2024年电大企业战略管理复习资料.doc

企业战略管理网考模拟题及其参考答案二、案例分析案例分析1宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在来年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，尤其是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处在交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的措施。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走也许基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接收马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应当是互为表里，相辅相成的，不一样的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检查马甸区域真正的商务和商业价值。（1）依照宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）依照上述资料谈谈你对战略实行的认识。参考参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标用户群，宜家之因此定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的用户；自己经营物业重要是为了减少成本。（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定期的环境条件发生变化，要适时调整。案例分析2俄亥俄州牛排包装企业在牛排包装行业中，老式的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场喂养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小某些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装企业采取了一个完全不一样的战略改造了老式的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该企业的人以为，牛群运输费用在老式价值链下是一个重要的成本项目，但目前能够因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运输牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该企业采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装企业的地位，一举超越了先前的行业领先者。问题（1）.依照以上案例阐明分析俄亥俄州牛排包装企业的战略选择。（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装企业战略选择的实行条件。（3）.假如你是俄亥俄州牛排包装企业的总经理，你将选择何种战略做得愈加好？参考参考答案：（1）.依照以上案例阐明分析俄亥俄州牛排包装企业的战略选择。答：俄亥俄州牛排包装企业选择的是价值链重构和低成本方略。（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装企业战略选择的实行条件。答：价值链重构要求依照价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不一样工序乃至不一样的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不一样的工序、不一样的企业不但自身能力要求很强，并且协同性愈加好；而低成本战略的实行条件是：既有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径极少；多数用户使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能力。（3）.假如你是俄亥俄州牛排包装企业的总经理，你将选择何种战略做得愈加好？ 答：在实行低成本战略的同时，我还会优先选择差异化战略、收购战略等。（答题要点能够展开，只要战略选择合理并能解释就能够给分；只答战略不给解释的减半给分。）案例分析3中国平安保险集团股份有限企业是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险企业，也是中国第一家有外资参股的全国性保险企业。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸取了中国优秀老式文化和西方当代管理思想的精髓，形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，企业形成了“老实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团体价值观，平安为员工描绘的远景和理想是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的标兵，建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答如下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目标是什么？你以为平安的企业生存的目标描述是否值得改进的地方？假如有请你用一句话来为平安描述生存目标，你怎样描述好？（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（将来展望）的描述？企业的战略目标是什么？参考参考答案：（1）企业生存目标：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的标兵，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。案例分析4针对房地产市场的现实状况，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国目前的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，一般大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化装品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超出国家要求的低收入标准应购置商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不一样，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文献中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不认可这么一个事实，又有什么不能认可商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障处理住房问题。问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）假如你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）依照上述资料，你以为目前的房地产市场大体分几类？参考参考答案：（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济合用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功效多样的房屋，尽也许减少成本。（3）大体分为高品位市场（即别墅、公寓）、一般商品房、经济合用房、简易房市场。案例分析5某食品企业重要有三种产品，重要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：1聘任教授对企业存在的问题进行了诊疗，教授发觉企业内部的生产流程不合理，因而导致成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。2目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，因为工仆人员的疏忽，出现了某些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，某些客户有些怨言。3食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来负担企业的物流配送任务。4企业目前的产品的目标用户是老少皆宜，即全方位的用户。有人提议企业应专门开发针对小朋友和针对白领阶层的高档次的营养食品。 请你就上述几个事件，依照企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并阐明你的理由。参考参考答案：某食品企业重要有三种产品，重要在北京地区生产和销售。该企业最近有如下几件事需要处理：1这不属于战略问题，冈为它不包括久远的生存与发展问题，不变化企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找处理问题的措施，不需要企业高层人员全程参加。2不属于战略问题，因为这只是详细的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一个矾定的问题，并且能够很快找出处理问题的措施。3属于战略问题，因为物流包括到企业的盈利模式，况且是要包括合作的问题，必须由企业的高层领导来仔细思考并决议，短期内难以作出准确的回答。4属于战略问题，四为它要处理的是产品与市场格局的变动，包括到企业将来的产品结构和经营力式，是个比较难以迅速作出是或否的问题。(注：判断不正确，但理山充足能闩圆其说的，酌情给分)案例分析6 下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限企业的外部环境所做的分析，请你依照企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进提议。 北京乐跑汽车制造有限企业是一家以批发零售轮胎、机油为主的企业。该企业负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及有关的业务开展和售后服务。 该企业把产品批发到某些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供有关的技术支持服务。企业代理的两种产品是世界知名的品牌，重要针对某些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也依照不一样的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。 在此后几年里不一样品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等原因使得市场竞争会愈加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正倡导个人购车，有些机构也为个人购车提供了以便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，伴随科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。目前北京道路建没不停加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通愈加便利，也提供了一个好的前景，不过伴随产品在市场上份额的不停扩大，不可防止的也会产生价格的竞争，销售数量是不停增加，但利润的增加并不明显，单位产品的利润在下降。 企业目前面临的重要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说无论是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相称明确。它在市场开发的过程中和经销商亲密配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参加进来及时地了解客户的意见并反馈到企业。依照不一样客户辅助经销商的业务人员做某些后续工作，协助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送某些宣传品等，这么会缩短工作周期，提升了效率，不但可使米其林企业及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快处理除销售方面以外的问题，减少了中间步骤。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比很好的。虽然市场占有率不是很高，但能够保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增加，树立的品牌形象也很好。虽然在国际市场上它与固特异等某些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高某些。米其林轮胎也在依照中国路况，在技术上进行着改进，这么能愈加好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有诸多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这能够确保该企业一定的利润，他会首先在这个品牌的某些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，因此它就会采取这个方式迅速占领市场。不过，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，假如一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就极难支持增加了。参考参考答案：优点：1. 分析了一个宏观核心田素科技原因，指出，伴随技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。2明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其组成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小某些。3将宏观原因限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。 不足之处：1对外部环境的分析显得有些零乱，宏观原因、行业情况混在了一起。2，对行业环境的分析比较弱，行业的特性没有做稍微深入的分析。3该企业有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不一样，必须分别分析其竞争特性和竞争对手。4虽然文章提到了技术原因是重要的宏观原因，但还不够深入，提议深入了解一北京市场汽车的现实状况，尤其是技术方面的现实状况，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；尚有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。(注：优点和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)案例分析7悦来企划有限企业（如下简称企划企业）是悦来集团企业（如下简称悦来）控股的子企业，注册资本为600万元。自1998年设置以来，企划企业一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增加率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的企业，被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划企业的初衷，是期望企划企业能够开展管理咨询、企业筹划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划企业，不是要企划企业盈利，经营油条烧饼也能盈利，但悦来集团企业不赚这个钱。”实际上，企划企业开展的是广告业务，尤其是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划企业每年的董事会上，悦来总部都屡次强调企划企业要开展管理咨询业务，并向企划企业施压。企划企业为了开展管理咨询业务，引进了某名牌大学的博士，还撤换了企业总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。因为连续6年企划企业都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划企业。问题：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？ （2）企划企业一直赢利，悦来却关闭该子企业，这是为何？参考参考答案：（1）这是一个不有关的多元化。（2）虽然赢利，但与集团企业的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成久远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。案例分析8海滨宾馆海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个小朋友娱乐场。财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表白收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由如下几部分组成：海滨宾馆旅馆业食品4941住房1621饮料2833其他45100100很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。度假村除了海滨宾馆尚有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间极少有旅客住在宾馆。问题：（1）影响海滨宾馆的环境原因有哪些？（2）海滨宾馆能够考虑采取什么战略来应对张经理面临的情况？（3）怎样开展该战略？参考参考答案：（1）能够考虑如下原因：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业自身的行业变化、宾馆等级的评定等。（2）聚焦化战略。（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。详细能够考虑：对旅馆进行全面装修；聘任更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。案例分析9泛美航空企业是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空企业，也是美国国家航运业的化身。通过50数年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空企业。1927年，美国的航空业还处在初创时期。这一年泛美航空企业创建。30年代初，特里普为美国初次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空企业，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作亲密，取得了迅速的发展。1980年，泛美航空企业进行技术改造，裁减老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相同，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道企业的MD80、波音企业的波音757、波音B767等。相形之下，11101500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美企业为此懊悔不迭。为了挣脱困境，泛美企业不得不抛售某些宝贵的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的措施，在1988年美国8家最大的民航企业排名中，泛美仍位居最后。 1990年7月开始的美国经济衰退和接着暴发的海湾战争，使所有的美国航空企业生意清淡。泛美企业更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣布破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航企业。问题：（1）泛美企业的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？参考参考答案：（1）陨落原因：重要是对环境缺乏战略分析，对分析预测失误。一是对市场需求估量不足，忽视了成本原因，导致技术改造决议选择失误。二是美国处在经济衰退期，市场萧条。三是在企业迅速成长时，忘掉了也许存在的财务危机。（2）启示：首先，对市场变动趋势反应迟钝，只凭借主观的感觉作出决议，最后必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。案例分析10怎样以弱胜强1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit企业拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软企业拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软企业提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取领导性竞争地位。反抗的成果是：直到1993年，Intuit仍然保有60的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该企业的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了诸多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参加竞争的产品Money。但在这么的强弱反抗中，小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯。 Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝正确，一个有效的竞争方略加上企业资源的合理配备和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这予以了Intuit生存的机会。该企业把自身定位在为用户提供处理财务难题措施的企业，除协助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供尤其票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。问题：（1）Intuit采取什么战略得以在与微软反抗中取得成功？（2）微软企业拥有绝正确资金和人员优势，Intuit为何还能取得这么的成功？（3）你以为Intuit下一步该怎样操作，才能保持这一成功？参考参考答案：（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在对应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60左右的市场份额，并成为抵抗微软的最重要力量。（3）继续提升资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。