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企业管理咨询案例分析复习管理的跨度和层次适当
▲四、管理的跨度和层次适当(P141)
　　(一)管理跨度和层次
　　一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又称幅度、宽度)。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当企业人数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少；反之，管理跨度越小，层次越多。

一个管理者直接管辖的人数不也许无限制地扩大。过大会产生因为领导者工作指引和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应当是一个恰当的数字，以确保组织的工作效率和目标的实现。

目前，因为企业管理者和员工能力的提升以及管理伎俩的改进，其趋势是管理层次减少，组织向扁平化方向发展。

(二)确定管理幅度的常用措施　
　　1．经验法。管理研究机构通过对不一样规模的成功企业、事业总是进行调查，并进行统计分析，得出一个领导者管辖几个直接被领导者更适当的经验数值。一般是上层级别管辖4-8人，基层则为8—15人或更多某些。

2．变量依据法。这种措施(见表3—2)以为如下六个变量是影响管辖人数的核心，即：
　　职能相同性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同程度；
　　地区相同性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置接近程度；
　　职能复杂性：这一原因包括要完成的任务与要管理的部门等的特点相同程度；

指引与控制的工作量：被管辖人员的特点、需要训练的程度、授权的多少以及需要亲自关心的程度；
　　协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得—致所需要的时间多少；
　　计划工作量：管理者制定计划的时间要求及计划工作的重要性、复杂性。

将上述变量按困难程度排成级，赋予每个原因加权系数，形成如表3—2的内容。再依照表中的原因打分，并带着权重计算总得分。然后，考虑配备给这位管理者助手的数量，乘上一个修正系数，求出最后得分。一般讲，酷备一名助手，其修正系数为0.70—0.85；以后每多配一名，其系数减0.01—0.015。最后按照总得分，对照表3—2查出所管辖的人数。
表3—2变量依据法表
原因
权重
1分
2分
3分
4分
5分
职能相同性
1
完全相同
基本相同
相同
基本不一样
根本不一样
地区相同性
1
完全在一起
同在一个办公楼
在同工厂的不一样办公楼
在同地区的不一样地点
在不一样地区
职能复杂性
2
简单重复
日常公事
稍微复杂
复杂多变
很复杂多变
指引与控制工作量
3
管理与训练工作量极少
管理工作量有限
适当工作量的定期管理
常常连续不停地管理
一直亲密地管理
协调工作量
2
与其他人的关系极少
在要求的方面与其他人有一定关系
适当的便于控制的相互关系
相称亲密的相互关系
接触面广，但不是屡次发生
计划工作量
2
规模与复杂性都很小
规模与复杂性有限
适当的规模与复杂性
要求相称努力，需有关政策指引
要求非常努力，范围与政策未划定

　表3—3原因得分和管辖人数关系表
原因总得分
提议管辖的人数
40～42
4～5
37～39
4～6
34～36
4～7
31～33
5～8
28～30
6～9
25～27
7～10
22～24
8～11

▲三、管理体制的选择（P156）
　　(一)企业治理结构
　　首先，确定企业的股东会、董事会、监事会和经理的设置；其次，明确上述机构和职务的责任和权限；再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、经理之间关系。

(二)常用的事业管理体制
　　1．集权管理体制
　　集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总企业(或总厂，下同)一级统一管理。总企业既是投资中心，又是利润中心，而所属各部门是是部门，是成为成本中心或费用中心，按总企业的计划和提供的资源，完成要求的任务。来

集权管理体制下的总企业不但要设置综合管理部门，如财务、计划、人事等部门，还要设置某些专业管理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安全等部门，以协助总企业领导对下属业务部门的管理。其组织结构形式往往采取“直线制”或“直线职能制”。

“直线制”的组织机构适合于规模小或生产轻营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较合用。不过，“直线职能制”假如授权不当，企业各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构因为混同了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区分是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”极少有企业采取。

集权管理体制对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单一产品的企业，因为政令畅通，资源利用充足，因而是比较适宜的。不过对于规模比较大，产品组成多样，生产组织复杂的企业，实行集权管理体制，就有也许束缚各个业务部门的积极性的发挥，影响工作效率。

2．分权管理体制
　　分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中的一部分权限，甚至某个方面的所有权限，授予下属业务部门，充足发挥其作用；同时，总企业要对其保持必要的控制。

分权管理体制依照授权程度不一样一般有如下几个形式：(1)总厂与分厂关系；(2)总企业与分企业关系；(3)母企业与子企业关系；(4)事业部管理体制；(5)承包经营制。

3．矩阵结构管理体制
　　矩阵结构管理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。平时员工依照自己专业特点分别归到对应的专业部门进行日常的人事管理。当有任务的时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经理依照任务从有关专业部门抽调适宜的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。当该项目完成之后，所有的人员所有回到本来所在的专业部门，等候接收新的项目任务。这种管理体制已被广泛地用于研究开发、工程建设等方面。

(三)事业管理体制的选择
　　1．选择事业管理体制要注意如下几点：
　　第一，有利于资源综合利用，增强企业整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”，在每个事业单位之间防止事业的简单重复。

第二，有利于简化管理步骤，尽也许减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比较清楚，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才能，管理好所领导的事业。

第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一个完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清楚，手续简便。

第四，有利于总企业实行有效地监督控制。

2．事业管理体制的选择，提议能够形成2—3个方案，并分别对各个方案优缺陷做出比较评价，以便于企业领导班子抉择。

(四)财务管理体制的选择
　　选择财务管理体制，重要是对如下几项内容处置的权限和责任应做出明确的要求：
　　1．财务核算程序和计算措施
　　2．财务日常收支管理
　　3．对外投资)
　　4．资金筹集
　　5．经营利益处置

(五)人事领导体制的选择
　　1．所有者和经营者的关系
　　所有者的代表是董事会。
　　2．经营者和执行者、作业者的关系

企业的经营者、执行者、作业者同为企业的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应当坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。
　　3．领导体制中的正职和副职关系

企业管理咨询案例分析复习财务管理咨询

第五章财务管理咨询
　　▲(五)财务综合性分析措施（P242）
　　1．五性分析

“五性”是指收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。五性分析就是利用客户的经济技术指标实际值与当期同行业指标的实际平均水平或最佳水平比较，以评价客户的生产经营成果和财务情况的一个分析措施。

(1)表示“五性”的指标　
　　(2)五性分析的措施
　　①明确五性分析的对象；
　　②建立五性分析的指标体系，并进行经济技术指标数据的计算；
　　③编制经营指标汇总表：对附有*符号的指标用公式200％-B／AXl00％计算，其他用公式B／AXl00％计算。
　　④绘制五性分析图——雷达图

五性分析雷达图是从企业的收益性、生产性、流动性、安全性及成长性等五个方面对企业的生产经营成果和财务情况进行综合性分析与评价的图表，因为其画法及图形与军事上使用的雷达图相同，因此称为五性分析雷达图。

绘制雷达图的目标是比较直观，轻易将本企业的经济技术指标值与同行业平均水平或最佳水平的指标值进行对比，一目了然。
⑤企业生产经营成果和财务情况的评价
　　财务管理咨询师应依照企业各项经济技术指标在五性分析雷达图上反应的图形，参考如下资料确定企业生产经营活动所属的类型并对企业进行分析和评价。

——当企业的五性指标值都处在标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想性。

——当企业的收益性、流动性、安全性指标值处在标准线外侧，而生产性、成长性指标值处在标准线内侧时，则企业应视为保守型。

——当企业安全性指标值处在标准线内侧，而其他指标值处在标准线外侧时，则企业应视为成长型。

——当企业安全性、成长性指标值处在标准线内侧，而其他指标值处在标准线外侧时，则企业应视为特殊型。

——当企业收益性、流动性指标值处在标准线内侧，而其他指标值处在标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。

——当企业安全性指标值处在标准线外侧，而其他指标值处在标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。

——当企业生产性、成长性指标值处在标准线外侧，而其他指标值处在标准线内侧时，则企业应视为活动型。

——当企业所有的指标值都处在标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。

▲3．本量利分析（P256）
　　本量利分析，就是成本、产量和利润变量之间关系的分析。管理者常常需要决议，即在既有的成本情况下生产多少产量才能完成目标利润；或者，在既有的市场销售量约束下，产品成本下降多少幅度才能实现预定的利润目标。上述问题的答案都能够通过本量利分析得到。

(1)贡献毛益(又称边际利润)和单位贡献毛益(又称单位产品边际利润)分析。首先来看总成本(TC)、总收入(TR)和总经营利润(Ⅱ)之间的关系：总经营利润=总收入—总成本，即Ⅱ=TR—TC

总收入等于销售量(X)乘以销售价格(P)；总成本等于固定成本(F)加上变动成本。假设企业产销均衡，那么，变动成本能够表示为单位变动成本(V)与产出量(X)之积，此时：
　　TR=P×X
　　TC=F+V•X
　　那么：Ⅱ=P•X-(F+V•X)=(P-V)•X-F

从上述公式能够看出，销售量变化对利润的影响是通过收入和变动成本的变化实现的，总收入与总变动成本之差就叫贡献毛益，它指出销售量对企业的贡献在于，第一填补了固定成本，第二提供了经营利润。单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位贡献毛益

(2)盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本，也就是经营利润为零时的销售数量。盈亏平衡点即总收入=总成本，即(P-V)•X-F=0
　　X=F/(P-V)

企业管理咨询案例分析复习产品生命周期阶段的判定

产品生命周期阶段的判定
　　对产品生命周期阶段的判定，是一项十分重要的工作。常用的判定措施有几个。　
常用判定措施
解释
注意事项
1．类比判定法
这是把要判定的产品与某种比较类似的产品的发展情况进行对比，并得出结论的一个判定措施。采取这种措施简单易行，常为咨询人员所用。
判定人员一定要熟悉所包括的产品。
所选择的类比产品要与被判定的产品有相同的背景，以增加两个产品之间的可比性。
2．特性判定法
这是依照目前人们已经掌握的产品上市后，在不一样阶段中所体现的一般特性，同企业某一产品的目前情况进行对比，并得出结论的一个判定措施。
易于掌握，也常为咨询人员所用。采取此措施对判定人员的判断能力与经验有较高的要求。
3．产品普及率判定法
这是依照目前人口或家庭的平均普及率，对某一产品的生命周期进行判断的一个判定措施。此措施重要适合用于高档耐用消费品。依照经验数据，产品普及率小于5％时为投入期；普及率在5％—50％时为成长期；普及率在50％—90％时为成熟期；普及率在90％以上时为衰退期。
采取此措施，需要掌握大量的统计资料，并且要注意排除各种假象。
4．销售增加率判定法
这是一个依照销售增加率进行判断的措施，依照经验数据，一般在销售增加率低于10％时为投入期；增加率超出10％时为成长期；增加率降到10％如下时为成熟期；增加率下降到0％如下为衰退期。
要结合被判定产品的其他特性和原因进行分析；此措施并非适合所有的产品。

(三)产品生命周期各阶段的特点及市场营销方略
　　产品生命周期各阶段营销方略的要点见表6—5。

投入期
成长期
成熟期
衰退期
市场细分化
明确目标市场
向边缘市场扩大，市场的多样化
在市场细分化上下功夫
从另一角度出发，进行市场细分化
产品
满足需要、按不一样要求规划产品，确定目标市场，扩大市场与需求者共同开发产品
产品的系列化、标准化、规格化、按细分化实行差异化，产品系列的扩大对最初产品的改进
产品差异化，为延长产品生命周期采取适宜的措施，抓重点产品，废弃部分产品
采取缩小、废弃政策，对能保存的产品，使其合理化，谋求利润
促销
为使需求者了解，进行宣传及促销
商标渗透战，强调商品的系列化、标准化、差异化的宣传
因促销效果的减少，可采取促使重复购置的维持广告政策
维持低价格，减少渠道、逐渐退出市场

表6—5产品生命周期各阶段营销方略
　　(四)延长产品生命周期的措施
　　1．产品改革
　　产品改革的详细措施有：一是产品外观改革。二是提升产品质量。三是增加产品功效。 四是加工材料的改革。
　　2．市场开拓
　　市场开拓的详细措施有：一是深入地市场细分。二是开发产品的新用途。
　　3．营销要素重新组合
　　营销要素重新组合措施，即对产品、价格、分销渠道和促销这四个要素进行综合改进。

▲新产品开发方略的分析（P362）
　　新产品开发方略能够提成四种类型：1．领先开发方略；2．模仿、赶超方略；3．合作开发方略；4．技术引进方略

▲三、分销渠道的管理（P372）
　　(一)对渠道组员实行激励；(二)处理渠道组员之间的冲突；(三)杜绝恶性窜货；(四)评价与调整渠道组员。

企业管理咨询案例分析复习:管理的跨度和层次适当

四、管理的跨度和层次适当(P141)
　　(一)管理跨度和层次
　　一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又称幅度、宽度)。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当企业人数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少;反之，管理跨度越小，层次越多。

一个管理者直接管辖的人数不也许无限制地扩大。过大会产生因为领导者工作指引和监督不过来而贻误工作;管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应当是一个恰当的数字，以确保组织的工作效率和目标的实现。

目前，因为企业管理者和员工能力的提升以及管理伎俩的改进，其趋势是管理层次减少，组织向扁平化方向发展。

(二)确定管理幅度的常用措施
　　1.经验法。管理研究机构通过对不一样规模的成功企业、事业总是进行调查，并进行统计分析，得出一个领导者管辖几个直接被领导者更适当的经验数值。一般是上层级别管辖4-8人，基层则为8—15人或更多某些。
　　2.变量依据法。这种措施(见表3—2)以为如下六个变量是影响管辖人数的核心，即：
　　职能相同性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同程度;
　　地区相同性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置接近程度;
　　职能复杂性：这一原因包括要完成的任务与要管理的部门等的特点相同程度;

指引与控制的工作量：被管辖人员的特点、需要训练的程度、授权的多少以及需要亲自关心的程度;
　　协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得—致所需要的时间多少;
　　计划工作量：管理者制定计划的时间要求及计划工作的重要性、复杂性。

将上述变量按困难程度排成级，赋予每个原因加权系数，形成如表3—2的内容。再依照表中的原因打分，并带着权重计算总得分。然后，考虑配备给这位管理者助手的数量，乘上一个修正系数，求出最后得分。一般讲，酷备一名助手，其修正系数为0.70—0.85;以后每多配一名，其系数减0.01—0.015。最后按照总得分，对照表3—2查出所管辖的人数。
　　表3—2变量依据法表
原因
权重
1分
2分
3分
4分
5分
职能相同性
1
完全相同
基本相同
相同
基本不一样
根本不一样
地区相同性
1
完全在一起
同在一个办公楼
在同工厂的不一样办公楼
在同地区的不一样地点
在不一样地区
职能复杂性
2
简单重复
日常公事
稍微复杂
复杂多变
很复杂多变
指引与控制工作量
3
管理与训练工作量极少
管理工作量有限
适当工作量的定期管理
常常连续不停地管理
一直亲密地管理
协调工作量
2
与其他人的关系极少
在要求的方面与其他人有一定关系
适当的便于控制的相互关系
相称亲密的相互关系
接触面广，但不是屡次发生
计划工作量
2
规模与复杂性都很小
规模与复杂性有限
适当的规模与复杂性
要求相称努力，需有关政策指引
要求非常努力，范围与政策未划定

表3—3原因得分和管辖人数关系表
原因总得分
提议管辖的人数
40～42
4～5
37～39
4～6
34～36
4～7
31～33
5～8
28～30
6～9
25～27
7～10
22～24
8～11

三、管理体制的选择(P156)
　　(一)企业治理结构
　　首先，确定企业的股东会、董事会、监事会和经理的设置;其次，明确上述机构和职务的责任和权限;再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、经理之间关系。

(二)常用的事业管理体制
　　1.集权管理体制
　　集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总企业(或总厂，下同)一级统一管理。总企业既是投资中心，又是利润中心，而所属各部门是是部门，是成为成本中心或费用中心，按总企业的计划和提供的资源，完成要求的任务。

集权管理体制下的总企业不但要设置综合管理部门，如财务、计划、人事等部门，还要设置某些专业管理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安全等部门，以协助总企业领导对下属业务部门的管理。其组织结构形式往往采取“直线制”或“直线职能制”。

“直线制”的组织机构适合于规模小或生产轻营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较合用。不过，“直线职能制”假如授权不当，企业各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构因为混同了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区分是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”极少有企业采取。

集权管理体制对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单一产品的企业，因为政令畅通，资源利用充足，因而是比较适宜的。不过对于规模比较大，产品组成多样，生产组织复杂的企业，实行集权管理体制，就有也许束缚各个业务部门的积极性的发挥，影响工作效率。

2.分权管理体制
　　分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中的一部分权限，甚至某个方面的所有权限，授予下属业务部门，充足发挥其作用;同时，总企业要对其保持必要的控制。

分权管理体制依照授权程度不一样一般有如下几个形式：(1)总厂与分厂关系;(2)总企业与分企业关系;(3)母企业与子企业关系;(4)事业部管理体制;(5)承包经营制。

3.矩阵结构管理体制
　　矩阵结构管理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。平时员工依照自己专业特点分别归到对应的专业部门进行日常的人事管理。当有任务的时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经理依照任务从有关专业部门抽调适宜的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。当该项目完成之后，所有的人员所有回到本来所在的专业部门，等候接收新的项目任务。这种管理体制已被广泛地用于研究开发、工程建设等方面。

(三)事业管理体制的选择
　　1.选择事业管理体制要注意如下几点：
　　第一，有利于资源综合利用，增强企业整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”，在每个事业单位之间防止事业的简单重复。

第二，有利于简化管理步骤，尽也许减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比较清楚，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才能，管理好所领导的事业。

第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一个完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清楚，手续简便。

第四，有利于总企业实行有效地监督控制。
　　2.事业管理体制的选择，提议能够形成2—3个方案，并分别对各个方案优缺陷做出比较评价，以便于企业领导班子抉择。

(四)财务管理体制的选择
　　选择财务管理体制，重要是对如下几项内容处置的权限和责任应做出明确的要求：
　　1.财务核算程序和计算措施
　　2.财务日常收支管理
　　3.对外投资
　　4.资金筹集
　　5.经营利益处置

(五)人事领导体制的选择
　　1.所有者和经营者的关系
　　所有者的代表是董事会。
　　2.经营者和执行者、作业者的关系

企业的经营者、执行者、作业者同为企业的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应当坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。
　　3.领导体制中的正职和副职关系

企业管理咨询案例分析复习管理咨询概论

▲管理咨询的报价措施（P16）
　　管理咨询项目标费用是客户和咨询企业都非常关注的内容。管理咨询的报价一般有如下几个措施：
　　1.成本定价报价法
　　以管理咨询人员的人力资本投入为计算标准，即成本定价法，包括咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为老式，也是最常用的咨询项目报价措施。

常见的做法是依照咨询人员的技能、经历以及所负担的责任来确定咨询人员的级别。在项目范围确定的情况下，咨询人员人力投入等于项目所需的咨询人员单位价格乘以项目咨询人员工作总时间。每个咨询企业都有自己的咨询人员单位价格，不一样等级的咨询人员会有价低之分。成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。　

　管理咨询项目价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间)X(1+差旅费百分比)。

需要注意的是，采取这种报价措施，项目咨询人员总的工作时间是由协议来确定的，而不是依照咨询人员的实际工作时间。也就是说，假如项目延期，除非确实是客户方面的原因导致的，否则一般不会追加咨询费用。

2.企业增益报价法
　　对效益增加项目，管理咨询项目价格=∑(咨询协议中界定期点后的经审计的三年企业销售收人或利润值-咨询协议中界定期点的销售收入或利润值)X固定百分比。

对成本减少项目，管理咨询项目价格二∑(咨询协议中界定期点的成本费用数额—咨询协议中界定期点后的经审计的三年实际成本费用数额)X固定百分比。

需要阐明的是，采取这种报价措施的项目,一般也不会将咨询费用所有与增益挂钩。企业需要支付管理咨询企业填补基本成本的费用。

并非所有咨询项目都能够用这么的措施来报价，而只有那些直接影响收入或利润增加的项目，如广告筹划，或者直接影响成本费用减少的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用这么的措施来报价。

3.咨询人员工作时间报价法
　　这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大约的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。

▲一、管理咨询人员的职业素质(P55)
　　(一)管理咨询人员的基本素质
　　1.体现和沟通能力
　　体现和沟通能力对管理咨询人员是否能够顺利开展工作至关重要。
　　2.分析和判断能力
　　分析和判断能力是管理咨询人员分析、处理问题的基础能力。
　　3.迅速学习能力
　　迅速学习能力从某种意义上说，已经成为咨询人员的立命之本。
　　4.创新工作能力

管理咨询人员的创新表目前如下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询措施与工具的创新；(3)咨询方案的创新。
　　5.承受压力能力
　　承受压力的能力重要表目前如下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。

(二)管理咨询人员的专业素质
　　咨询人员所提供的服务是一个智力产品，包括对问题现实状况的剖析和针对性的处理方案，是智力的集成。

咨询人员分析和处理这些问题既需要在对应的领域有深入扎实的知识体系，同时也需要有较为广泛的外延知识和技能储备。

一名合格的咨询人员应当系统地具备两方面的专业素质：特定领域的专业素质和管理咨询活动自身的专业素质。
　　1.管理专业领域的素质
　　咨询人员需要拥有与咨询课题有关领域内的知识和技能储备，这是从事特定咨询项目标基本条件。

T型知识结构。
　　2.管理咨询专业领域的素质
　　咨询人员同时也需要对咨询活动自身有深入系统的知识和技能，这些知识和技能重要指咨询工作自身的基本特性和基本性质、咨询项目标评定、详细咨询项目标实行流程、不一样步骤不一样阶段的实行要点、咨询活动的绩效管理等，这些包括到对咨询活动自身的详细操作技术的掌握，对于咨询活动的顺利实行同样重要。

二、管理咨询人员的道德规范
　　1.严格遵守国家有关法律、法规和政策。
　　2.不接收力不胜任的咨询委托。
　　3.体现客户利益最大化。
　　4.保持咨询工作的独立、客观、公正。
　　5.保守客户秘密。
　　6.既“授人以鱼”，又“授人以渔”。
　　7.不做诋毁同行的事。

企业管理咨询案例分析复习假定产品法

假定产品法
　　在多品种、中小批量生产的企业里，产品的结构、工艺、劳动量差异很大，难以确定代表产品，这时，能够采取假定产品的产量来表示生产能力。所谓假定产品是指按各种详细产品工作量比重组成的一个实际上不存在的产品，是为结构与工艺差异大的产品假定的一个统一的计量单位。假定产品，其实是表示同系列或同类产品产量的一个假定综合产品。用假定产品法核定企业的生产能力，一般来说，要通过三个步骤： 　

其一，计算假定产品台时定额，其实质是求所有产品台时定额的加权平均数。
　　其二，计算设备组假定产品的生产能力，用单一品种生产能力核定措施计算
　　其三，计算设备组各详细产品的生产能力。
　　各详细产品的生产能力；设备组假定产品的生产能力X（各种产品的计划产量/各种产品计划产量之和）
　　例：其他条件同上例，试用假定产品法求各种详细产品的生产能力。　　

第三步，计算各详细产品生产能力：
　　甲产品生产能力：672X200÷650=207(台)
　　乙产品生产能力：672X100÷650=104(台)
　　丙产品生产能力：672X300÷650=310(台)
　　丁产品生产能力：672X50÷650=52(台)

依照上述计算可知，用代表产品法和假定产品法计算的企业详细产品的生产能力完全相等，这也能够用来检查计算的正确性。

▲订货型批量间歇生产方式的生产计划的制定（P440）
　　(1)生产计划编制的前提
　　①设定合理的产品库存订货点
　　订货点的计算公式如下：Q=DXL十S
　　式中：Q一订货点；D一平均日销售量；L—平均生产时间；S一安全库存量。
　　②设定经济制造批量
　　经济制造批量法就是一个用数学的措施谋求最小单位产品总费用的措施。决定经济制造批量的数学公式如下：

企业管理咨询案例分析复习库存管理咨询
第六节库存管理咨询
　　▲经济订购批量法（P488）　
　　经济订购批量是指某种物资的订购费用与储存费用之和最小时的订购数量。经济订购批量法是将物资的经济订购批量作为常常储备定额的措施(此时不考虑准备天数)。

设R为物资年需要量，K为一次订购费，P为物资单价，I为年储存费用率，n为单位物资年储存费，Q为订购批量。则

▲(二)库存管理常用订货措施（P495）
　　1.定量订货库存控制法
　　2.复式库存控制法
　　3.联合订货控制法

采取定量订货控制法的企业，因为各种物品抵达各自订货点的时间不一样样，因此，需要为每种物品个别履行烦琐的订购程序。为了简化作业，能够将由同一供应商供应的同一类物品，并人同一张订货单内进行联合订购，以求节约人力、物力和财力。但并人同组的物品一般并不一样时抵达订货点。为处理这一问题，能够将经济批量分为两类：一类是该种物品已抵达订货点而需采购的经济批量，称为自发经济批量；另一类是这种物品尚未抵达订货点，但同组中已经有一个物品抵达订货点，因而使它也去订购的经济批量，称为附带经济批量。因为这种物品的库存量尚有多出，因此，它的批量应较自发经济批量为小，其数量可由经验而定(一般为自发经济批量的80％左右)。现举例阐明联合订货控制法的应用过程。

[例]某企业把性质相近，由同一供应商供应的五种物品A、B、C、D、E编人同一订货单，如表7-23所示。现拟向该供应商联合订货。由该表可知，A物品的库存量已抵达订货点，故应按自发经济批量300箱订购。这时尚需考虑其他4种物品怎样订购。有关这个问题，并没有一定的准则，一般是以取得最高经济利益为准。例如，假设该供应商是用集装箱运输的，每个集装箱可装800箱物品，为了节约运费，每一运货单就应当以800箱为准。目前A物品已订购300箱，剩余的500箱空间，可依照其他各种物品的存量水平和订购点的比率来考虑，表7-24显示的是其他四种物品的库存量水平和订购点的比率。由该表可知，E物品目前存量超出订购点最多，可暂不考虑订货。C物品的既有存量与定购点最接近，因此应首先补充该物品。按其附带经济批量240箱全数并人同一订货单内，接着考虑怎样利用所剩空间260箱。再看D物品的现存量较接近订购点，因此应订购D物品。但它的附带经济批量为280箱，而集装箱只剩余260箱空间，因此就订购260箱。上述分析成果如表7-25所示。

表7-23五种物品订购表(箱)
物品项目
库存量
订货点
自发经济批量
附带经济批量
A
　　B
　　C
　　D
　　E
200
　　200
　　350
　　300
　　200
200
　　150
　　300
　　250
　　50
300
　　250
　　300
　　350
　　400
240
　　200
　　240
　　280
　　320

表7-24其他四种物品库存量与定购点情况表

表7-25订购分析成果表
物品项目
A
C
D
共计
订货量Q
300(自发订货量)
240(附带订货量)
260(集装箱余量)
800
　　4.定期订货库存控制法

企业管理咨询案例分析复习人力资源管理咨询

▲职务分析咨询措施（P182）
　　1、现场观测法
　　2、问卷调查法
　　3、访谈法
　　4、工作写实法　
　　5、资料分析法
　　6、主管上级分析法

▲绩效考核管理（P216）
　　绩效考核管理，包括：明确职务阐明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、上级审核和二次考核、企业审核和三次考核以及考核成果利用等。

▲四、绩效考核措施（P219）
　　(一)核心绩效指标法(KPI)。
　　核心绩效指标明确了部门的重要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。核心绩

效指标的重要特性：一是核心绩效指标必须具备可考核性。指标必须是定量化的，假如难以定量化，也必须是行为化的。假如定量化和行为化这两个特性都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。二是核心绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。三是核心绩效指标是员工与管理者共同工作的期望。

1．核心绩效指标的类型
　　常用的核心绩效指标重要有4种类型：数量、质量、成本和时限。
　　2．建立核心绩效指标体系遵照的标准
　　(1)目标导向。核心绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。
　　(2)重视工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量。因此，建立工作质量指标并加以控制，是尤其重要的。
　　(3)可操作性。核心绩效指标必须简单、明确，：轻易了解和度量，对每一指标都必须予以明确的定义(如表4—15所示)，建立完善的信息搜集渠道。
　　(4)指标一般应当比较稳定，假如业务流程基本未变，核心绩效指标也不应有较大的变动。
　　(5)指标应具备一定难度，但通过努力能够实现。
　　3．核心绩效指标设计的基本措施
　　常用的措施是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法。

(二)平衡计分卡
　　平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指引作用。平衡计分卡的指标体系包括：
　　1．财务指标
　　2．客户指标客户方面绩效指标重要包括：
　　(1)市场份额，即在一定的市场中(能够是客户的数量，也能够是产品销售的数量)企业销售产品的百分比；
　　(2)客户保存度，即企业继续保持与老客户交易关系的百分比，既能够用绝对数表示，也能够用相对数表示；
　　(3)客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或百分比，既能够用绝对数表示，也能够用相对数表示；
　　(4)客户满意度，即反应客户对其从企业取得价值的满意程度，能够通过函询、会见等措施加以估量；
　　(5)客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务所取得的利润水平。

3．内部业务流程指标重要包括三个方面：(1)评价企业创新能力的指标；(2)评价企业生产经营绩效的指标；(3)评价企业售后服务绩效的指标

4．学习与成长绩效指标学习与成长绩效指标重要包括三个方面：(1)评价员工能力的指标；(2)评价企业信息能力的指标；(3)评价激励、授权与协作的指标。

这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之