2024年电大企业集团财务管理历年考试题附答案.doc

企业集团财务管理 试卷212秋会计本科 王旭晨 7一、判断题：1、企业集团是由多个法人组成的企业联合体，其自身并不是法人，从而不具备独立的法人资格以及对应的民事权。（）2、经营者的薪金水平，重要取决于经营者风险管理的成败。 （ ）3、因为经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，因此知识资本是与财务资本同等重要、甚至更为重要的一个资本要素。 （ ）4、强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，组成了企业集团生命力的保障与成功的基础。（）5、对于企业集团来说，核心竞争力要比核心控制力更重要。（）6、财务资本更重要的是为知识资本价值功效的发挥提供媒体和物质基础。（ ）7、无论是站在企业集团整体的角度，还是组员企业的立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。（ ）8、遵照激励与约束的互动标准，要求企业必须以塑造约束机制为立足点，不停强化激励机制的功效。（ ）9、经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最佳水平的比较劣势越大，股东财务资本要求的剩余贡献分享百分比就会越高。（ ） 10、从风险的负担角度来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多。（）二、单项选择题：1、具备强强并购且交易额巨大特性的并购浪潮是（ ）三、多项选择题： 1、财务危机预警指标必须同时具备的基本特性是（BDE ）。 A重要性 B高度的敏感性 C同一性 D先兆性 E危机诱源性2、企业集团财务管理主体的特性是（ ACD ）。A财务管理主体的多元性 B只能有一个财务管理主体，即母企业C有一个发挥中心作用的核心主体 D体现为一个一元中心下的多层级复合结构E只要是财务管理主体就要发挥核心作用3、企业集团成败的核心原因在于能否建立（ AE ）。A强大的核心竞争力 B严格的质量管理体制 C强有力的集权管理线D灵活高效的分权管理线 E高效率的核心控制力4、下列指标值要求应当不小于1是（ ABD ）。A营业现金流量比率 B营业现金流量纳税保障率 C实性资产负债率 D实性流动比率 E非付现成本占营业现金净流量比率5、下列指标中，反应了企业营运效率高低的有（CDE ）。A实性流动比率 B产权比率 C核心业务资产销售率D经营性资产销售率 E核心业务资产营业现金流入率6、下列能够直接体现知识资本权益特性的支付方式有（ BC ）。A现金支付方式 B股票支付方式 C股票期权支付方式 D实物支付方式 E债权支付方式7、按照投资者行使权力的情况，可将企业治理结构分为（ CD ）等基本模式。A绝对管理模式 B相对管理模式 C外部人模式 D内部人模式E家族或政府模式8、作为股权资本所有者，股东享受的最基本的权利有（ AD ）。A剩余索取权 B决议控制权C日常经营权 D剩余控制权 E日常使用权9、资本分派预算包括的基本内容有（ ABCD ）。A确定资本投资方式 B划分资本预算单位C确定资本分派标准 D选择资本分派形式 E选定资本预算对象10、下列百分比是集团企业对组员企业的持股百分比（假设在任何组员企业里，拥有25%的股权即可成为第一大股东），则其中与集团企业能够母子关系相称的是（CDE）。AA0% BB10% CC30% DD51% EE100%11、预算控制循环的系统化过程包括（ ABCDE ）。A目标确定与预算编制 B责任落实与推进实行 C业绩报告与偏差诊治 D责任辨析与业绩评价 E奖罚兑现与总结改进12、财务管理体制是企业管理体制的重要组成部分，包括（BCD ）。A财务行为规范 B财务决议制度C财务组织制度 D财务控制制度 E财务评价制度13、企业集团发展期的财务战略实行，重要应从（ABCDE ）方面考虑。A合理测定集团发展速度 B积极谋取市场机会，充足利用各种金融工具，积极融资C充足规划投资项目 D积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务E采取各种灵活的方式扩大集团规模14、56企业集团融资协助的重要形式有（ABCD）。A上市包装 B相互抵押担保融资 C债务转移 D债务重组 E产品融通调剂15、依据企业集团财务企业管理暂行措施的要求，中国的企业集团财务企业的业务范围重要包括（ABDE）。A负债类业务 B资产类业务 C股票投资业务 D中介服务类业务 E外汇业务16、作为股权资本所有者，股东享受的最基本的权利有（AD ）。A剩余索取权 B决议控制权C日常经营权 D剩余控制权 E日常使用权17、为了落实MBO计划的宗旨， MBO计划在有关股权结构的设置上必须妥善处理的基本问题（ ABD ）。AMBO股的地位与行权规则B国有股的处置或安排C认购价格与认购方式D消除对中层骨干人员的激励不兼容矛盾 E融资起源18、相对于企业其他各项支出，纳税成本具备的明显特性是（ BE）。A广泛性 B完全的现金支付性C可预测性 D全面的风险性E与收益变现程度的非对称性19、税收筹划是指企业集团基于法制规范，通过对融、投资以及收益实现进度、结构等的合理安排，达成（ CD ）目标的活动。A减少纳税 B增加纳税C税后利润最大化 D税负相对最小化E增加收入20、企业集团整体股利政策的制定与决议过程，一般需要经由的权力层面包括（ ABE ）。A、企业集团财务部 B、母企业董事会 C、集团财务中心 D、母企业监事会 E、母企业股东大会21、下列股利支付方式中，属于类股利支付方式的有（ ABE ）。A股票回购 B股票合并C现金股利 D股票股利E增资配股22、经营者薪酬计划的基本内容包括 ABCE。A薪酬组成 B计量依据C支付标准 D审查程序E支付方式23、在经营者的下列薪酬中，（ ABCD ）与管理绩效或企业效益不直接挂钩。A生活保障薪金 B职位级差酬劳C管理分工辛苦酬劳 D主管业务重要性附加酬劳E知识资本酬劳24、经营者薪酬支付方略包括（ ABDE ）。A即期现金支付方略 B即期股票支付方略C实物支付方略 D递延支付方略E期权支付方略25、在经营者薪酬支付方式确实定上应遵照（ ABCD ）。A权益匹配标准 B目标导向标准C后劲推进标准 D约束与激励互动标准 E决议、执行、监督“三权”分立标准26、下列指标中，反应企业财务安全运行状态的指标有（AE ）。A营业现金流量比率B核心业务资产销售率C经营性资产收益率D产权比率E营业现金流量纳税保障率27、下列指标，属于财务风险变异性监测指标的有（ BCD ）。A资产负债率 B产权比率C债务期限结构比率 D财务杠杆系数E实性流动比率28、财务危机预警指标必须同时具备的基本特性是（BDE）。 A重要性 B高度的敏感性C状态性 D先兆性E危机诱源性四、简答题1、企业集团的本质及其基本特性是什么？企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特性也是由此出发的，有如下四点：(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2)母企业、子企业以及其他组员企业彼此之间必须遵照集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；(3)企业集团整体与局部之间形成一个利益的依存互动机制；(4)作为管理总部的母企业必须能够充足发挥其主导功效，任何企业若想取得组员资格，必须认可集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。2、企业集团成功的基础保障是什么？企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最核心的原因包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的核心在于卓越的战略规划与合理的产业板块结构，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力（成功）的基础保障能够形象表示为：企业集团生命力核心竞争力（战略与板块）核心控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，组成企业集团生命力的保障与成功的基础。3、企业集团财务管理的特性包括哪些方面，详细内容是什么？较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业集团治理结构背景，以总部（母企业）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特性：（1）在财务管理主体上与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，展现为一元中心下的多层级复合结构特性。在对企业集团财务管理主体的了解上应把握四个核心词：多、层级、一元中心、复合，同时注意母子企业制与总分企业制的差异。（2）在财务管理目标上无论是站在集团整体角度抑或个别组员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但展现为组员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母企业与子企业、母企业与其他组员企业、子企业以及其他组员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最后在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现组员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一个依存互动机制，防止管理目标逆向选择倾向。（3）在财务管理对象上一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为组员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人企业有着一定的差异，最大的不一样在于：第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则包括到多个理财主体及其不一样的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入愈加广泛的财务活动领域，并利用多个多样的融资、投资以及利润分派的形式或伎俩，并且有了更大的创新空间。第三、企业集团在总部的统一运筹和组员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。第四、因为企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、包括的利益有关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务伎俩或形式也就复杂得多。（4）在财务管理方式上企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。只是因为治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，尤其是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构上显得愈加复杂、控制难度更大。不但如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配备的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实行预算控制的要求也就更为强烈和愈加迫切。在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中一般需要遵照如下的基本程序：首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决议方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度，对拟决议方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。（5）在财务管理环境上判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，重要地不在于目前既有的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量：第一、是否拥有广泛而畅通的融资渠道、可资利用的多个多样的融资伎俩，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入对应数量的资金。第二、是否拥有广泛而畅通的投资通道、可资利用的多个多样的投资伎俩，并取得理想的收益回报或达成预期的目标。第三、在集团内部能否塑造一个高效率的财务预算机制，规范各层阶组员企业经营理财行为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决议信息支持。4、企业治理结构的含义及其基本内容。所谓企业治理结构，就是指一组联结并规范企业财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益有关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决议督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。在企业治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益有关者包括债权人、用户、供应商、政府或社会。5、企业集团集权与分权的认识与抉择。（1）“权”的涵义及层次就法人联合体的企业集团来说,“权”重要是决议管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分派）及人事权等。从总体角度，上述权力大体可归纳为如下五个基本层次：第一层次：集团战略发展结构与企业政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决议管理权以及非常例外事项的处置权；第三层次：对集团发展战略结构与企业政策不组成重大影响或仅产生一般影响事宜的决议管理权；第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；第五层次：子企业等组员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决议权。（2）集权与分权的认识与抉择无论是集权抑或分权都是相正确。集权制并不意味着母企业或管理总部统揽集团及各组员企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决议权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地了解为子企业或组员企业拥有了所有的决议管理权，而只是说总部在保持重大决议权的前提下，将其他事宜的决议权更多地授予子企业等组员企业。总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的所有（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母企业或管理总部的，并且这些权力具备凌驾于任何子企业等组员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。假如子企业等组员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至所有的自主权，此时的集团管理体制便体现为一个分权特性；反之则属于集权型。集权制与分权制各有利弊，无绝正确优劣高低之分。就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。集权制与分权制的抉择应依照企业集团不一样的类型、发展阶段以及战略目标等。6、企业集团财务管理体制的含义及其组成。所谓企业集团财务管理体制是指管理总部（母企业）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子企业等组员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决议制度、财务控制制度三个重要方面。（1）财务组织制度财务组织制度需要处理的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。（2）财务决议制度财务决议管理权限一向是企业集团各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理体制的核心。因此，怎样划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决议管理权限，成为财务决议制度研究的基本点。（3）财务控制制度财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配备的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系，包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。7、简述财务企业与财务中心的区分。财务企业与财务中心的区分在于：（1）财务企业具备独立的法人地位，在母企业控股的情况下，财务企业相称于一个子企业。（2）在法律没有尤其限制的前提下，财务企业除了具备财务中心的基本职能外，还具备对外融、投资的职能。（3）在集权财务体制下，财务企业在行政与业务上接收母企业财务部的领导，但二者不是一个从属关系，而财务中心从属于母企业财务部。8、简述资我市场对财务战略制定与实行的影响表目前哪些方面？资我市场为企业集团财务战略的制定与实行提供了前提，其影响重要表目前：第一，资我市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资我市场为财务战略的实行提供依据。第三，资我市场在某程度上是在向企业提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表白，企业财务战略的制定与实行，离不开对市场信号这一环境原因的分析，只有将资我市场作为战略制定的环境原因来考虑，才能使企业的财务战略符合现实。9、企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么？（1）作为一个支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母企业为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配备与将来发展必须遵照的总体思绪、基本方向与运行轨迹。（2）在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，二者在集团架构下要协调统一。无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不一样的投资战略与经营方略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列原因选定的成果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。10、简述初创期的企业集团的经营风险与财务特性。初创期的企业集团面临的经营风险与财务特性重要有：（1）企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；（2）没有规模优势，市场的认知不够，市场份额确实定缺乏依据与理性；（3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；（4）核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流；（5）管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；（6）战略管理处在较低层次，投资项目选择显得无序，甚至也许出现管理失误或投资失败。11、预算控制的含义及功效特性。所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决议目标及其资源配备规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算控制的功效特性有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。12、简述预算组织设计的标准。（1）必须遵照集团治理结构的基本特性；（2）必须体现一体化战略管理思想；（3）必须体现“三权”分立制衡的内控理念；（4）必须落实权责利明晰与相互对称的组织标准；（5）必须充足体现预算特有的财务属性；（6）必须确立顺势调整的权变观念。13、简述投资政策及其内容。投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各组员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，重要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。14、简述投资质量标准的涵义及内容。投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品要求的必须达成或具备的适应市场竞争的基本功效与素质。其内容重要有：（1）按照质量标准政策，要求集团总部及其组员企业在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。（2）对于期望成为组员企业或正在合作的企业，假如其生产经营的产品不符合集团要求的质量标准，必须果断拒绝或中断合作。（3）对于既有的组员企业，假如不能落实企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。15、企业集团无形资产的营造战略有哪些内容？企业集团无形资产的营造战略大体有如下几个：（1）专利战略在企业集团培育、创造、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术，使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。（2）质量信誉战略企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与步骤的前提，因此，强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。（3）品牌战略名牌、形象是企业集团竞争优势的重要源泉和富有价值的战略财富。由品牌到名牌，是特定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹方略以及服务质量等多方面原因精髓的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功效质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一个社会的普遍认可与信赖。离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。16、企业集团品牌战略的误区有哪些？实行品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸，也许导致其市场占有份额、成本控制、利润增加等等的不利，使企业集团陷入品牌延伸的误区。重要内容有：（1）损害原品牌的高品质形象（2）品牌个性淡化（3）心理冲突（4）跷跷板效应17、企业集团在并购的过程中需要处理的核心问题是什么？企业集团在并购的过程中，需要处理的核心问题包括六个方面：（1）并购目标的规划；（2）目标企业的搜寻与抉择；（3）目标企业价值评定；（4）并购的资金融通；（5）并购一体化整合；（6）并购陷阱的防范。18、比较并购战略目标与方略目标。并购的战略目标是实行整个并购过程必须一直遵照的基本思绪与方向指引，具备久远性、战略性的特点；而并购方略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响原因的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具备短期性、阶段性的特点。二者的区分与联系如下：（1）战略目标抑或方略目标，都是管理总部在购并目标制定过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；（2）并购战略目标是制定方略目标的基本依据，方略目标必须服从于战略目标的需要；（3）要站在战略与战术或方略不一样的角度，对并购目标的进行分类。19、比较资本型与产业型企业集团并购战略目标。对于资本型企业集团，拟并购其他企业（目标企业）的动机，常常是基于目标企业的价格便宜，收购后通过必要的包装，再整个地分拆出售，以期取得更大的资本利得。对于产业型企业集团而言，并购目标企业的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要借此而跨入新的具备发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”谋求更大的资源聚合优势，以深入强化核心能力，拓展市场竞争空间，推进战略发展结构目标的顺利实现。20、企业集团并购中目标企业搜寻与抉择标准的基本内容。企业集团在并购中目标企业搜寻与抉择的标准有两方面内容：一是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更包括诸多的非财务的、数量的指标，要求目标企业在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协同互补性。二是财务标准，包括目标企业的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力亲密有关。在财务标准方面，企业集团面临的最大困难是以连续经营的观点、恰当的措施，对目标企业的价值最初合理的估测。21、在利用现金流量贴现模式对目标企业进行评定期，必须处理的基本问题有哪些？在利用现金流量贴现模式对目标企业进行评定期，必须处理的基本问题有：（1）明确的预测期内现金流量预测；（2）贴现率的选择；（3）明确的预测期确实定；（4）明确的预测期后现金流量的预测22、企业集团并购的陷阱有哪些？企业集团并购的陷阱重要包括如下三个方面：（1）信息错误陷阱（2）经营不善陷阱（3）法律风险23、怎样了解融资与老式的筹资的区分？老式意义上的筹资重要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在成果上体现为表内资金起源总量的增加。较之老式的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范围，它除了包括着老式的筹资特性，更重要地体现为可利用的“活性”资金的增加。这种“活性”表目前四个方面：（1）表内可资利用的资金起源总量增加；（2）存在着相称数量的表外融资起源；（3）即便资金起源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更多的购置力或支付能力；（4）在财务资源有限量的情况下，能够通过对机会成本项目标开发，创造出新的资金起源。24、财务企业决议制度安排必须遵照哪些基本标准？财务企业决议制度安排必须遵照的基本标准为：（1）必须有利于集团整体战略发展结构、投资政策的落实与实行；（2）必须符合与集团管理体制相适应的管理决议权力的科层结构体系；（3）必须有利于调动财务企业的积极性、创造性与责任感；（4）必须有利于集团整体的融资效率的不停提升。25、简述纳税成本的基本特性。较之企业的其他各项支出，纳税成本具备两个明显的特性：一是与收益变现程度的非对称性；二是完全的现金性。按照税法的要求，企业只要取得了账面收入与账面利润，就必须按照合用税率计算交纳增值税与所得税，而无论这些账面收入或利润是否已经变现以及最后能否变现。这往往使得纳税相对于账面收益的变现形成一定的“预付”性质。并且在法制健全的国家，企业不也许期望有其他任何的替代方式，而必须以完全的现金（包括抵押变现）方式依法履行纳税责任。26、选择剩余股利政策考虑的原因是什么？其明显缺陷有哪些？选择剩余股利政策需要考虑的原因有：（1）取得或保持一个合理的资本结构；（2）在社会融资难度较大情况下满足集团业务增加对资金的需要；（3）在债务比率较高、利息负担及财务风险较大（不宜再增加债务融资）情况下满足投资规模扩大对增加资金的需要，并同时减少社会融资的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）轻易与股东，尤其是那些非重要影响的大众股东对目前酬劳的偏好产生矛盾，也许因此而难以在股东大会上取得绝对多数的赞同票；（2）也许会因股利发放的波动而给投资者留下企业集团经营情况不稳定的感觉；（3）会因股利发放率过低而影响股价涨扬，导致市场价值被错误低估，为他人便宜收购创造可乘之机。27、简述营业现金流量比率的涵义及功效。营业现金流量比率是指营业现金流入量与营业现金流出量的比值，公式为：营业现金流量比率 营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的组成主体，营业现金流入对有关流出的保障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。当该比率不小于1时，表白企业有良好的现金支付保障能力；假如该比率小于1，则意味着企业收益质量低下，也许处在现金流入匮乏，甚至处在过度经营的危险状态。28、简述财务危机预警指标应具备的基本特性。财务危机预警指标必须同时具备三个基本的特性： （1）必须具备高度的敏感性，即危机原因一旦萌生，能够在指标值上迅速反应出来；（2）一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机也许发生或将要发生，亦即应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的成果性指标。（3）就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是因为资源配备缺乏效率，或是因为对竞争应对不当及功效乏力，由此而导致了企业集团竞争的劣势地位，将来现金流入能力低下；或是企业集团一味地追求销售数额的增加，却忽视了对销售质量-现金流入的有效支持程度及其稳定可靠性与时间分布结构等的关注，由此导致企业集团陷入了过度经营状态与现金支付能力匮乏的困境。这就要求企业集团的财务危机预警指标应当依托这一基点加以把握。29、简述产权比率的涵义及功效。产权比率揭示了企业（债务人）负债与股权资本的对应关系（即负债/股权资本）以及也许的风险态度与信用具质的优劣。通过该指标有利于对债权人权益的风险变异程度进行监测。一般而言，企业股权资本越是雄厚，即产权比率越低，其看待风险的态度也就越加谨慎，债权人的权益一般越有保障，遭受风险损失的也许性也就越小，从而企业的信用具质就越高。相反，那些股权资本薄弱，产权比率过高的企业，往往会采取一个“对债权人不负责任的轻率的态度或赌博的心理”，亦即其看待风险的审慎态度以及对应的信用具质，较之主权资本雄厚、所占比率较高的企业集团显然要差得多。30、简述财务中心的涵义及运作机制。财务中心是在集团财务部下设置的、专司母企业（及其分企业）、子企业及其他组员企业现金收付、头寸调剂及往来业务款结算的财务职能机构。假如兼有内部信贷职能的话，财务中心也能够叫做内部银行。财务中心从属于母企业财务部，自身不具备法人地位。财务中心有着独特的运作机制：（1）财务中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实行中介服务、营运监控、效果考核与信息反馈；（2）财务中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”，规范与调控内部各单位的资金行为，推进集团整体目标的实现；（3）财务中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。31、简述财务总监委派制及其类型。所谓财务总监委派制是指母企业为维护集团整体利益，强化对子企业经营管理活动的财务控制与监督，由母企业直接对子企业委派财务总监，并纳入母企业财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。依据财务总监的职责范围，一般可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。（1）财务监事委派制是指母企业以控股者身份，对子企业派出财务总监，专门对子企业的财务活动实行财务监督的一个控制方式。（2）财务主管委派制是指母企业以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子企业派出财务总监，进入子企业经营者班子，主管子企业财务管理事务的一个控制方式。（3）财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母企业对子企业实行财务监督与财务决议的双重职能的一个委派方式。32、简述防御型财务战略的类型。作为一个整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务战略四种类型：（1）维持型财务战略。该战略强调维持企业在某一特定领域既有的投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。（2）调整型财务战略。该战略重要应用于财务情况不佳、运行效率低下时的企业集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决议集中化以控制成本、减少其他费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账款等等方式来调整企业情况，扭转不利局面。就大型企业集团而言，调整型财务战略重要以资产剥离、回购股份和出售子企业为其重要体现形式。作为一个战略安排，调整型财务战略还伴伴随财务上的其他体现，如债务偿还、对子企业的持股百分比的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。（3）放弃型财务战略。该战略是当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应当积极地实行放弃型财务战略，即变卖企业一个重要经营部门，它也许是一个经营单位、一条重要生产线或者一个重要事业部，使企业的损失降至最低程度，并力求先死而后生。（4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止所有经营业务来结束集团的存在。这是一个不得已而为之的战略，在清算过程中，应当注意协调好投资者与债权人的财务关系。33、简述调整期财务战略的定位。调整期的财务战略应包括：（1）高负债率筹资战略调整期是企业集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团将来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超出其债务面值，市场环境为企业集团采取高负债政策提供了客观的条件；同时，调整期的企业集团并不是没有财务实力，而是将来经营布满再生机会及各种危险，以其既有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。因此进入调整期，企业集团还能够维持较高的负债率而无须调整其激进型的资本结构。（2）一体化集权式投资战略在调整期，假如企业集团在财务管理上采取分权方略，会因为财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配，因此，本着战略调整的需要，在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源，进行重点投资，以确保企业集团的再生与发展。（3）高支付率的股利政策出于经营结构调整的需要，愈加之将来股权结构变动与调整的也许，因此，调整期企业集团必须考虑对既有股东提供必要的回报，能够采取高支付率的分派战略。但高回报具备一定的程度，它以不损害企业集团将来发展所需投资为最高限，即采取类似于剩余股利政策同样效果的分派战略。35、在税法折旧政策的选择上，必须遵照的基本前提是什么？企业集团在税法