2024年让下属执行的领导艺术文档.doc

让下属100%执行的领导艺术

第一讲 行为不等式—ABC分析法（上）

执行漏斗——在上司和下属之间

1.上司对下属的期望
在企业中，上司往往对下属抱有如下期望：
Æ 达成工作目标
Æ 自动自发
Æ 没有任何借口
Æ 超越领导期望
Æ 追求效率
Æ 责任

2.员工的想法
员工则常常存在如下想法：
Æ 不清楚该做什么
Æ 让做的都做了
Æ 不清楚做到什么程度
Æ 以为已经做好了
Æ 已经尽力了，确实有困难
Æ 凭什么让我做这么多
Æ 上司有问题

3.执行漏斗
上司和下属之间常常存在这么某些执行漏斗：
Æ 不懂得或误解
Æ 力不从心
Æ 有能力无动作
Æ 员工以为自己正在按上司的指令做事
Æ 做了没好处
Æ 该做的都已经做了
于是，组织中诸多目标的实现，以及意图的履行就因此而产生了困难。

4.员工的状态分析
员工一般有如下四种状态：
Æ 高能力高意愿
Æ 低能力高意愿
Æ 高能力低意愿
Æ 低能力低意愿
高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被裁减的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多个方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，协助他们提升能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相称的比重，也是本课程重要针正确讨论对象。

ABC分析法

1.定义
ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够体现出正确行为，但却不体现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指如下含义。
Æ A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。
Æ B：行为，
指当事人的行为体现。
Æ C：后果，
事情所带来的后果，以及有关的强化或处罚原因。

2.思绪
老式分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思绪是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，以为后果才是对行为的强化性原因。

【案例1】
日常生活中的范例
日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子也许会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。
开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。
借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。
“狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。

【案例2】
企业中的范例
不按时交报表。某些企业要求每个月25号交报表，A是企业的这个要求，B是不按时交报表，C则是需要数次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不积极交表。
为企业提出合理化提议。A是组织需要员工提出提议，B是提交提议，C是也许没有得到回应甚至遭到嘲笑，假如这么的话便会影响员工的积极性。
指出他人过错。A是工作仔细负责，B是指出他人的过错，C则是也许会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作仔细负责的态度，对工作导致悲观影响。

前因、后果对行为的影响（上）

1.影响作用比重
国际上对管理方面的研究成果表白，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此假如要想去变化一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有：
Æ 培训
Æ 制度
Æ 规范
Æ 个人技能
Æ 通知、通告
Æ 愿景描绘
Æ 要求、重申
Æ 职责
Æ 指令、命令
Æ 目标、计划
Æ 谈心
Æ 倡导

2.前因的滥用
对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，很快便又恢复原状。这是因为虽然行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有变化，行为的方式仍然得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果明显。而在实际管理中，企业往往过多地此前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，导致前因的滥用。

3.对后果的关注
假如希望出现或变化某种行为，就应当尤其关注后果，使之在各方面利不小于弊。好的领导者重要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，悲观的后果会使行为不再出现。

第二讲 行为不等式—ABC分析法（下）

前因、后果对行为的影响（下）

4.启示
许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。不过，他们却忽视了最重要的行为后果，忽视了前因只是为行为的出现提出了条件，但并不确保行为一定出现。因此，对于执行力的了解，更应当以为它是一个成果，而不是一个原因。

前因面临的问题

虽然前因对行为的影响只占20%，不过仍然十分重要。假如缺乏某些前因，组织里诸多事情也许也无法做好，如制度规范、职业化、基本的组织架构等。前因自身面临着某些问题。

1.重经营轻管理
中国不少企业近年来存在着一个机会主义的心态，以为抓住一个机遇，做出一个正确的决议，企业就会一下发展起来，于是相信一个忽然的决议，能够对企业的发展起到至关重要的作用。这本是经验之谈，但对机遇关注过多，往往会对基本的管理层面不太在乎，或是感到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处。这么对基本的制度、流程、规范的关注往往就不够。

2.个性化管理
个性化管理就是常说的组织中的随意性很大，个人色彩非常浓厚的情况。重要包括如下内容。
Æ 移动靶现象
即企业领导所制定的目标常常变来变去，重制定、轻维护，随意性较大，缺乏稳定发挥的平台，使下属极难领会领导意图及执行。
Æ 运动式管理
也就是管理像搞运动同样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。这么存在两个致命的弊端：
① 职责不清：运动式管理中投入的人力过多，但职责便会因此不清，工作体现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。
② 打破专业分工：运动式管理往往打破了企业中的专业性和专业分工，导致组织的制度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。
Æ 情绪化管理
有些领导在工作中很情绪化，因此便会养组员工投领导所好，看领导脸色行事的不良风气，制度便会因此破坏，缺乏了这个平台，执行也就成了一句空话。

3.缺乏沟通和管理

诸多上司与下属之间沟通不足，这重要指目标与指令没有清楚地表述出来，缺乏传输，并且没有进行确认了解，体现是往往采取下达式的指令。

前因的改进思绪

1.做好管理的基本功
对于企业基本的制度框架，要做到维护不小于制定，确保规则制度的良好运转，防止问题积重难返。

2.职业化
职业化是处理人的行为对接的问题。诸多企业中的经理人、员工都很优秀，可组织在一起就无法体现出效果，这是因为职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺乏管理的要求动作，缺乏共同语言和行为规范。在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术，做到既有共性，又有个性。

3.法治为主，人治为辅
目前企业中共同的想法是：以法治为主，以人治为辅。
Æ 法治为主
企业组织中的规则制度能够分为核心性管理制度和次核心性标准、制度。前者是绝对不能违背的，需严格遵守，后者则是能够依照实际情况判定是否合用的，不合理的次核心性标准、制度甚至能够被修改。
Æ 人治为辅
企业中也应存在诸多人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、工作方式等。

第三讲 怎样使员工100％执行（上）

强化理论概述

1.什么叫做强化
强化是指伴随人的行为之后所发生的某种成果，会使以后的这种行为发生的也许性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意成果的行为，以后会常常得到重复，即得到强化；反之，那些产生悲观或令人不快成果的行为，以后重新产生的也许性很小，即没有得到强化。

2.塑造行为的四种方式
强化理论简单地说就是：一个人的行为实际上是塑造出来的。
塑造行为能够通过如下四种方式进行强化：
Æ 正强化
Æ 负强化
Æ 消退
Æ 处罚

图2-1 四种强化方式示意图

四种强化方式

（一）正强化

1.定义
所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。方式重要有：
Æ 奖励
Æ 认可
Æ 赞美
Æ 提升

2.要点
正强化的要点有：
Æ 强化物要恰当，是其想要的。
Æ 强化要有明确的目标性和针对性，必须按所希望的行为出现而实行。
Æ 反应与强化的次序，必须确保激发所希望的行为再度出现。

（二）负强化

1.定义
当某件不符合要求的行为有了变化时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、处罚等），从而使其变化后的行为再现和增加。方式重要有批评和指责等。

2.要点
负强化的要点是：
Æ 事先必须确有不利的刺激存在。
Æ 通过清除不利刺激来激励某一有利行为，要待这一行为出现时再清除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系。

（三）消退

1.符合的情况
消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退重要有如下两种情况：
Æ 情况一
对某种行为不予理会，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退。
Æ 情况二
对本来用正强化建立起来的，以为是好的行为，因为疏忽或情况变化，不再予以正强化，使其出现的也许性下降，最后完全消失。对此，经理人应注意，对员工积极行为不认可、不激励，自身就是不表态的表态，就是意味着使积极行为消退。

2.组织衰退现象

企业中往往也是这么：前几年创业热情高涨，但伴随时间的流失，慢慢便都懈怠了，优良老式也慢慢消失了，这就是所谓的组织衰退现象。

（四）处罚

1.定义
处罚就是用强制、威胁性的成果，来创造一个令人不愉快的、痛苦的环境，或取消既有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的也许性。

2.注意事项
管理者应注意，处罚不但仅是为了处罚，而核心是为了使所不期望的行为以后不要再发生。

强化理论的详细应用

1.员工做得好时
Æ 应当予以正强化
促使好的行为重复出现。
Æ 不应当消退
对好的行为视而不见，会使好的行为消失。
Æ 不应当受到处罚
受到处罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。

2.员工做得不好时
Æ 不应当予以正强化
假如奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。
Æ 应当予以处罚
虽然处罚是最后的、补充性的，不过一定要有处罚，并且要果断，因为对坏的行为不处罚就是纵容（奖励）。

糟糕的员工是被经理塑造出来的（上）

糟糕的员工往往是被经理塑造出来的，因为诸多经理在执行方面存在着某些问题。

1.员工做了好事却受到处罚
假如对于员工好的行为予以处罚，那么好的行为将不再发生，甚至会变成截然相反的报复性的行为。然而企业中却常常出现这种员工做了好事却相称于受到处罚的现象。
Æ 比慢现象
组织中本来应当比谁的效率高，但在某些组织中，员工们比谁干得慢。这也许是因为：
① 虚假的团体精神。某些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必须协助工作未完成的人员，美其名曰为“团体精神”。但成果是早完成工作的人遭到了变相的处罚，成果，员工都故意识地延长工作时间，以防止增加自己的工作量。
② 顾及评分。最早完成工作而下班的人员，往往会被经理以为不够“勤奋”、“积极”，因而在考核时评分偏低或予以冷眼。工作拖拉，但时间连续长的反而被视为勤奋，于是员工中徐徐出现了延长工作时间的“比慢”现象。
Æ 比少现象
组织中本来应当比谁完成的工作多，但某些组织中却往往是比谁工作做得少。这是因为在这些组织里，假如能干，管理者交给他的工作会越来越多，而不太能干的人，上司一般就不会交给他多少工作，这么假如考核激励机制又不能配合好的话，能干的人多干也没有奖励，不被认可，反而变成了一个处罚，员工自然积极性大减，为了逃避繁重的任务而故意少做事情。

第四讲 怎样使员工100％执行（下）

糟糕的员工是被经理塑造出来的（下）

Æ 比傻现象
在某些组织中，员工故意装傻藏拙，不积极提出提议或是尝试某项挑战性工作，这是因为：
① 员工提出工作中的提议时，某些管理者往往会说，好主意，交给你负责吧。这么谁献策谁就要多做工作，久而久之员工虽然有了新提议，也不会轻易提出了。
② 员工独自决定尝试做某项工作失败了，成果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。
Æ 比差现象
企业中往往有这种情况，某些员工体现优秀，但管理者却不敢表扬，怕其遭到袭击或使团体中关系变得担心，于是反而下拉优秀者的评分，并自以为是在保护这些下属。然而调查表白，因管理者故意平衡而被下拉评分的优秀下属，绝大多数会因此心生不满，他们会以为自己的上司不能公正、实际地评价自己的体现，对自己是一个很大的损害，工作热情受到了严重挫伤，于是不再信任这种上司，并会因此减少自己的绩效标准。
Æ 袖手旁观现象
某些管理者在员工的积极行为遭到袭击时袖手旁观，或者当和事佬，而不明确表态支持正确行为。这么做与以上几个现象同样，只会导致组织整个能力的下降。

【案例】
某企业发出倡议请员工给企业的内部刊物积极投稿，某位员工投稿很积极，却遭到同事们的讽刺和讽刺，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。员工以为无法再在这么的企业中呆下去，最后选择了离开。

2.员工做了坏事却没受到处罚
对坏的行为不处罚就是纵容，也等于是一个奖励。而企业中总有某些看似无关紧要的不良行为没有受到处罚，而是在管理者的视而不见中得到了纵容，例如下班时不关电源、背后说人闲话、开会迟到、不按要求做事、排挤或联手抨击体现优秀者。成果在这种犹如奖励的纵容中，这些不良行为便会逐渐养成习惯，不停地重复出现。

3.无功受禄
无功受禄是指组织中有人工作没有达成要求，甚至没有做得很好，却受到了奖赏。而假如对于不好的行为予以奖励，不好的行为就会重复出现。
Æ 会哭的孩子有奶吃现象
某些企业中待遇最佳、受关照最多的往往是那些总是强调困难，声称要走的人；对于那些工作非常努力的人，管理者反而关注得不够。长期如此便在组织里形成了一个恶性循环。
Æ 职责缺失现象
假定某个职位核定的岗位职责是十项，核定薪酬是四千元。而假如某人刚任职时因业务不熟等原因只能履行五项，却拿到了四千元工资，那么等到十项职责全都能够履行时，他便会期待八千甚至一万的工资，假如还是四千元的工资，他便会以为自己的工作量增加了，而不将日后的五项职责视为自己应当履行的，这么就会出现职责缺失现象。

【案例】
有一位秘书抱怨她的工作量太多，但实际上她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始秘书工作时尚未任职，她为第一位经理工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她于是抱怨工作量不合理。开始数次向经理抱怨，经理向她表示了解并说辛苦了。她并没有因此收敛，日后甚至向周围的任何人抱怨。
Æ 人情分现象
目前企业考核中，人情分现象十分严重，诸多经理给下属打分，往往以为下属也不轻易，另外怕有高有低，组织中的关系会比较难以平衡，轻易引起对立冲突，因此往往采取人情分，就高不就低。但实际上绩效不佳的下属往往不会像经理想象的那样心存感激，反而会以为这个分数是理所应当的，从而产生误解，扭曲、减少了对自身绩效的要求。

【自检2-1】
阅读下列材料，并回答下列问题：
一位员工常常请假，不肯加班，一到下班时间就立即离开企业，经理于是数次找这位员工谈心、谈理想、谈职业发展、谈个人成长、谈团体精神、谈个人兴趣、谈要求。可是这位员工仍然故我。
请问这位员工心里也许是怎样想的？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

见参考答案2-1 这个员工心里也许是在想：经理虽然数次说我晚来早走，但并没有因此少发多少钱；早点回去能够多做某些家里的事；这么会给我更轻松、更少的工作；也就是谈谈话，也不会把我怎么样。

4.对于好的行为视而不见
假如对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）。例如对合理化提议置之不理，对下属的想法不置可否，对好人好事不表态，甚至不敢表扬奖励先进都是这种情况。而只有极少数的人才会在自己的积极行为被漠视后，仍然能坚持下去。当然，也不是说总需要去奖励那些工作做的最多的人，那样，剩余的85%的人都会因感到胜利无望而退出积极的竞争，而是要对每位下属工作当中每一个小的进步，都能尽也许予以适当的肯定，使之强化。

【自检2-2】
在自己企业里，有那些负效应现象，请在如下四种中各列举三个案例：
（1）做了好事却受处罚
（2）做了好事无人理会
（3）做了坏事也没事
（4）无功受禄
案例：
（1）____________________________________________
（2）____________________________________________
（3）____________________________________________
（4）____________________________________________

第五讲 强化理论的启示

强化理论启示一：通过后果强化行为

1.最伟大的管理标准
管理学家曾说，世界上最伟大的管理标准是：人们只会做受到奖赏的事情，不会去做管理者所希望的事情。因此管理者就应当善于通过后果，给员工他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行为得到强化。

【案例】
企业培训中往往有这么的情况：培训结束时，培训师强调，不能培训结束就算完了，要把在培训中所学的东西利用到工作中去，为此要求学员们在两周后交上心得体会。然而一个月过去了，还是有诸多人没有交上来，因为大家都太忙了，于是又等了一个月终于这个培训的课后作业不了了之，培训的目标也就没有真正地完全达成。而山东一家企业在培训课程结束后，在组织中首先营造、倡导一个气氛，对于将所学应用于工作中，并体现好的人便能够取得诸多的支持和协助，以及诸多的肯定，而于没有学好用好的人却要遭到众人的藐视。最后组织中便慢慢形成了一个非常正面的习惯，员工们都普遍善于把培训学习的成果积极地转化为组织所希望的行为了。

2.不要空谈的口号
在通过后果塑造行为方面，中国企业目前普遍做得还不够，或者说还重视得不够，此后应更多地关注，并且要尤其注意，不能使后果对行为的强化成为空谈的口号，口号虽然听起来很美妙，但却是没有价值的。

【案例】
一则反应社会现实状况的短信
忙碌的公仆在包厢里，重要的工作在宴会里，干部的任免在交易里，工程的发包在暗箱里，该抓的工作在口号里，须办的急事在会议里，妥善的计划在柜子里，应刹的歪风在通知里，扶贫的项目在虚构里，扶贫的资金在吃喝里，扶贫的干部在麻将里，扶贫的县长在奥迪里，宝贵的人才在悼词里，优质的商品在广告里，破烂的危房在学校里，豪华的大楼在机关里，动听的词汇在报告里，辉煌的数字在总结里，巨大的成绩在水分里，可喜的进步在创作里。

强化理论启示二：通过正强化促进期望的行为

（一）正强化太少
正强化能够使所希望的行为重复出现，因为每个人都会做对自己有利的事情，不利的事情都会回避它。因此在组织里面，要更多地通过正强化塑造希望的行为。值得注意的是，四种强化方式在一个组织里应当是以正强化为主导、主体的。而目前组织中常见的问题，首要的就是正强化太少，虽然诸多企业也考虑到怎样去激励下属，但有关的激励制度和措施却往往不够合理或者完善。

（二）正强化的常见错误

1.认识错误
许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化原因，而不是寻找被强化对象喜欢的强化原因。他们错误地以为，被强化对象理应想要自己希望他们要的东西，理应对自己予以他们的“好东西”做出积极反应。可忽视了人与人之间并不相同，自己喜欢的东西，他人未必一定会接收。例如并不是所有人都喜欢被公开表扬，因此就要做到因人而异。

2.相依性错误
强化的原因和所要强化的行为之间，一定要有明确的关联。而假如以不包括某一前因的方式得到了一个强化原因，则能够说该强化原因是非相依性的，犯了相依性错误。例如福利补贴，因为人人有份，和每个人的详细工作体现没有关联，便不会提升员工的体现，无法起到强化的作用。

3.延迟错误
管理学家科马奇博士的研究成果表白：领导者工作效率的高与低，区分不在于更多地正强化，而在于及时、立即。而诸多管理者往往对下属的正强化不够及时，成果等到予以下属时，下属会以为这是上司欠自己的，而不会将之变为推进自己的动力了，而在延迟的过程中，也许有不少积极行为也已经消退了。因此管理者应紧记“办公室就是自己的现场”，学会在工作现场中，看到员工好的体现就要立即予以肯定，而不要总是等到月底年终时再汇总表扬。

4.频率错误
一次正强化不能变化人的生活，因此试图将正强化毕其功于一役是不可行的，那样就是犯了频率错误。

5.精准确定错误
不少企业正强化的标准不够明确清楚，员工普遍不懂得真正的标准所在，往往因为过于含糊而无法界定，这种错误属于精准确定错误。

6.竞争错误
某些组织在评定过程中只设定极少的优胜者，而其他的都成了失败者，这么也会影响员工的工作积极性，属于竞争错误。

【自检3-1】
某企业开展了评选月度最佳员工的活动，对于本月员工的优秀体现一起汇总后评定，在工作积极，任劳任怨，吃苦耐劳，勇于进取，善于开拓的员工中选出一名最佳，颁发奖状，并将其大幅照片挂在公告栏中。可这种活动开展了一年左右，却没有显示出多少效果。请您分析这种活动失效的原因也许有哪些？

见参考答案3-1 这种评选月度最佳员工也许存在的错误有：
（1）精准确定错误。有关评选月度最佳员工的标准界定过于含糊，操作性较差，员工普遍都不清楚真正标准所在。
（2）延迟错误。诸多积极行为应当及时表扬、肯定，而不能所有汇总到月底再做肯定。
（3）竞争错误。只选出一名最佳，似乎其他员工都成了失败者，他们的工作没有得到他们期待的肯定。
（4）相依性错误。奖励只是一张奖状和公开表扬，并且评选过程中难免会掺杂许多人情原因，与员工实际工作关联性不强，因此对员工的吸引力不会太大。
（5）认识错误。不是所有人都喜欢被公开表扬，尤其是还要张贴大幅照片，也许这对某些性格内向的员工来说反而是一个折磨。

（三）正强化的技巧
正强化有如下某些基本的技巧和措施：
Æ 到现场
Æ 由接收者评判
Æ 一致性考虑
Æ 多样化考虑
Æ 长期、短期结合
Æ 4∶1 正强化次数是处罚的4倍
Æ 了解需求
Æ 仔细观测建立一个正强化的清单
Æ 教会他人利用正强化

强化理论启示三：改进惩戒

1.果断惩戒
在组织中，惩戒是件得罪人的事，也是一件让人不高兴的事，但却是组织中必不可少的，因为对组织中不好的行为，假如长期不予以惩戒的话，这种行为就会得到纵容。因此一定要坚持惩戒，对于确实违背企业制度、标准的事情，要果断地予以处理、处理。

2.减少惩戒文化
假如在组织中的惩戒文化过于泛滥，正面的正强化过少，企业中就会人人自危，也就不也许卖力工作。因此首先要以正面的正强化为主，辅以必要的惩戒，做到恩威并施，才能有利于企业的正常运作。

3.掌握惩戒的方式
管理者应掌握好如下的惩戒方式，才能做到适本地惩戒：
Æ 填写过错单
Æ 分派较不受欢迎的工作
Æ 取消特权，如外出打车、乘飞机等
Æ 减少评分
Æ 公开警告或处罚
Æ 孤立他
Æ 不理会他
Æ 扣掉奖金
Æ 提议解聘

【案例】
某位地区经理的业绩相称糟，当销售部经理与他谈这个问题时，他总是强调他管辖的地区比较“瘦”、基础不好、购置力低、消费习惯不好等。于是销售部经理与他专门沟通，说因为他提到的那些原因，企业正在考虑将这个地区合并到其他地区。一听到这个信息，这位地区经理立即说，虽然有那么多困难，不过他乐意再试一试。成果几个月之后，业绩果然取得大幅提升。

4.惩戒的心得体会
Æ 公平、公正
Æ 依据准确的事实和要求
Æ 组织上的惩戒要取得大家的认同
Æ 措施多样
Æ 以正面激励为主背景

5.辨别惩戒和批评
组织上的惩戒与管理者平时对下属工作不足的批评，是两个不一样的层面，应注意辨别。

强化理论启示四：消除负效应

1.负效应
组织中的负效应重要有：
Æ 处罚好的行为
Æ 老好人现象
Æ 无功受禄
Æ 视而不见

2.拉伯福问题
国际上有一个对于企业中常见的负效应的专门研究，叫做拉伯福问题，重要内容包括：
Æ 不看绩效看形式
即奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人。
Æ 本末倒置
希望对问题有治本的答案，却奖励治标的措施。
Æ 会哭的孩子有奶吃
付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视。
Æ 重繁轻简
需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人。
Æ 妨碍创新
需要创新，却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的行为。
Æ 破坏团结
要求团体合作，却奖励团体中某一组员而牺牲了其他人。

3.促进期望的行为出现的方式
Æ 正强化
Æ 负强化
Æ 不能消退（视而不见）
Æ 不能处罚

4.促进不期望的行为减少的方式
Æ 不能消退（视而不见）
Æ 处罚
Æ 取消（减少）因此给他带来的好处（负强化）
Æ 决不奖励（不正强化）

5.导致不期望的行为出现的方式
Æ 对坏行为正强化
Æ 对坏行为负强化
Æ 消退（不处罚）

【自检3-2】
某企业要求所有部门必须在每个月5号前，按照企业要求的格式提交工作计划书。请用强化理论分析：
（1）哪些做法导致了不能按时交？
（2）怎样才能使各部门按时交工作计划？

见参考答案3-2 （1）① 没有按时交，催交（奖赏，正强化不好的行为）。
② 没有按时交，不再提（消退，纵容了不好的行为）。
③ 按时交就交了，上司也没有回音（消退）。
④ 大家都没有按时交，上司在会上强调下不为例，下个月必须5号前按时交。
⑤ 企业要求假如没有按时交的一律扣分，但最后罚不治众，谁的分也没扣。
⑥ 没有交工作计划的人，领导表扬其能打破常规并创造性地开展工作。
（2）① 事先提示，事后不催。
② 按时交表扬，必要时奖励。
③ 不按时交处罚（按要求进行，如处罚最后几名）。
④ 处罚后不但要补交，还要确保以后不发生此事。
⑤ 列出做工作计划带来的好处。

第六讲 管理的交易分析

管理是一个交易

管理实际上就是一个交易。员工进入企业时首先要签劳动协议，这就证明了员工与企业双方是一个契约关系。这种交易是非常复杂的，因而才会在交易中存在诸多问题，导致诸多想法无法落实，企业运转不利。
管理交易包括如下两个层面：
Æ 企业与员工
Æ 上司与下属

第一层面：企业与员工

员工与企业签订劳动协议后，并不意味着员工就是企业的人，必须按照企业的要求去做，完成企业要求的任务和计划。实际上企业和员工签订劳动协议，明确契约关系后，往往仍是笔糊涂账。

1.员工的期望
员工从交易中希望得到的往往比协议中所要求的要多诸多，不一样的员工对交易有不一样的期望，而员工的期望又是不停变化的。一般，员工期望从组织那里得到的有：
Æ 货币性酬劳（工资、奖金、提成等等）
Æ 福利（非货币性酬劳）
Æ 就业的安全性
Æ 内部、外部的尊重、体面及职业发展机会

2.员工以为应做的支出
员工一般以为自己应向企业支出的是：
Æ 职责所要求的
Æ 上司所要求的
Æ 力所能及的
Æ 做人应当做的

3.企业的期望
企业期望在交易中得到的是：
Æ 劳动协议中的约定条款
Æ 满足组织功效或职责的要求

4.企业以为应当支出的
企业以为应当在交易中支出的重要有：
Æ 约定的酬劳
Æ 法定的福利、保险
Æ 职位上的对应待遇

5.管理交易中的问题
Æ 经历产品
员工往往以为所出售的劳动是一个“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购置时一次性确认，而是在所有使用过程中确认的。这就意味着企业在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购置者。
Æ 谁来交易
企业是一个法人实体，企业与员工交易时代表的不是个人，而是法人。详细交易是由企业的交易代表——老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其实是使用者）要什么？能很划算地交易吗？
Æ 协议签订后确实定与不确定
协议签订后，企业向员工支付的标的、质和量基本确定（除活工资外），而员工向企业的支付不确定。
Æ 工资福利以外的支付
协议并没有包括除工资福利以外的支付，不过员工也许有此要求，这么也许会导致企业完全兑现协议也无法让员工满意这笔交易的情况。
Æ 二次交易
因为交易是在所有使用过程中完成的。因此，“签订了协议，买过来了，想怎样用就怎样用”是行不通的；交易的核心不是一次交易，而是二次交易，虽然用者与员工之间的交易。

6.交易中的启示
Æ 在劳动协议中，企业约定向员工支付的越不明确，企业就越划算，这就包括到劳动协议等文献怎样签订的问题。
Æ 在劳动协议中，使用者的要求（要价）越高就越划算。
Æ 要让员工在交易时就准确了解这笔交易中企业的要价（想要什么、要多少、品质怎样），交易才能做好。
Æ 了解员工协议以外的要价（其他需求），并学会与之交易，而不是简单地满足。
Æ 上司要学会与下属交易。

第二层面：上司与下属

1.员工是趋利避害的经济人
经济学上假定每个人都是理性的自私，都是为自己而活，都是趋利避害的，也就是都是经济人。组织中的员工就都是这种趋利避害的经济人。对于他们而言，最大效用标准是：
Æ 以较少的投入换取较大的回报（利益）。
Æ 拿到同样多时，能够少支付就会少支付（即能偷懒就偷懒）。
Æ 在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么。

2.上司也是趋利避害的经济人
一般情况下，上司也同样是趋利避害的经济人。他们也遵守这么的最大效益标准：
Æ 以较少的支付换取较大的回报。
Æ 在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付。
Æ 在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报。

3.不是老板的上司趋利避害的选择
大部分上司都只是管理者，是高级雇员，而不是老板，因此他们趋利避害的选择往往就也许是：
Æ 只管有收益归己，支付是企业或老板的事。
Æ 不得罪人，同等支付下，减少回报要求。
Æ 在得到同等回报下，能多支付就多支付。
Æ 当员工的产出达不到要求时，往往抱怨企业投入不够（如薪酬、培训）。

4.上司与下属交易中需要处理的两方面问题
上司与下属交易中需要处理的两方面问题是：
Æ 什么情况下下属支付等值或支付更多
即予以员工何种好处，或是怎样管理才能使员工按照期望支出劳动，甚至“自动自发”地超越期望。
Æ 什么情况下上司才会按照最大效用标准面对下属
因为大多数上司都不是老板，因此诸多上司都会趋利避害地进行选择，往往就不能按照最大效益标准与下属进行交易。这也同样包括到怎样使上司自己利益最大化，从而去有效交易，使下属的能量发挥出来的问题。

管理中的三个契约

管理中一般有三个契约。

1.劳动协议
即员工与企业签订的书面契约。

2.绩效契约
只有劳动协议往往是不够的，还要进入到第二交易，也就是一般所说的绩效契约。

3.心理契约
每个人对组织从心理上都有一个期望，只有当这些期望取得满足后，他才会对组织贡献他自己以为应当贡献的。

第七讲 管理交易—上司怎样让下属有效执行（一）

下属执行中的问题

1.下属支付的前提
从管理交易的角度看，下属支付的前提是：
Æ 下属只有懂得上司要什么，才能支付
Æ 下属只有得到自己该得的，才愿支付

2.常见的糊涂账

图5-1 常见的糊涂账

【图解】
管理交易的甲乙双方，只有懂得了对方对自己的所需，并从对方那里得到自己想要的，交易才能达成。然而目前企业中却常常有某些糊涂账。例如上司往往不懂得下属要什么，以为下属懂得企业或上司该给他们什么，以为下属的工作假如没做好就应好好做，以为自己该支付的都支付了；而下属则往往不懂得上司要什么，或不接收上司的要价、拒绝支付，以为自己已经支付够，假如没有支付够为何一定非要支付给上司等。

3.改进途径的三个思绪
显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行，也就是尽职尽责，没有任何借口、自动自发地执行的改进途径如下：
Æ 让下属事先懂得并接收自己的要价
Æ 支付不够就及时指出
Æ 了解并满足下属的要价

思绪一：让下属事先懂得并接收要价（上）

为让下属事先懂得并接收要价，能够遵照如下三个提议：

（一）入职培训

1.入职培训的目标
目前不少企业都对入职培训非常重视，尤其注意借鉴某些跨国企业的经验，进行非常严格的入职培训。入职培训处理的问题其实就是要员工从入职开始就事先懂得企业的要价，假如对此认同的话，那么在工作过程中他就会更轻易支付企业所期望的。

2.入职时的要价
入职时就要进行如下的某些要价：
Æ 职业化要求（培训）越多，要价就越高
Æ 制度规范越严格，要价就越高
Æ 上司对下属要求越严格，要价就越高
Æ 职责越准确、科学，要价就越高
Æ 对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高

3.优秀企业怎样高要价
优秀企业一般会做出如下的高要价：
Æ 职业化训练和要求
Æ 能力素质模型
Æ 岗位工作规范
Æ 职位阐明书
Æ 高素质的上司
Æ 完善的制度和工作流程
Æ 企业文化和价值观塑造
Æ 组织愿景
Æ 职业生涯规划
Æ 精准的绩效管理（评价）体系
以上的要价都是为了使员工具备起码的能力，去达成组织的要求。

（二）职位管理
在管理交易中，最重要的就是职责，职责就像双方交易的一杆秤，被用来衡量交易是否划算。因此，职责是企业让下属接收并且懂得事先的要价的一个很重要原因。组织中往往有些下属对某些暂时、额外的工作找借口拒绝或是拖延，而从职位管理的角度看，就是下属没有事先懂得并接收企业的要价，没有明确自己的职责，才导致这种情况的出现。职位管理包括如下两个方面。

1.职位描述
企业、组织一定要有职位阐明书，来对各个岗位的职责做出基本的界定，这个职责就是员工在组织里应当达成、完成的工作。可目前组织里常常有一个现象：下属以为上司要求他做的工作才是应当做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下属就不去做，另外，组织中诸多人，包括某些管理者也缺乏对职位阐明书的足够重视。对此，这里有几点提议：
Æ 经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部。
Æ 把职位描述当成和下属达成的行为租借协议。
Æ 不要问下属懂得不懂得，而是要他们向自己陈述。
Æ 不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。