，可按下列步骤：解释工作程序给员工演示整个过程演示结束后，要鼓励员工提问让员工自己动手做继续观察员工的工作，并提出反馈意见 有关学习的理论分为：、经典条件反射理论（伊万巴甫洛夫）操作条件反射理论（哈佛大学心理学家斯金纳）、社会学习理论 员工培训的基本程序：1培训需求分析。2制定培训计划。3设计培训课程4培训效果评估。 培训需求分析的几种方法： 、任务分析它可以作为决定培训需求的起始依据。 、绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差，然后决定是否可通过培训来纠正偏差。 绩效分析包括的步骤有：绩效评估 成本分析。绩效偏差的原因分析。开始解决“不能做”的问题。 、前瞻性培训需求分析培训需求的方法还有：主管的培训建议报告、人事记录、问卷调查、成就测验等。 培训计划制定的内容培训对象培训目标培训时间培训实施机构培训方法设施 现代培训课程设计的基本程序是：在需求调查与分析的基础上，明确课程的具体目标，根据目标的要求，安排课程内容，确定教学模式，组织课程实施者，准备培训教材，选择课程策略，制定课程评价标准，分配时间，安排场地。 培训课设计的九要素 课程目标课程内容教材课程实施模式 培训策略课程评价组织形式时间空间，指培训场地。 培训课设计注意事项 培训课程的效益和回报培训对象的特点课程的岗位相关性科学技术手段的发挥 培训效果的评估方法： 1、反应 2、学习 3、行为 4、成果 常用的培训方法：讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨法。 第九章 组织职业生涯管理职业是不同时间、不同组织工作性质类似职务的总和，是社会与个人或组织与个体的结合点。 职业生涯就是表示这样一个动态过程，它指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。 职业生涯由行为和态度两方面组成。主观内在特征是价值观念、态度、需要、动机、气质、能力、性格等。外在特征是职业活动中的各种工作行为。 职业生涯管理：主要是对职业生涯的设计与开发。 职业选择是人们从自己的职业期望、职业理想出发，依据自己的兴趣、能力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。 帕森斯提出了职业选择三要素：（简答题） 1）了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。这可通过人员素质测评和自我分析等方法获得。 2）分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。 3）上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又可获得的职业。 职业适宜性分析，就是要解决什么样的人适合做什么类型的工作。职业适宜性分析要从两方面进行：1）获取职业信息 2）对人的个性分析 霍兰德的人业互择理论 认为职业选择是个人人格的反映和延伸。 他将人格分为六种基本类型，即1、实际型，2、研究型，3、艺术型，4、社会型，5、企业型，6、传统型， 美国著名人力资源管理专家加里德斯勒在其代表作人力资源管理书中，将职业生涯分为五个阶段： 一、成长阶段二、探索阶段三、确立阶段 四、维持阶段五、下降阶段 组织在招聘时：1、要将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者。2、要尽可能全面了解候选人，身体素质、受教育的程度和工作经历。 进入组织初期，组织在职业生涯管理中的主要任务是： 1）了解员工的职业兴趣、技能，把他们放到最适合的职业上去2）进行岗前培训。3）挑选和培训新员工的主管。4）分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试5）协助员工作出自己的职业规划。 进入组织中期相当于职业生涯确立阶段的稳定子阶段和危机子阶段。 在这一时期