2025年人力资源管理师三级章节精髓.doc

第一章 人力资源规划
　　☆组织信息的采集与处理
　　企业组织信息的采集
　　一、组织信息调查研究的阶段与环节
　　第一种阶段：调研准备阶段。通过对企业有关状况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
　　本阶段可分为三个环节：
　　1、初步状况分析。www.Ｅxamda.CoM考试就到考试大
　　2、非正式调研。
　　3、确定调研的目的。
　　第二个阶段：正式调研阶段。
　　本阶段可分为三个环节：来源：考试大
　　1、决定采集信息的来源和措施。信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料;另一种叫次级资料，又称二手资料。
　　2、设计调查表格和抽样措施。应当力争做到文字简洁、通俗易懂、内容简朴、明确，所提的问题不适宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽量让被调查者用“√”或“×”来回答。
　　3、实地调查，又称为现场调查。
　　第三个阶段：成果处理阶段。
　　本阶段可分为二个环节：
　　1、整顿分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。考试大－全国最大教育类网站(www．Examda。com)
　　2、写出调研汇报。书面的调研汇报的重要内容包括：调研的目的规定、调研的方式措施、调研成果的结论和有关问题的提议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、记录分析表。同步应注意如下几点：
　　(1)必须明确阐明调研的资料来源，以示资料的可靠性;
　　(2)必须阐明对资料进行分析的措施，以示资料的科学性;
　　(3)还应当阐明被调查对象的基本状况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。
　　二、进行组织信息调研的详细规定
　　1、精确性。 2、系统性。 3、针对性。
　　4、及时性。 5、合用性。 6、经济性。
　　三、组织信息调查研究的几种类型
　　1、探索性调研。 2、描述性调研。 3、因果关系调研。
　　4、预测性调研。
　　四、信息采集的措施
　　1、问询法。问询法由调查者事先确定出详细的调研提纲，然后向被调查者以问询的方式，个别地问询多种想要调查理解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
　　(1)当面调查问询法。
　　长处：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。
　　缺陷：所花费的人力、物力、财力会比较大。
　　(2)电话调查法。
　　长处：成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时间、地点的限制。但只合用于调查较简朴的信息。
　　(3)会议调查问询法。
　　长处：所花的费用和时间都可以节省得多，效率也较高，并且还能做到互相启发和交流。
　　缺陷：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。
　　(4)邮寄调查问询法。
　　长处：花费的成本比较低，各行业、各层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制，比较充足的时间让他对所调查的问题进行深入思索。
　　缺陷：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。
　　(5)问卷调查问询法。
　　长处：费用适中，回收率较高，效果良好。
　　2、观测法。观测法是指调查者亲自到现场观测被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。这种措施的重要特点是被调查者、观测的对象并没故意识到并发现自己正在被观测、被注意。其缺陷和局限性是，它往往只能观测到被观测者、被调查者的表面行为，而无法理解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正理解被调查者的思想。
　　(1)直接观测法。
　　(2)行为记录法。
　　组织信息的处理
　　一、企业组织信息处理的规定
　　1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录;二是信息传递的速度要快。
　　2、信息的精确性。规定企业中的同一信息具有统一性或惟一性。
　　3、信息的合用性。
　　4、信息的经济性。
　　二、信息处理的程序与内容
　　信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。信息处理，也叫数据，包括如下几种方面的内容：原始数据的采集、加工、传播、存贮、检索、输出。
　　组织信息的分析
　　一、组织信息的分析
　　组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于关键地位。
　　信息分析的详细措施：专家调查法、数理记录法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT)。
　　SWOT分析代表分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threats)。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种措施。
　　二、组织信息分析的成果应用
　　在这一阶段，要注意的问题是，企业的一线销售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人员对信息规定的性质是不一样的，这就规定信息管理人员在信息分析后对分析的成果按照不一样的信息需求源进行分类。
　　信息分析的另一种重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的重要原则是信息源的可靠性和资料自身的可靠性。
　　信息源的可靠性重要由如下几种方面来确定：该渠道过去提供的信息的质量;该渠道向你提供的信息的动因;该渠道与否拥有该信息以及该渠道的可信度。

第二章 【有关知识】
　　一、组织的概念
　　从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性原因之一，组织现代化地企业管理现代化的重要内容。所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分;管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分。
　　二、组织设计的内容和环节
　　1、按照企业计划任务和目的的规定，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立;
　　2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围;来源：.com
　　3、按照所负的责任予以各部门、各管理人员对应的权力;
　　4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道;
　　5、配置和使用适合工作规定的人员。
　　三、组织设计的规定及原则
　　1、目的—任务原则。组织设计以企业战略、目的和任务为重要根据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。来源：考试大的美女编辑们
　　2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有鼓励性的保证。
　　3、统一领导、分级管理的原则。本文来源:考试大网
　　4、统一指挥的原则。
　　5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织组员能力的必要条件。
　　6、精干的原则。这才能使组织组员有充足施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
　　7、有效管理幅度原则。管理幅度(或收管理跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。
　　☆人员计划的制定
　　工作岗位的信息采集
　　工作岗位信息的搜集
　　工作岗位信息的搜集重要是通过岗位分析(即工作分析)实现的。
　　岗位分析的第一件事是搜集和研究该组织的所有资料，搜集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组织机构图和工作艺流程图。
　　工作分析的目的是对员工做什么、怎样做和为何做及工作条件、工作规定等作一种简要的描述。
　　工作分析公式：6W1H
　　Who：用谁。工作对人的规定，从事该项工作者应具有的能力。
　　What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或成果，工作成果到达什么原则。
　　Why：为何。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联络。
　　When：时间。从什么时间做，什么工作在特定期间完毕，什么工作是每天必须做的。
　　Where：在什么地方做，工作环境怎么样。
　　For whom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作成果，可以指挥谁。
　　How：怎样做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文献是什么，工作环节是什么。
　　岗位信息搜集的措施
　　分析者一般选用如下三种重要措施中的一种或把几种措施综合起来。
　　1、调查表。
　　长处：是一种最经济有效的措施;在填写调查表时可以发挥积极作用;调查表的构造要预先设计好以便于对成果进行处理。
　　缺陷：填表的人要有一定的文化程度;调查表的信息不完整;并不是每个人都能充足精确地描述他们的工作任务。
　　2、座谈。座谈法的重要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。
　　3、现场考察法。反复性强的工作岗位最合合用直接考察工作者实际工作状况的措施。
　　岗位分析的目的
　　一、岗位设计的规定
　　工作设计问题是组织向他的组员分派工作任务和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。
　　岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供根据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。
　　岗位设计的规定：一是能满足企业总目的实现，二是发挥员工潜力，三是现实也许性。
岗位设计以及再设计的内容
　　为了使设计能满足企业的上述多种需要，可以从如下三个方面进行设计以及改善(再设计)：
　　1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从如下两种详细的途径到达这一目的：
　　(1)工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。
　　所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一种负责一道工序改为由几种人共同负责几道工序。
　　所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分一般员工承担。
　　工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。
　　(2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。
　　2、工作满负荷。
　　3、工作环境的优化。 采集者退散
　　岗位设置与计划的制定
　　岗位设置的原则
　　一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
　　岗位设置还应注意考虑如下几种方面：
　　1、岗位设置的数目与否符合最低数量的原则，即与否能以尽量少的岗位设置来承担尽量多的工作任务?
　　2、所在岗位与否实现了有效配合?与否足以保证组织的总目的、总任务的实现?
　　3、每一种岗位与否在纺织品中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的互相关系与否协调?
　　4、组织中的所有岗位与否体现了经济、科学、合理、系统化的原则? 来源：考试大的美女编辑们
　　企业人员计划的制定
　　一、制定人力资源规划的程序
　　企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。
　　人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目的、总政策、实行环节和总预算的安排。
　　人力资源业务计划则包括人员补充计划、分派计划、提高计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。
　　人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其关键部分包括：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。
　　人力资源规划的环节是： 考试大论坛
　　1、调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境多种信息。
　　2、根据企业或部门实际状况确定其人力资源规划期限。
　　3、分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的多种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测。
　　4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出多种详细的调整供不小于求或求不小于供的政策措施。
　　5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一种动态的开放系统。
　　制定人力资源规划的程序是：(1)搜集有关信息、资料;(2)做人力资源需求预测;(3)做人力资源供应预测;(4)确定人员净需求;(5)制定人力资源管理目的、详细规划;(6)审核与评估规划。
　　企业人员计划的制定
　　计划的关键就是对的确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式,补充需求量重要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增长的人员;二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。
　　【有关知识】 来源：考试大的美女编辑们
　　人力资源规划的概念
　　人力资源规划是指为实行企业的发展战略，完毕企业的生产经营目的，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的措施对企业人力资源的需求和供应进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。也就是科学的预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要的政策措施保证自身在需要的时间、需要的岗位上获得需要的人才并使组织和个体的长期利益得到满足。
　　人力资源规划的总目的是保证企业各类工作岗位在合适的时机，获得合适的人员(包括数量、质量、层次和构造等)，实现人力资源的最佳配置，最大程度地开发和运用人力资源潜力同，有效的鼓励员工，保持智力资本竞争优势。
　　人力资源规划的内容
　　人力资源规划是战略规划与战术计划即详细实行计划的统一。
　　战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和方略，寻求人力资源的开发和运用的最佳途径和措施，从而实现人力与其他资源的有效配置，以相对少的投入获得企业经济和社会效益的最大化。
　　企业人力资源规划从内容上看可以辨别为：战略发展规划(决策层)、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。
　　☆人力资源费用预算的编写
　　人力资源管理费用预算的编制与执行 来源：.com
　　企业人力资源管理的项目构成
　　人力资源管理是费用预算是企业在一种生产经营周期(一般为一年)内， 人力资源所有管理活动预期的费用支出计划。
　　企业人力资源管理费用包括三大基本项目：1、工资项目;2、波及职工权益的社会保险费以及其他有关的资金项目;3、其他项目。
　　人力资源管理成本的核算
　　建立成本核算账目
　　人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分。
　　企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算措施，包括核算单位、核算形式和计算措施等。在核算上述所列项目时应注意：
　　1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录取人数分摊。
　　2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。
　　3、某些成本项目部分交叉。

制定成本企业的人力管理是原则成本
　　审核和评估人力资源管理实际成本支出
　　【有关知识】 采集者退散
　　一、人力资源管理成本的基本概念
　　1、人力资源的原始成本与重置成本
　　人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。
　　2、人力资源管理的直接成本与间接成本
　　直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、赔偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，一般以时间、数据或质量等形式体现的成本。
　　3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本　　可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调整和控制的人力资源管理是费用支出。不可控制成本是指由人力资源管理者自身很难或无法选择、把握和控制的原因所导致的人力资源管理是活动支出。
　　4、人力资源管理的实际成本与原则成本
　　实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的所有成本。成本则是指企业根据对既有的人力资源状况及有关外部环境原因的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入原则。
　　第二章 招聘与配置
　　☆员工的招聘与配置
　　招聘过程管理
　　人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的规定，寻找、吸引那些有能力又有爱好到本企业任职的人员，并从中选出合适人员予以录取的过程。
　　1、招聘目的。人员招聘的目的是为了及时满足
2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划;二是工作描述与工作阐明书。
　　3、招聘的过程。这是一种非常复杂的过程，重要有招募、选择、录取、评估等一系列环节。
　　【有关知识】
　　一、确定招聘的原则
　　招聘除了要为组织招聘到符合原则的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵照如下原则：
　　1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。
　　(1)依托证书进行筛选
　　(2)运用内部晋升制度
　　2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。
　　3、公平公正的原则。
　　4、保证质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，到达组织整体效益的最优化。因此要坚持能位相配和群体相容的原则。
　　人员录取的原则：1、因事择人的原则 2、任人唯贤的原则
　　3、用人不疑的原则 4、严爱相济的原则
　　二、人员配置的重要原理企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。
　　1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵照的一种宗旨即任何要素(人员)都是有用的，配置的主线目的是为任何人员找到和发明其发挥作用的条件。
　　2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不一样，并且在能力水平上也是不一样的。人力资源管理的主线任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
　　一种组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。
　　3、互补增值原理。规定1+1>2
　　4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，伴随事业的发展，适应又会变为不适应，只有不停调整人与事的关系才能到达重新适应，这正是动态适应原理的体现。
　　5、弹性冗余原理。规定在人与事的配置过程中，既要到达工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理规定，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
　　☆招聘准备
　　工作岗位信息的分析
　　工作岗位信息分析的环节
　　1、确定岗位分析信息 的重要内容。
　　2、选择岗位信息来源与搜集者。工作分析信息的来源：书面汇报、任职者的汇报、同事的汇报、直接的观测;工作分析信息搜集者重要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。
　　3、选择搜集信息的措施。工作分析的基本措施有：观测法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、经典事件法等。
　　工作信息分析的基本措施
　　工作分析的基本措施重要有如下几种：
　　1、观测法。可分为直接观测法、阶段观测法、工作演出法。比较合用于对体力工作者和事务性工作者。
　　2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息搜集，只适合与其他一起使用。
3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种措施，是根据工作分析的目的、内容等编写构造性调查表，由工作执行者填写后回收整顿，提取出工作信息的一种措施。
　　4、工作实践法。
　　5、经典事件法。又称为关键事件法，是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。 来源：.com
　　6、工作日志法。又称写实分析法，是准时间次序详细记录工作过程，然后通过归纳提炼，获得所需工作信息的一种提取措施。
　　【有关知识】
　　工作分析的两种经典模式
　　1、个人重点法。是以个人特性为重点的分析措施，属“人员导向型”。
　　2、岗位重点法。是以岗位为重点的分析措施，属“工作导向型”。
　　招聘申请表设计
　　招聘申请表的特点分析
　　招聘申请表是由单位设计，包括了职位所需基本的信息并用原则化的格式表达出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相称的候选人， 并从合格的应聘者中选出参与后续选拔的人员。其长处是：1、节省时间;2、精确理解;3、提供后续选择的参照。
　　招聘申请表的设计
　　一般包括如下内容：可注明请按您的真实状况填写
　　1、个人基本状况 2、求职岗位状况 3、工作经历和经验
　　4、教育与培训状况 5、生活和家庭状况 6、其他：获奖状况、能力证明等。
　　☆招聘实行
　　招聘渠道选择
　　选择招聘渠道的重要环节
　　1、分析单位的招聘规定。
　　2、分析招聘人员特点。
　　3、确定适合的招聘来源。
　　4、选择适合的招聘措施。
　　参与招聘会的重要程序
　　1、准备展位。 2、准备资料和设备。 3、招聘人员的准备。最佳有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径一致。 4、与有关的协作方沟通联络。 5、招聘会的宣传工作。 6、招聘会后的工作。要用最快的速度将搜集到的简历整顿一下。

内部招募的重要措施
　　1、推荐法。可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。
　　2、布告法。布告法的目的在于企业中的全体员工都理解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有助于提高员工士气。但常常用于非管理层人员的招聘。
　　3、档案法。人力资源部门均有员工档案，从中可以理解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，协助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充职位空缺。
　　外部招募的重要措施
　　1、公布广告。
　　2、借助中介。
　　(1)人才交流中心。 (2)招聘洽谈会。 (3)猎头企业 来源：.com
　　3、上门招聘法。 4、熟人推荐法。
　　初步筛选技巧
　　工作程序和措施
　　初步筛选措施是对应聘者与否符合职位基本规定的一种资格审核。
　　一、筛选简历的措施
　　1、分析简历构造。可以采用从目前到过去的时间排列方式。 来源：.com
　　2、重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。
　　3、判断与否符合职位技术和经验规定。
　　4、审查简历中的逻辑性。反应一种人的水平，与否有矛盾的地方，找出问题。
　　5、对简历的整体印象。 本文来源:考试大网
　　二、筛选申请表的措施
　　申请表的筛选措施与简历的筛选有诸多的相似之处，其特殊的地方如下：
　　1、判断应聘者的态度。
　　2、关注与职业有关的问题。
　　3、注明可疑之处。
　　三、笔试措施
　　面试的实行与技巧
　　人员招聘面试的基本环节
　　1、面试前的准备阶段。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。
　　2、面试开始阶段。
　　3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，深入观测和理解应聘者。
　　4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的估计的问题之后，应当给应聘者一种机会，问询他与否有问题要问。
　　5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不一样侧面进行深入的评价，能反应出每个应聘者的特性，但不能进行横向比较;也可以评分式评估，即对每个应聘者相似的方面进行比较。 来源：考试大
　　面试问题设计与准备
　　一、面试问题设计技巧
　　这些问题基本来源于招聘岗位的工作阐明书以及应聘者的个人资料。 来源：.com
　　二、面试问题技巧
　　面试技巧是面试实践中处理某些重要问题与难点问题的某些，是面试操作经验的积累。在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。
　　重要提问技巧有：1、开放式提问; 2、封闭式提问 3、清单式提问; 4、假设式提问; 5、反复式提问; 6、确认式提问 7、举例式提问。