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学生优秀作品
一、第二次作业：选择你周围的一家书店，分析其外部环境。写一种1000字以内的分析汇报。
规定：简朴简介企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其重要的宏观环境原因，所在行业的竞争特点、竞争剧烈程度、竞争对手及竞争实力。
1、企业状况：上海新华书店文峰店
地 址：上海市浦东新区浦兴路801号文峰广场1F
重要业务：这家新华书店坐落在文峰广场。店内的书籍基本以教辅类为主。此外有许多给小朋友看的书籍。
值得一提的是这家书店提供某些打折的书，书籍虽然显得有点老，但都打五折左右，有多种古典
小说，也有婴幼儿书籍 。
2、市场细分状况：
（1）按行业细分：文学书店、考试书店、外文书店、自考书店、音乐书店、三联书店、网上书店等
（2）按企业性质分：国营书店、民营书店
3、宏观环境状况：
（1）该企业是国营新华书店的下属分店，以往的国营体系新华书店系统垄断了国内出版物的批发、零售渠道，
尤其是教材类图书更是由其专营。伴随出版社自办发行权限的逐渐放开，致使新华书店一统江山的市场格
局逐渐打破，但其庞大的渠道资源和网络还仍然存在。分析人士表达，目前教辅书的重要销售渠道还在新
华书店，从新华书店图书销量构造来看，教材的销量仍然比重最大，占据了其利润总额的63%。
（2）该企业低处开放的浦东新区金桥，居民的可支配收入水平较高，伴随浦东深入的人才引进政策的推进，
对人才的培养也已引起家庭的非常重视。
（3）社会文化环境强烈地影响着人们的购置决策和企业的经营行为，书店在图书的供应上已经转向适应居民需
求的书籍上来。
（4）文峰书店根据文峰广场的购物特点，考虑到购物父母小朋友的安顿，在书店内设小朋友专区，有专人看护，
变化了本来封闭式的销售模式，让读者零距离的读书看书，提高顾客的舒适度，从环境上吸引部分顾客。
4、所在行业的竞争特性：
大型综合类书店、专业类书店、教辅类书店、考试/自考类书店、网络书店多种均有自身特点和优势，竞争剧烈。
多种产业竞争中最残酷的一面不是竞优而是竞次，不停击穿竞争对手的底线。此时的竞争只可谓低水平低层次的
竞争。
日前，诸多业内专家呼唤中国的图书零售业应尽快转变意识，更新观念，依托服务、管理、品牌提高整体效益，
使书业走得更远。
首先，所面对的关键问题就是怎样满足新时期读者的阅读需要。价格战不过是现阶段书业竞争的形式，书业竞争
最终比拼的还是管理和人才。
另一方面，有些书店衰败的重要原因是管理分散，营销不统一，同步缺乏技术支持。就图书销售而言，必要的价格竞
争确实会刺激企业不停提高管理水平。从这个角度来看，现实中的价格战并非一无是处。
此外，按消费者的消费行为、消费模式不一样而划分为不一样的专业店，各店应当具有统一的管理平台和技术平台，
同一集团旗下的书城和大卖场假如可以充足调动集团的各项资源，在硬件和软件的建设上、在树立品牌形象上、在
产品推广与营销上互相配合，互相增进，形成合力，必然可以做到事半功倍。
最终，国外图书零售市场的发展历程及经验也可以成为借鉴。国内的诸多从业者在考察过发达国家的书店运行状况
时，发现是消费者的消费习惯决定了其图书的供应方式，并且国外书店不拼折扣拼服务。
5、重要竞争对手：
竞争对手如浦东商城路的东方书城、院校旁的考试书店，伴随电子商务的兴起，一批以网络为平台的图书销售渠
道对书店产生了一定的影响，当当网、卓越网这样的在线书商，也与实体书店形成了直接的竞争，并占有“零损
耗”等实体书店无法比拟的优势。
6、竞争能力分析：
上海新华书店文峰店具有地理优势（在浦东金桥地段没有大型的书店）和经济优势（地段的居民收入较高）及价值
观优势（开发区人才较多，重视知识爱学习的人较多），运用好企业的优势并充足理解竞争对手的状况有助于企业
应对多种状况，才能在竞争中立于不败之地。
教师评语：作品的长处是宏观环境的分析比较恰当地结合了详细的书店。局限性之处在于竞争对手的分析过于简朴。
二、第三次作业：假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一种企业使命，并阐明制定这一使命表述的理由，设计一种产品构造系列。字数控制在1000字以内。
企业名称：上海宝贝制衣有限企业
企业使命：为社会的未来提供安全，舒适，可爱的外表，并为他们的父母带来自信，为我们的股东投资增值，为我们的员工带来稳定的收入，并将一部份收益回馈社会
产品针对的顾客：幼儿（2-6岁）
产品构造系列：幼儿内衣，幼儿外衣，
我们是一家为幼儿提供服装的制衣企业，为何定位小朋友服装呢？由于小朋友是社会的未来，是父母未来的但愿，相对对于的消费需求及需求层次比较高的，家长们常常对自身较苛刻，而不会去苛刻孩子。此年龄段的小朋友其服装款式较为靠近，也一定程度上减少了研发与生产成本。因此企业决定此年龄段作为企业产品的方向。对小朋友产品人们往往安全是放第一位的，尤其是近期“三聚氰胺”事件，人们对安全问题愈加专注。当然舒适性，美观也是必不可少的。在此年龄段的小朋友对衣物并无甄别能力，因此所有的选择都是其父母为其做出的。父母的品位决定孩子的穿着，同步孩子的穿着也为家长带来自信。我们所提供的服装定位为中高档，由于此段消费群是人数最多的，父母的消费也许是中低端的，在孩子方面的花费，比他们对自身规定要高某些。
对于投资人的利益，我们每年的净利润按比例分派给投资人，当然也要预留一部份作为企业未来发展做储备。每年定期召开股东大会，公布企业经营状况，以及预报未来的市场开拓方向及也许碰到的问题。如现阶段是投资进行紧缩阶段，以国内市场作为重要市场，暂不发展国际市场等。最大程度的保证股东的利益。对于员工，为其提供良好的生活工作环境，提供高于同行业薪资水平的薪水。当然是在企业良好的条件下。股东大会邀请职工参与，理解企业的经营状况及未来发展方向。对于社会每年拨一部分款项为但愿工程，建更多的学校，也是与同样为小朋友提供服务。
对于我们的产品大体可分为两个大系：幼儿内衣与幼儿外衣，幼儿内衣又可分为男童内衣与女童内衣，内衣要重视安全性与舒适性。服装尤其是小朋友的贴身衣物，在甲醛、可分解芳香胺等有害物质残留，必须高于国标（GB18401-），当然高质量必然带来高成本，我们在生产工艺及技术方面做改善，来消化这部提成本。幼儿外衣又可分为运动系列，休闲系列及毛衫系列。幼儿的服装体现童趣，可爱，小朋友服装卡通图案是必不可少的元素，用当下电台较流行的卡通片中的图案做为品牌做推广。当然也加入些时尚元素，如：小朋友服装成人化元素等。还可根据男女童不一样特点选用面料，如男童较顽皮，轻易出汗，可选用吸汗排湿透气的面料等。同步保有自有品牌同步，也可做贴牌生产。
教师评语：企业使命表述合理，陈说理由比较充足。
局限性之处是对产品构造系列没有深入细化。
三、第四次作业：在牛排包装行业中，老式的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场喂养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小某些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装企业采用了一种完全不一样的战略改造了老式的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运送牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该企业的入厂牛群运送费用在老式价值链下是一种重要的成本项目，但目前可以因减少了长途运送而大大减少了；同步，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本。该企业采用的战略非常成功，从而获得了美国最大的牛肉包装企业的地位，一举超越了先前的行业领先者。
根据该例阐明
（1）该企业采用的是哪种竞争战略？
（2）该企业从哪些方面保证这种战略的运用？
答1：阐明：
（1）该企业采用的是成本领先战略的竞争战略；
（2）成本领先战略是指企业通过有效途径减少成本，使企业的所有成本低于竞争对手的成本，
甚至使企业成本成为同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
详细有(a)简化产品型成本领先战略；
(b)改善设计型成本领先战略；
(c)材料节省型成本领先战略；
(d)人工费用减少型成本领先战略；
(e)生产创新及自动化成本领先战略。
从题目的表述中可以看出俄亥俄州牛排包装企业从如下方面来保证成本领先战略的运用：
(1)建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运送牛群的地方，可以因减少了长途运送而大大减少入厂牛群运送费用。这些符合(e)生产创新及自动化成本领先战略；
(2)在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里；不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本，这些符合(b)改善设计型成本领先战略；
俄亥俄州牛排包装企业之因此获得了美国最大的牛肉包装企业的地位，一举超越了先前的行业领先者就在于他抓住了成本领先战略的两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而减少成本（如不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃）；二是改造企业价值链，省略或跨越某些高成本的价值链活动，从而减少成本（如自动化屠宰场的建立及地点的设置）。获得不一样于竞争对手的经营模式来获得较大的成本优势，然后采用低于同行业的销售价格一举占领市场。
答2：该企业采用的是成本领先战略。成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径减少成本，使企业的所有成本低于竞争对手的成本，甚至使企业成本成为同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要做到成本领先，重要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而减少成本；二是改造企业的价值链，省略或跨越某些高成本的价值链活动，从而减少成本。详细来说有简化产品、改善设计、节省原材料、减少工资费用、实行生产革新和自动化、减少管理费用等详细措施。
要实行成本领先战略应具有如下条件：⑴既有竞争企业之间的价格竞争非常剧烈。⑵企业所处行业的产品基本上是原则化或者同质化的。⑶实现产品差异化的途径很少。⑷多数顾客使用产品的方式相似。⑸消费者的转换成本很低。⑹消费者具有较大的降价谈判能力。除此之外，企业实行成本领先战略还必须具有如下技能和资源：⑴持续的资本投资和获得资本的途径。⑵生产加工工艺技能。⑶认真的劳动监督。⑷设计轻易制造的产品。⑸低成本的分销系统。
而俄亥俄州牛排包装企业通过改造老式的价值链，使企业实现了成本领先战略。
首先，该企业通过建立大型的自动化屠宰场，淘汰了手工加工牛肉的生产方式，加强了生产过程的创新及自动化，使之成为减少企业成本的重要基础。自动化生产不仅提高了企业的生产效率，更为企业接节省了很大一笔人力物力的支出。此外，自动化生产最明显的长处是省时省力，操作以便且出错率低；同步更减少了产品制作时间、加工时间，比老式的加工措施更好地保持了牛肉的新鲜程度。
俄亥俄州牛排包装企业通过建立自动化控制生产线，除了提高企业的生产效率和产品质量，也减轻了工人的劳动强度；同步自动化生产很好的为企业处理了技术难题、并改善了企业的生产工艺，使企业可以做到持续的大量生产，提高了企业的经济效益。
另一方面，俄亥俄州牛排包装企业还把屠宰场及农场建立在经济运送牛群的地方，充足运用地理位置优势，使农场、生产地、零售商之间处在一种合理运距之内，大大缩短了与零售商之间的运送距离。正所谓天时、地利、人和，地理位置是开拓市场的重要原因之一。生产地与零售商之间地理位置的邻近，可以减少两者之间的运送成本，信息互换成本，为企业节省了时间和资源，从而大幅度减少了产品的制作成本，为顾客提供更低价、更新鲜的牛肉，提高企业在牛肉销售市场的上的竞争优势。
此外，俄亥俄州牛排包装企业在加工厂将部分牛肉砍成小块牛肉再装入盒中。当这种小块包装的牛肉运送到零售商那里时，又省去了零售商再次分割大块牛肉的成本。通过这种事先在生产地分割成小块牛肉的措施，不仅对零售商有利，更由于少了分割大块牛肉这一环节使得该企业的产品在市场竞争中获得了价格上的优势，同步也处理了牛肉因整块运送而导致的高额牛肉废弃。
俄亥俄州牛排包装企业通过建立自动化生产线，合理选择农场与生产地的位置，以及改善产品的包装等方面减少了企业在人力物力等方面的成本，很好地运用了低成本领先战略，使企业在销售市场上获得了强有力的竞争优势，提高了企业的收入效益，使企业成为该行业中领先者。
教师评语：分析恰当,条理清晰。
第四次作业：牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享有驾车乐趣。
牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不一样品牌的产品。下面是该信用卡的重要功能：
（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，很快更将扩大到17000多座加油站。
（2）刷卡折扣优惠。12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享有1%折扣优惠。
（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享有双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。
（4）专题联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专题联名积分，凭此积分可参与不定期的积分兑换活动。
（5）消费奖励优惠。持卡人全面享有牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。
（6）尤其年费优惠。年刷卡消费满5笔或合计消费金额到达5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。
（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍及全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。
根据以上信息，试分析：
（1）中国工商银行与中国石油总企业的合作属于哪种类型的合作？
（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总企业各得到了哪些利益？
（3）试总结该种合作成功的条件。
答：
(1)：属于合作营销中的品牌合作.
(2):中国工商银行得到的利益：
a增长顾客群：在保有已经有信用卡重要功能的前提下，拓展衍生服务，使顾客数目增长。同步增长了盈利的也许性。（据测算，当信用卡发行银行的发行规模到达1000万张后来，信用卡部门才能开始盈利。）
b可以固定顾客群：车辆对燃油的需求是必须的，通过运用在中国拥有14000多家加油站企业的平台，持卡人无后顾之忧，实现无盲点加油。
C 增长盈利能力，银行信用卡的盈利重要靠三方面，免息期以外的滞纳金，年费，以及从合作商家刷卡消费所得佣金（一般在0.5％），因此刷卡加油能为工行带来利益。
d带动其他消费：有车族相对来讲是收入较高的群体，也是消费水平较高的群体，除了刷卡加油，还也许刷卡购物，餐饮等。
中国石油得到的利益：
a增长顾客群：工商银行是中国最大的商业银行(全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用)，网点众多，顾客广泛，持卡人加油，予以一定优惠，吸引持卡有车顾客加油需求。
b固定顾客群：把持卡加油顾客固定，人们不会到其最大的竞争对手（中石化）加油。
C增长盈利：顾客群增长，顾客群固定为中石油带来稳定与可观利润。
d品牌推广：能借助工行平台做品牌推广，使“中石油”更深入人心。
(3):合作成功的条件：
a:一种是中国最大的商业银行，一种是中国最大的石油化工企业，强强联手，在各自领域又拥有最多的网点，获取各自的利润。
b：可以减少品牌推广费用，互相运用渠道，实现品牌资源运用的最大化，扩大各自领域的品牌拥有率。通过品牌的强强合作,双方的品牌著名度得到深入提高,极大的增强了双方的竞争优势.
C:巩固已经有市场，拓展新市场，给加油持卡人的某些小利益：加油优惠，加油积分，道路救援等优惠措施固定顾客，吸引顾客（人的本性是贪婪的）。
d：作为持卡人来讲，在已经有信用卡功能的前提下，又有其他增值服务，更乐意选择用此卡。提供金融服务功能又兼有加油服务。也是人们乐意的选用的理由。
e：两大企业均有国资背景，也是合作成功的一大要素
教师评语：条理清晰,尤其是对"在该合作中中国工商银行和中国石油总企业各得到了哪些利益"的分析到位,局限性之处是对"合作成功的条件"分析不深刻,没有很好体现合作成功的重要条件是建设性伙伴关系。
四、第五次作业：总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上以教材第七章的内容，根据你对平时周围事件的观测，编制一道作品题，提出解答该作品题的规定。
规定：可以应用本章的主干知识及原理，所编制的事件真实（或可以发生）并有提炼与概括。
尤其提醒：本次任务的评分网上发贴状况占20%，编制的作品题占80%。
1、首先第七章是讲合作战略选择。它可分为4小点（合作营销、虚拟经营战略、战略联盟、企业集群战略）
（1）、合作营销是由两个或两个以上的企业联合开发一种营销机会。
（2）、虚拟经营战略是指企业在组织上突破有形界线，把某些功能虚拟化，仅保留优势、关键的部门，但却仍然可以完毕多种功能任务，实现经营目的的一种经营形式。
（3）、战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式构成的网络式联合体。
（4）、企业集群战略是指在某个特定产业中互有关联的、在地理位置上相对集中的若干企业和机构的集合。
2、根据我对平时周围事件的观测和发生我编制一道作品题。
上海通用汽车有限企业成立于1997年6月12日，由上海汽车工业（集团）总企业、通用汽车企业各出资50%组建而成。从诞生之日起，上海通用汽车就胸怀“国内领先并具国际竞争力”的远景目的，建构起基础坚实、有持续发展能力的世界级企业。上海通用汽车、、持续三年销量在国内乘用车市场排名第一。上海通用汽车也是唯一一家持续6年当选“中国最受尊敬企业”的汽车企业，堪称中国汽车工业的重要力量。
坚持“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，上海通用汽车不停以丰富、差异化的产品线和高效优质的服务满足日益增长的市场需求，成为“多品牌、全系列”汽车企业。上海通用汽车目前已拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰，以及萨博四大品牌，共二十四大系列八十多种品种的产品矩阵，覆盖了顶级豪华车、高档车、中高档车、中级车、大众普及型轿车及MPV、SUV等宽泛的领域，且各系列车型均具有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环境保护方面体现优越，在各自的细分市场中处在领先地位。
依托全球领先技术和产品资源，上海通用汽车架构起世界一流的精益生产体系，建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在整个业务链环节全面实行了汽车行业信息技术集成处理方案(SAP IS-Auto)。上海通用汽车建立了中国第一条具有国际先进水平的柔性化生产线实现不一样平台车型的共线生产，并将“原则化、制造质量、不停改善、缩短制造周期、员工参与”这五大原则贯穿于生产制造的全过程。7月，上海通用汽车通过了挪威船级社（DNV）和上海禾邦认证企业（NSF）的联合质量体系评审，成为国内第一家通过ISO\TS16949:认证的汽车制造企业。同步，还获得了ISO14001环境体系认证证书和OHSAS18001职业健康安全体系认证。
目前，上海通用汽车拥有浦东金桥、烟台东岳、沈阳北盛3大生产基地，共4个整车生产厂、2个动力总成厂，年总产能可达60万辆整车、10万台自动变速箱和57.5万台发动机，其规模与实力在国内汽车企业中位居前茅。
3、解答该作品题。
（1） 上汽与通用合作属于什么战略?
（2） 各自从中得到那些利益？
（3） 双方合作的动机是什么？
第五次作业：总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第四章的内容进行总结。
规定：本章的重要知识点、体会较深的案例、大事、自己搜集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。
尤其提醒：本次任务的评分网上发贴状况占20%，指定内容的总结占80%。
第四章 重要是理解企业进行生产经营活动和制定企业战略。首先，应确立企业在社会活动中所饰演的角色、企业性质、应从事的事业，即弄清企业的使命。通过对企业外部环境和内部条件的分析，企业懂得了自己在发展中将会碰到那些机会和威胁，具有哪些优势和劣势。这些都为战略目的的制定奠定了基础。为了使确定的战略目的可以实现，企业制定战略目的时还需要充足发挥自己所具有的优势和资源，有效运用外部环境所提供的机会；同步，战略目的要避开外部环境对企业所导致的威胁，对企业的弱点要可以加以防止或采用积极改善的态度。
第一节
概念：企业愿景的含义；企业使命的含义
理解要点：
企业愿景的作用；企业愿景规划的特点
企业使命的界定；企业使命的作用；企业使命的表述；企业使命的调整
第二节
理解要点:1）企业目的的概念
2）什么是企业目的体系
3）战略目的的作用；特性；内容
第三节
企业战略目的的制定重要是制定战略目的的原则过程，从而为企业管理者制定企业战略目的提供根据和可操作性。
理解要点：
1） 战略目的的制定原则
2） 战略目的的制定过程
3） 战略、环境、能力三者的关系。
案例：
辉煌集团曾经是驰名全国的饮料集团，辉煌集团的主导产品是一种汽茶。精确地讲，是一种具有茶叶成分的碳酸饮料。在上世纪90年代，国内的饮料产品还很单调，市场上也没有类似的产品，品牌也很少，远没有今天这样竞争剧烈。因此集团创业之初依托这个差异化产品很轻易获得了成功。鼎盛时期的1998年销售额一度到达了20亿元。集团老总风光无限，他给下属开会时总是把营销学常用的三大战略"差异化战略、集中一点的战略、低成本战略"挂在嘴边，尤其是对差异化战略情有独钟。
不过在后来的发展中，集团领导却陷入了严重的固步自封、刚愎自用的泥潭不能自拔。表目前脱离市场实际，对现代营销学断章取义，在产品开发和品牌延伸上迷失方向，一再失误：为效仿可口可乐企业的多品牌战略开发了"××就好"果味汽水系列，但由于粗制滥造主线无法与雪碧、芬达、醒目等竞争；又心血来潮开发了"×茶红酒"，盲目地实现品牌的跨行业延伸，这种非驴非马的嫁接产品，并不符合人们的消费习惯，也以失败告终。现金花费了不少，却一直没有想到最该研制的是丰富茶饮料系列的产品线，成果给对手以可乘之机。
1998年集团的辉煌业绩给对手康师傅一种重要的启示：大陆有十几亿人口，中国人有几千年的饮茶习惯，因此中国的茶饮料市场有巨大的潜力。这个已稳坐以便面第一品牌的对手发现了集团的失误：一直没有开发出纯茶饮品！于是1999年康师傅便率先推出了热灌装纯茶系列饮料，并赋予独具特色的产品诉求：绿茶：绿色好心情；冰红茶：冰力十足。
应当说，热灌装茶从工艺到内容都更符合人们的饮茶习惯。尤其适合不喜欢碳酸饮料的人群。当时康师傅并非一炮打响，而是经历了一段任何品牌在延伸扩张时都必然要经历的被认知的过渡期。以1999年上六个月为例，在各地都市的大卖场门前，我们与康师傅同步搞促销，集团的广告伞下围满了消费者，而康师傅那边却冷冷清清，在消费者心目中康师傅与以便面几乎成了同义词，忽然冒出个康师傅茶饮料来，人们一时还转不过弯儿来，更谈不上踊跃购置。不过开发精品是康师傅的宗旨，运作零售终端更是它的强项，在很短的时间内康师傅茶饮料在零售店就有了很高的铺货率、产品组合率和整洁划一的终端陈列形象，通过六个月多的宣传认知过程，尽管零售价位高于我们50％，还是凭借深受消费者青睐的口感质量打开了销路。
这时辉煌集团假如能抓住时机，迎头赶上，推出热灌装系列纯茶饮品，凭借当时已握有"×饮料第一品牌"的强大品牌优势，顶住康师傅的攻打，至少与康师傅平分秋色还是有把握的，但遗憾的是，集团老总为苛求差异化，钻进了牛角尖：既然康师傅推出了热灌装，我们跟在背面没意思，一定要推出与它不一样样的产品来！于是乎，磨磨蹭蹭过了一年多，集团的差异化产品终于露面了："变××"。这种饮料从外表看就是一瓶纯净水，与众不一样的是瓶口有个塞子，塞子里面是茶粉和糖精。消费者饮用时需拧开盖子，按破塞子，待茶粉和糖精漏入水中再把盖子拧好，用力摇摆瓶子以使茶粉和糖精溶解，然后再开盖饮用。
这种闭门造车式开发出来的所谓差异化产品与竞品相比有四大弱点：
饮料的重要功能是解渴，人们在天热口渴时买饮料本能的反应是即开即饮，满足解渴需要。享有自作过程的乐趣纯属主观臆造，不符合大众消费习惯；竞品的热灌装茶饮料里具有白糖、蜂蜜，口感绝对优于"变××"用糖精调出的怪甜；"变××"不合适冰镇，由于冰镇后茶粉轻易结块，不轻易溶解，与夏天人们喜欢饮用冰镇饮料的习惯背道而驰；"变××"的塞子质量不过关，二分之一以上的塞子手指头主线就按不动。在铺货时，有个店重规定厂家业务人员演示怎样按下塞子，摇摆溶解。成果业务人员连开了6瓶都没有按下去，羞得恨不能找个地缝儿钻进去。
针对这些问题，销售人员及时总结后书面报集团总部。但老总不为所动。还是首先坚信他的差异化战略是对的的；首先强调饮料不是高科技，是经典的冲动性购置产品，重要功能是解渴。质量不是重要原因。上面的广告加下面的陈列才是最重要的。
可是广告片拍出来谁也看不懂，谁也不喜欢。纵然是差异化，也要让广告把差异化卖点展现给大众啊，诸如怎样按下塞子，摇摆溶解，比热灌装茶的优越之处在哪里等等，这些所有没有。"变××"的广告片真像在变魔术：一种男人手拿产品，上下翻飞，口中念念有词："我要变，变！变！变！"成果就像孙悟空的金箍棒同样变出来了，谁都看得不知所云，丈二和尚摸不着头脑。不过老总一种人喜欢。广告打了六个月多，有的消费者买了仍然不知怎样饮用，愣把塞子拔下扔掉当水喝。
集团同步还花了许多冤枉钱在各地报纸刊登软性文章，袭击热灌装茶饮料损失营养等诸多缺陷，但消费者仍然不买这个账，照样是哪个品牌好喝便买哪个品牌的。为了进行究竟，老总孤注一掷，零售店每进一箱"变××"，便送1箱中塑"×茶"，宣传口号是"进多少，送多少，连本带利全给你！"这种赌徒式的铺货力度仍然未能挽救败局。折腾了六个月多，集团在这个差异化产品上损失了一种多亿，到了，集团不得不面对现实，开发生产热灌装茶饮料。但此时大势已去，银行又停止了信贷支持，面对市场败局，集团再也无力回天，一败涂地。
案例分析：
其实差异化是形式，市场需求才是内容。过度强调、盲目追求差异化无异于刻舟求剑。业内人士都清晰作为食品界巨头的娃哈哈，其创新产品历来很少，大多数都属于跟进型产品，但运作得仍然很好。差异化战略在同质化严重的市场中无疑如同一针强心剂，可使原本波澜不惊的市场陡添几分起伏。当然更重要的是，那些实行差异化战略的企业在获得短暂，甚至是长远的市场利益之际，也深深地影响着同行竞争者。不可忽视的是，差异化战略自身也是一柄双刃剑，尤其是需求缺乏差异的市场、自身欠缺创新和战略实行能力的企业不仅很难增进收益，相反也许会丢失原有的市场份额。从现实情形中发现，有些企业并没有使自己可以很好地适应差异化战略的实行规定期就草率引进，而只是出于一种盲从或跟风，纷纷将原本实行的很好的战略手段改张易辙。
体会：
在此案例中，我认为辉煌集团的老总太自认为是，刚愎自用，因此导致了集团最终的失败。同样是食品行业，康师傅却抓住了机遇。这阐明虽然是同一行业，但他们有不一样的企业愿景，因而有不一样的发展战略。由于企业所面临的环境不是一成不变的，这些变化往往会影响企业的前景，规定企业对自己的发展方向作出大幅度的调整。在变化自己的发展方向时，它们所选择的目的不是仅仅存活，而是持续不停的获得成功。因此，优秀的企业家和战略家应当具有一种敏锐的眼光，可以观测到顾客需求的变化和想法，在多种市场信号中，从战略的高度发明性地思索企业未来的发展方向。
该领域的热点问题：蒙牛细分出了"早餐奶"销售看好，成果各品牌的早餐奶纷纷登场；蒙牛的"酸酸乳"娱乐营销搞得如火如荼，各路"酸酸乳"便紧随其后，其中不乏全国著名品牌，但谁也不笑话谁。前面说到的"大骨面"刚一上市，背面就追上了一群"骨汤面"、"骨汤弹面"……等等，似乎这两年猪骨头与以便面有不解之缘；河北小洋人企业在国内率先开发了牛奶加果汁的"妙恋"果乳饮料并获得了良好的销售业绩，娃哈哈看在眼里，立即跟进了"营养快线"。并依托其强大的品牌实力，在广告和市场运作力度上压过前者。今年"营养快线"的销量超过"妙恋"已成定局。业内人士都清晰作为食品界巨头的娃哈哈，其创新产品历来很少，大多数都属于跟进型产品，但运作得仍然很好。因此，在这种市场环境中，与否不要创新只要跟风？品牌还与否重要？
第五次作业：总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上以教材第六章的内容，根据你对平时周围事件的观测，编制一道作品题，提出解答该作品题的规定。
规定：可以应用本章的主干知识及原理，所编制的事件真实（或可以发生）并有提炼与概括。
尤其提醒：本次任务的评分网上发贴状况占20%，编制的作品题占80%。
上海海拉电子有限企业重要产品是汽车电子产品，其总部在德国，供应方式原先是将世界各国的分企业生产的电子产品销往其在德国的总部，再有总部统一销售。由于欧洲及北美地区的劳动力成本远远不小于中国，因此在中国上海建立了该企业，德国总部将欧洲及北美地区的大部分电子产业放在中国生产，由于建在上海浦东金桥开发区，对进出口来说是比较以便的，并且上海的汽车行业在中国比较发达，因此得益于这几方面的原因，该企业打开了中国汽车零配件行业的市场，并引入欧洲先进的生产线，目前重要客户为上海大众，上海通用，汇众，一汽大众等等。
为了减少成本，该企业将大部分的进口件正在国产化，以此来减少成本，占领市场
1. 该企业采用了成本领先战略
成本领先战略是指通过有效的途径减少成本，使企业的所有成本低于竞争对手的成本，甚至是使企业成本成为同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略
把欧洲和北美的产能放入中国，将大大减少人工成本，且在上海这个进出口发达地区，对于其国外的客户及供应商的出货及到货提供了快捷，以便，迅速的口岸
2. 该企业要想继续保证目前的成本优势，就该继续往减少成本的方面做
一是要保证要比对手更有效的开展内部价值链的管理，来减少成本；二是改造企业的价值链，省略或跨越某些高成本的价值链活动，从而减少成本。详细来说有；
第一， 简化产品型成本领先战略，获得低成本最直接的方式，就是使产品简朴化。该企业可以设计产品，使某些或一部分产品在众多的汽车品牌中能形成共用，这种产品的诞生将极大的减少企业的固定成本的投资，对于已投入的资产能很快的折旧完，分摊到产品的成本会越来越低，不仅对企业有利并且也以便顾客
第二， 改善设计型成本领先战略。改善产品的设计或材料。该企业有许多原料来自国外进口，这其中会产生很大一部分物流的成本，并且国外件大多比国内件贵，因此该企业积极改善产品的原料，慢慢将部分进口件转为国产件，不仅材料单件价格节省了，并且还省了一大部分物流费用
第三， 材料节省型成本领先战略。这是该企业局限性之处，该企业应当积极研发，已符合原则为前提，设计出最节省材料又满足产品性能的产品，以此来获得成本优势。
第四， 人工费用减少型成本领先战略。该企业看到中国市场的优势----人力资源丰富，因此将欧洲及北美的部分业务拿来中国制造，不仅节省了人工成本，并且易于管理
第五， 生产创新及自动化型领先战略。为了到达更好的质量，引进先进生产线，为出高品质的产品打下基础，留给顾客一种好口碑，占领市场
最终, 该企业还运用地理优势在中国上海打开了市场，不仅将产品打入中国，还增长了企业的利润。
当然竞争战略有诸多种，除了成本领先战略，尚有重点集中战略，差异化战略，市场领导者战略，市场挑战者战略，市场跟伴随战略，市场补缺者战略等等，以上事件只是运用了成本领先战略来分析，其实一种企业要发展，必须考虑多种内在外在的原因，不能单单只考虑首先，企业的发展是多方面的。
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