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绩效管理试题库答案一、名词解释1.所谓绩效管理是指管理者与员工在指责目标与如何实现目标上达成共识，并在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。2 所谓目标管理，是综合性的管理，是对目标沟通的程序或过程与结果的管理。3 工作分析又称职位分析，是以工作职位为对象，观察其任职资格和分析其主要责任、责任标准，并将其结果（关键信息）记载入职位说明书的过程。4 关键绩效指标，是绩效管理中一直要追踪和执行的考核方向，它反映了个体/公司最关键绩效贡献的评价依据和指标。5 目标值是公司对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动公司的政策落实执行。6 引领是指各级主管应成为员工教练，及时引领员工发掘潜力，对员工的绩效表现给予及时的认定与支持。7 职业发展规划是指根据员工有待发展的发面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力的改进与提高的系统规划。8 职位评估是指在工作分析的基础上，对公司中不同职位的重要性（相对价值），亦即对不同职位工作的难易程度和对任职人的要求高低作出可比性评价，并划分出职位等级的过程。9 季度跟进评审是主管和员工总结一个季度以来绩效目标进展状况的正式会议。同时根据需要对目标进行更改。二、简答题1、一般来说，职位说明书包括基本信息，职责概述、关键职责详述、报告关系、胜任能力和批准审核等部分。2、平衡计分卡从公司的战略目标出发，关键是从四个重要方面财务管理、客户管理、质量流程管理、员工管理分别设定有助于达成战略目标的绩效管理指标，能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效。3、（1）彻底贯彻战略重点，保持一致性；（2）同上级职位的指标在方向上既有一致的，也有不同的；（3）避免没有层级地重复考核同一项工作；（4）避免自己考核自己。4、（1）价值驱动原则；（2）流程系统化原则；（3）与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则；（4）突出重点原则；（5）可行性原则；（6）全员参与原则；（7）足够激励原则；（8）客观公正原则；（9）综合平衡原则；（10）职位特色原则。5、首先可参考过去类似指标在相同市场环境下的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次，可参照一些国际指标、行业指标、技术指标、监管指标，从而确定合理的水平；再次，可参考作为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后，应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。6、回馈是指各级主管应对员工提出的建议和问题，予以有效的回复，以有助于员工提高满意度，发挥优势，体现高水平的业绩。回馈应遵循 SMART 原则。即具体、鼓励、行动、原因、信任。7、绩效评估的目的是全面了解被考核者的工作。一般从以下几个方面了解被考核者。1，应该做什么；2，应该如何做；3，应该达成什么工作结果；4，应该具备哪些知识、经验和技能；5，应该以什么样的态度和行为从事工作。8、排队法、评分法、目标管理考核法、关键事件法等。9、主要有两种形式：发放一次性的绩效工资或奖金；职位工资基数的调整。10、由被考核部门负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定时间内上交人力资源部；由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每个部门和子公司制作考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将各个部门和子公司的平衡分数卡上报董事会进行讨论，并根据预定的条件进行奖励。11、C、Q、T 分别是成本、质量、时间的英语字首缩写。其中，成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本；质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度；时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高。12、360绩效评估的特点是全方位多角度；基于胜任特征；匿名性。三、论述题1、传统的绩效管理：（1）传统的绩效管理等于绩效评估；（2）绩效管理主要是人力资源部门的工作；（3）绩效管理师可做可不做的共组；（4）绩效管理的结果主要用在发奖金、调工资上。现代绩效管理：绩效管理重在管理，重在主管与员工之间持续不断地就目标进行的沟通优化，持续地改进，而不是仅仅关注结果。2、工作分析是以工作职位为对象，观察其任职资格和分析其主要责任、责任目标，并将其结果（关键信息）记载入职位说明书的过程。可以说，有好的职位分析就可能有好的绩效管理。人力资源管理优化标志是人职匹配，鉴别一个组织的人职匹配度，首先要确定相对客观的标准；其次，评价（主要通过绩效管理）人职人员与职位的匹配情况；最后，要协调和优化人职匹配程度。工作分析的主要成果形式是职位说明书，它着重说明的方面都可以认为是职位任职人应该达到的标准。3、（1）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系；（2）确定各支持性业务流程流程目标；（3）确认各业务流程与各职能部门的联系；（4）部门级KPI 的提取；（5）目标、流程、职能、职位的统一；（6）设计 KPI 应注意的问题。四、案例分析1、（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为：硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少；而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。（2）为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题：明确考评目的；根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；考评指标的比重分配要合理；选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；重视绩效面谈的作用。2、（1）考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现，与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质工作过程和结果有着本质的不同，冈此，应采刚不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。无论生产人员和管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评钓客观公正性。主管平时缺少与员工的沟通以及对员工的指导。绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。（2）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业利员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。3、（1）由于效标的不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。（2）公司管理人员考评表【基本资料】考评岗位：（）所在部门：（）被考评者：（）考评者：（）【考评说明】考评管理者的行为，用 51 和 NA 代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5 表示 95100都能观察到这一行为；4 表示 8594都能观察到这一行为；3 表示 7584都能观察到这一行为；2 表示 6574都能观察到这一行为；0 表示 064都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为。【考评项目】团队精神（1）大方地传播别人需要的信息；（）（2）推动团体会议与讨论；（）（3）确保每一个成员的参与经过深思（）（4）为他人提供展示其成果的机会；（）（5）了解激励不同员工的方式；（）（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。（）【等级划分标准】A：0610 分：未达到标准；B：1115 分：勉强达到标准；C：1620 分：完全达到标准；D：2125 分：出色达到标准；E：2630 分：最优秀。本考评项目等级：（）【签字确认】考评者：被考评者：日期：年 月 日