2024年人力资源管理师课后习题参考答案.doc

人力资源管理师课后习题参考答案第一章 人力资源规划1. 请分析企业战略与组织结构的关系。答：1) 组织结构的功效在于分工和协调，是确保战略实行的必要伎俩。组织结构服从战略。（钱德勒）2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采取适合的组织发展战略，对组织结构做出对应的调整。重要战略有：l 增大数量战略。在行业处在发展阶段，只需采取简单的结构或形式。l 扩大地区战略。伴随企业深入发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。l 纵向整合战略。在行业增加阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。l 多个经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多个经营战略，依照规模和市场情况，分别采取矩阵结构或经营单位结构。2. 请分析组织结构的外部环境。答：l 政治和法律环境l 经济环境l 科技环境l 社会文化环境l 自然环境3. 简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。答1) 组织结构设计的程序l 首先应充足考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响原因，选择最佳的组织结构模式l 依照所选的组织结构模式，将企业划分为不一样的、相对独立的部门。l 为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织结构设置。l 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。l 依照环境的变化不停调整组织结构。2) 部门结构不一样模式的选择l 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具备明确性和高度稳定性。缺陷是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，极难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适合用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式合用范围较小。l 以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具备较强的适应性。缺陷是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采取l 以关系为中心设计的部门内部结构一般出目前某些尤其巨大的企业或项目之中，如某些跨国企业。从本质上说，它只是将其他组织设计标准加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。4. 简述组织结构诊疗的内容和程序。答1.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现实状况和存在的问题。重要调查资料有 l 工作岗位阐明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。l 组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采取金字塔式的体系图。l 管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。 2.组织结构分析：通过度析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析重要有三方面。l 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的变化，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能能够取消或合并？l 哪些是决定企业经营的核心性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。l 分析各种职能的性质及类别。3.组织决议分析：其要考虑的原因有 决议影响的时间 决议对各职能的影响面 决议者所具备的能力 决议的性质4.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求他人予以何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？5. 简述组织变革实行的程序和方式答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：1) 组织结构诊疗。其中包括：1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现实状况和存在的问题。重要调查资料有 工作岗位阐明书 组织体系图 管理业务流程图 2.组织结构分析：通过度析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析重要有三方面。l 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的变化，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能能够取消或合并？l 哪些是决定企业经营的核心性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。l 分析各种职能的性质及类别。3.组织决议分析：其要考虑的原因有 决议影响的时间 决议对各职能的影响面 决议者所具备的能力 决议的性质4.组织关系分析：2) 实行结构变革：1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆重要有如下几点：企业经营业绩下降 组织结构自身病症的显露 员工士气低落2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：因为改革冲击我们已习惯了的工作措施和已经有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为确保变革的顺利进行，应事先采取如下对应措施：l 让员工参加组织变革的调查、诊疗和计划，使他们充足认识变革的必要性和变革的责任感。l 大力履行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。l 大胆起用年富力强和具备开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。3) 企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考查变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。6. 简述组织结构整合的依据及过程。答企业结构整合的依据：结构整合重要在于处理结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为通过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不一样的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织组员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。企业结构整合的过程：确定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段7. 简述企业人员规划的内容和作用。答企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。l 狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划l 广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）企业人力资源规划的作用：l 满足企业总体战略发展的要求。l 促进企业人力资源管理的开展。l 协调人力资源管理的各项计划。l 提升企业人力资源的利用效率。l 使组织和个人发展目标相一致。8. 请对企业人员规划的环境进行分析。答有内部及外部环境之分外部环境包括：l 经济环境，其重要影响体目前经济形势和劳动力市场的供求关系上。l 人口环境，其原因包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。l 科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等l 文化法律原因，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响原因。内部环境包括：l 企业的行业特性l 企业的发展战略l 企业文化l 企业人力资源管理系统9. 简述人力资源预测的内容、原理和作用。答原理：惯性原理、有关性原理、相同性原理企业人力资源预测内容分为：l 企业人力资源需求预测l 企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（伴随企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测l 企业人力资源结构预测l 企业特种人力资源预测企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保存和吸引企业对口人才，从而取得和保持企业的竞争优势。其作用重要表目前对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。10. 分析人力资源需求预测的影响原因。答l 用户需求的变化（市场需求）l 生产需求（或企业总产值）l 劳动力成本趋势（工资情况）l 劳动生产率的变化趋势l 追加培训的需求l 每个工种员工的移动情况l 旷工趋向（或出勤率）l 政府方针政策的影响l 工作小时的变化l 退休年龄的变化l 社会安全福利保障11. 列举并简述你所懂得的人力资源需求预测的分析措施。答可分为定性预测和定量预测两大类定性预测：l 经验预测法：是利用既有的情报和资料，依照有关人员的经验，结合我司特点，对企业人员需求的预测。可采取自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和提议，征得上级同意；自上而下即由企业经理先确定出企业总体用人目标和提议，然后由各级部门自行确定用人计划。l 描述法，是指人力资源计划人员能够通过对本企业组织在将来某一时期的有关原因的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业将来的人力资源预测规划。l 德尔非法，又称教授评定法，一般采取问卷调查的方式，听取教授对企业将来人力资源需求量的分析评定，并通过数次重复最后达成一致意见。第一轮：提出预测目标和要求，确定教授组，准备有关资料，征求教授意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付教授组讨论评价，然后由预测组织统计整顿。第三轮：修改预测成果，充足考虑有关教授意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请教授提出最后意见及依据。这种措施既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合教授们的意见来预测某一领域的发展情况，适合于对人力需求的长期趋势预测。定量预测：l 转换比率法l 人员比率法l 趋势外推法l 回归分析发l 经济计量模型法l 灰色预测模型法l 生产模型法l 马尔可夫分析法l 定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、百分比定员法l 计算机模拟法12. 列举并简述你所懂得的人力资源供应预测的分析措施。答分为内部供应预测和外部供应预测：l 人力资源信息库，从人力资源信息库中能够获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不一样人员可分为：技能清单、管理才能清单。l 管理人员接替模型l 马尔可夫模型13. 怎样进行企业人员的供需平衡分析？答企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供不小于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一个浪费。当供不应求时，要依照详细情况选择不一样方案以防止短缺现象的发生。l 将符合条件，而又处在相对富裕状态的人调往空缺位置。l 如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应确定外部招聘计划。l 如短缺现象不严重，且员工乐意延长工作时间，则能够依照劳动法要求，制定延长工时适当增加酬劳的计划。l 提升企业资本技术有机组成，提升工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。l 制定聘任非全日制暂时用工计划，如返聘已退休者，或聘任小时工等。l 制定聘任全日制暂时用工计划。处理企业人力资源过剩的措施有：l 解聘某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。l 合并关闭某些臃肿的机构。l 激励提前退休或内退。l 加强培训工作，提升员工整体素质。l 减少工作时间，减少工资水平。l 减少工作完成量，减少工资水平。14. 简述制定人员规划应遵守的标准及详细制定程序。答标准：l 确保人力资源需求的标准。l 与内外环境相适应标准。l 与战略目标相适应的标准。l 保持适度流动性的标准制定程序l 调查、搜集和整顿包括企业战略决议和经营环境的各种信息。l 依照企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业既有人力资源情况，为预测工作准备精准而翔实的资料。l 在分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采取定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测措施对企业将来人力资源供求进行预测。l 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种详细的调整、供不小于求或供小于求的政策措施。l 人员规划的评价与修正。对实行过程及成果进行监督、评定，不停调整规划。15. 简述人力资源信息系统的内容与作用。答人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、统计企业每个员工技能和体现的功效模拟信息库。针对不一样人员，又可分为如下两类：技能清单，针对一般员工重要包括如下资料：l 员工的工作岗位、经验、年龄等l 简介员工的技术能力、责任、学历l 对员工工作体现、提升准备条件等的评价l 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作体现的评价管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决议提供有关信息。其重要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、目前的管理业绩等。人力资源信息系统能够详细统计企业内部人员的知识和技能情况，能够使企业愈加合理有效的使用人力资源。人力资源管理师课后习题第二章招聘与配备一. 简述员工素质测评的基本原理、类型和重要标准。1. 原理：l 个体差异原理 人与人不一样l 工作差异原理 岗与岗不一样l 人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作酬劳与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。2. 员工素质测评的类型：l 选拔性测评 目标：选拔优秀员工 特点：a.强调测评的辨别功效。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具备灵活性。e.成果体现为分数或等级。l 开发性测评 目标：以开发员工素质l 诊疗性测评 目标：了解现实状况或查找根源 特点：a.测评内容或精细或广泛。b.成果不公开。c.有较强的系统性。l 考核性测评 目标：判定或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。b.成果要求有较高的信度与效度。3. 员工素质测评的重要标准：l 客观测评与主管测评相结合l 定性测评与定量测评相结合l 静态测评与动态测评相结合l 素质测评与绩效测评相结合l 分项测评与综合测评相结合二. 简述员工素质测评量化的重要形式和测评标准体系。1. 员工素质测评量化的重要形式：（详细内容看书 P76 选择题）l 一次量化与二次量化l 类别量化与含糊量化l 次序量化、等距量化与百分比量化l 当量量化（权重）2. 员工素质测评的标准体系：（详细内容看书 P79-84了解）l 素质测评的要素，一般由标准、标度和标识3个要素l 测评标准体系的组成，分为横向和纵向结构2方面（内容看书P81-82 选择）l 测评标准体系的类型，：a.效标参考标准体系，是依据测评内容与目标而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。b.常模参考性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。三. 简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和措施。1. 品德测评：l FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评措施。l 问卷法，采取问卷形式测评品德是一个实用、以便、高效的措施。（16PF、EPQ、MMPI）l 投射技术测评法，其特点a.目标具备隐蔽性。b.内容的非结构性与开放性。c.反应的自由性。2. 知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知识、了解、应用、分析、综合、评价。3. 能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评四. 简述素质测评的准备、实行、成果调整和综合分析的步骤和措施。1. 素质测评的准备：l 搜集必要的资料l 组织强有力的测评小组l 测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目标。b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参考标准。c.编制或修订员工素质能力测评的参考标准。l 选择合理的测评措施 一般采取4个指标 即效度、公平程度、实用性和成本。2. 素质测评的实行：l 测评前的动员l 测评时间和环境的选择l 测评操作程序 包括测评指引到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89）3. 素质测评成果的调整：l 引起测评成果误差的原因1) 测评的指标体系和参考标准不够明确2) 晕轮效应3) 近因误差4) 感情效应5) 测评人员训练不足l 测评成果处理的常用分析措施1) 集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数2) 离散趋势分析3) 有关分析4) 原因分析l 测评数据处理4. 综合分析测评成果：l 测评成果的描述 分为数字和文字描述l 员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准l 测评成果分析措施 3种 1) 要素分析法是依照每个测评指标的测评成果，再依据素质测评参考标准的内容，进行要素分析的一个措施。2) 综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评成果的一个措施。3) 曲线分析法五. 阐明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。1. 面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目标和程序，进行面谈、相互观测、相互沟通的过程。其特点：l 以谈话和观测为重要工具l 面试是一个双向沟通的过程l 面试具备明确的目标性l 面试是按照预先设计的程序进行的l 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的2. 面试的类型l 依照面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。l 依照面试实行的方式，可分为单独面试与小组面试。l 依照面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。l 依照面试题目标内容，可分为情景面试和经验性面试。3. 面试的发展趋势l 面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。l 结构化面试成为面试的主流l 提问的弹性化l 面试测评的内容不停扩展l 面试考官的专业化l 面试的理论和措施不停发展4. 面试的基本程序l 面试的准备阶段1) 制定面试指南2) 准备面试问题3) 评定方式确定4) 培训面试考官l 面试的实行阶段1) 关系建立阶段2) 导入阶段3) 核心阶段4) 确认阶段5) 结束阶段l 面试的总结阶段1) 综合面试成果a.综合评价。b.面试结论（看书P106）2) 面试成果的反馈a.了解双方更详细的要求。b.有关协议的签订。c.对未被录用者的信息反馈。3) 面试成果的存档l 面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。六. 简述面试的常见问题与实行技巧。1. 面试中常见的问题：l 面试目标不明确l 面试标准不详细l 面试缺乏系统性l 面试问题设计不合理l 面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力2. 面试的实行技巧（看看P109-110）l 充足准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通七. 简介结构化面试的实行程序和开发措施。（开发措施未总结）1. 构建素质模型l 组建测评小组l 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。l 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特性l 将测评成果进行综合，列出招聘岗位素质表l 将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。2. 设计结构化面试提纲l 确定素质测评指标l 请教授针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。l 将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检查其有效性。l 编写结构化面试大纲。3. 制定评分标准即等级评分表4. 培训结构化面试考官，提升结构化面试的信度和效度l 要求考官具备有关的专业知识l 要求考官有丰富的社会工作经验l 要求考官掌握有关的测评技术l 要求考官具备良好的个人品德和涵养5. 结构化面试及评分6. 决议八. 简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。1. 行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息。一是应聘者过去的工作经历。二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下：1) 用过去的行为预测将来的行为2) 识别核心性的工作要求3) 探测行为样本2. 行为描述面试的假设前提1) 一个人过去的行为最能预测其将来的行为。2) 说和做是截然不一样的两码事。3. 行为描述面试的要素1) 情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。2) 目标，即应聘者在这情景当中所要达成的目标。3) 行动，即应聘者为达成该目标所采取的行动4) 成果，即该行动的成果，包括积极的和非积极的成果，生产性的和非生产性的成果。九. 简述招聘决议中的群体决议措施。1. 建立招聘团体，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团体后可采取各位招聘人员相互评价的措施来确定各自的评价权重。2. 实行招聘测试，依照招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3. 作出聘任决议，依照评分表中的排名成果作出决定。十. 简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺陷。1. 无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（69人），在要求时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观测者给每一个应试者评分。2. 无领导小组讨论的类型：l 依照讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。l 依照是否给应聘者分派角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。3. 无领导小组讨论的优点：l 具备生动的人际互动效应l 能在被评价者之间产生互动l 讨论过程真实，易于客观评价l 被评者难以掩饰自己的特点l 测评效率高4. 无领导小组讨论的缺陷：l 题目标质量影响测评的质量l 对评价者和测评标准的要求较高l 应聘者体现易受同组其他组员影响l 被评者的行为仍然有伪装的也许十一. 简述无领导小组讨论的操作流程。1. 前期准备：l 编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）l 设计评分表（评分标准、评分范围）l 编制计时表（发言时间是测试点之一）l 对考官的培训（培训与模拟评分）l 选定场地（环境与场地安排）l 确定讨论小组（6-9人 同质 陌生）2. 详细实行阶段：l 宣读指引语（规范）l 讨论阶段（观测与讨论）3. 评价与总结：考官从如下几方面评定l 参加程度l 影响力l 决议程序l 任务完成情况l 团体气氛和组员共鸣感十二. 简述无领导小组讨论题目标类型、设计原理和流程。1. 无领导小组讨论题目标类型：l 开放式问题 如，事业的成功取决于哪些原因？l 两难式问题 两条信息上报一条l 排序选择型问题 （多项选择问题，如遇险问题）l 资源争夺型题目 6城市申办城市运动会l 实际操作型题目 搭积木2. 设计题目标原理：l 联系工作内容l 难度适中l 具备一定的冲突性3. 无领导小组讨论的流程：l 选择题目类型 l 编写初稿1) 团体合作2) 广泛搜集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询有关信息l 调查可用性 重要在于确认是否广为流传l 向教授咨询 咨询如下内容：1) 题目是否与实际工作相联系，能否考查出被评者的能力。2) 假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。3) 题目是否需要继续修改完善l 试测 题目标难度 平衡性l 反馈、修改、完善1) 参加者的意见2) 评分者的意见3) 统计分析的成果十三. 简述结构化面试问题的类型。（自加题）1. 背景性问题 2. 知识性问题 3. 思维性问题 4. 经验性问题 5. 情境性问题 6. 压力性问题 7.行为性问题 十四. 简述员工招聘时应注意的问题。（自加题）1. 简历并不能代表本人2. 工作经历比学历更重要3. 不要忽视求职者的个性特性4. 让应聘者更多地了解组织5. 给应聘者更多的体现机会6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7. 关注特殊员工8. 谨慎做决定9. 面试考官要注意自身形象人力资源管理师课后习题3一、简述员工培训计划与教学制定的程序和措施：1、培训需求分析l 目标 明确员工既有技能水平和理想状态之间的差距l 措施 测评既有成绩，估量它与理想水平的差距2、工作岗位阐明l 目标 搜集有关新岗位和目前岗位要求的数据l 措施 观测查阅有关报告文献3、工作任务分析l 目标 明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难l 措施 对将要包括的培训进行分类和分析4、培训内容排序l 目标 排定各项学习内容或议题的先后次序l 措施 界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序5、描述培训目标l 目标 编制目标手册l 措施 任务阐明和有关摘要，对阐明文字推敲、润色、加工6、设计培训内容l 目标 依照培训目标确立培训详细项目和内容l 措施 聘任教授或借助中介机构选择培训科目7、设计培训措施l 目标 依照培训项目标内容选择培训方式措施l 措施 采取经验总结、小组讨论、教授咨询等多个形式提出详细对策8、设计评定标准l 目标 选择测评的工具，明确评定的指标和标准l 措施 采取模拟试验或聘任教授对测评工具、评定指标和标准进行初步评价9、试验验证l 目标 对培训规划的评析，发觉其优缺陷，并进行改进l 措施 征求多方意见或进行试验试点进行诊疗，找出议题并修改完善2、我国常用的教学设计程序1）确定教学目标2）阐明教学目标3）分析教学对象的特性4）选择教学方略5）选择教学措施及媒体6）实行详细的教学计划7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正二、简述培训课程要素、培训课程设计的标准和程序1、培训课程的要素1）课程目标 2）课程内容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学方略 6）课程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师11）学员2、培训课程设计的基本标准1）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企业培训功效的基本目标，进行人力资源开发3、培训课程设计的程序1）培训项目计划，包括三个层次：企业培训计划 课程系统计划 培训课程计划2）培训课程分析，重要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的搜集、可咨询客户、学员和有关教授及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容确实定，包括内容的选择 内容的制作 内容的安排6）课程演习与试验7）信息反馈与课程修订三、培训课程内容的基本要求（大纲）1、有关性 其内容选择要与企业实际相结合、要能积极适应企业的发展趋势2、有效性 这是判断培训水平高低的一个重要标准3、价值性 培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求四、简介培训教师的起源，特点及选聘标准 各种培训资源的类型与特点（大纲）1、企业外部培训师优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资2）可带来许多全新的理念3）对学员具备较大的吸引力4）可提升培训档次，引起企业重视5）轻易营造气氛，取得良好的培训效果缺陷：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险2）教师与企业及学员之间缺乏了解，也许减少培训合用性3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵4）聘任成本较高开发途径：1）大中专院校教师2）专职培训师3）顾问企业聘任培训顾问4）聘任本专业的教授、学者5）通过网络联系、寻找2、企业内部的培训师优点：1）了解企业、培训有针对性、利于提升培训效果2）与学员相互熟悉之间交流顺畅3）培训相对易于控制4）成本较低缺陷：1）不易在学员中树立威望，影响学员参加度2）内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍3）看待问题受环境影响，不易上升高度3、培训教师的选配标准1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2）对培训内容所包括的问题有实际工作经验3）具备培训讲课经验和技巧4）能纯熟合用培训教材及工具5）具备良好的交流与沟通能力6）具备引导学员自我学习的能力7）善于在课堂上发觉并处理问题8）积累与培训内容有关的案例与资料9）掌握培训内容所包括的某些前沿问题10）拥有培训热情和教学愿望五、简述培训伎俩的设计措施1、针对不一样的课程内容选择与之相适应的培训措施2、从学员的差异性出发，设计适合的控制伎俩3、充足考虑学员的兴趣与动力4、评定伎俩