同仁堂集团的跨国经营分析.doc

同仁堂集团的跨国经营分析
李晨(0320101035)
摘要
同仁堂这个饱经风霜的老字号，已经成为中医药文化的代名词，在国人心中同仁堂就是中医药，中医药就是同仁堂。但人们对同仁堂集团的认识往往还只停留在国内市场，而实际上从1993年起，同仁堂集团就已经进入国际市场了。
本文介绍了同仁堂集团在国外的经营状况，详细分析了同仁堂集团在东南亚地区、欧洲地区的跨国经营战略，为我国其他民族企业进军国际市场提供借鉴。同仁堂集团凭借自身的品牌优势，进行准确的市场地位，严格控制产品质量，掌握了海外经营权，并选在香港投资设厂，使同仁堂成为世界品牌。
我国的民族企业要把握好机遇和挑战，建立自己的品牌，遵循国际市场经济发展的规律，结合企业的自身特点进行市场开拓，进行市场定位，才有可能进入国际市场，获得预期的效果。

关键词：同仁堂集团 中医药 跨国经营 民族企业

同仁堂集团是我国中医药行业的老字号，已成为中医药文化的代名词。在人们心中，同仁堂就是中医药，中医药就是同仁堂。随着集团的不断发展，同仁堂不仅重视国内市场的发展，而且在1993年跨出了关键的一步，在香港开办了第一家大陆外合资企业——香港同仁堂药膳有限公司，从此走上了跨国经营的道路。截止到2004年12月为止，同仁堂集团已拥有两家上市公司，14家海外合资公司，320多个国内零售网点,并与众多的国际知名企业进行战略合作，以全新的姿态展现在世人面前。
同仁堂集团成功地打入国际市场，给我国其他民族企业的发展提供了思路。面向全球的大市场,就必须要按照市场经济发展的规律和企业自身的特点进行市场开拓，结合企业自身的经营条件，适应外部经营环境的变化，把握好机遇和挑战，创造出自己的品牌，进入国际市场。同仁堂集团作为我国中药行业的领头羊，在跨国经营过程中，保持中医药的特色，遵守中医药的理论，用科学的方式和方法，拿出令人信服的产品，使中药产品走向世界，逐步实现中药的国际化。
一、 同仁堂集团的发展进程

（一）创业伊始
清康熙八年（公元1669年），太医乐显扬在北京创办同仁堂药室。
清康熙二十七年（公元1688年），乐显扬逝世，其第三子乐凤鸣恪守父训，于康熙四十一年（公元1702年）在北京前门外大栅栏路南开设同仁堂药铺。为了方便医家和仕商选购药品，乐凤鸣还印制了《同仁堂药目》一册，迅速波及全国，同仁堂声誉大振，不但一般病家、商客前来买药，而且还供奉御药房所需的各种中成药。
自清康熙八年（公元1669年）创立以来，到乾隆十八年（公元1753年），这84年之间一直由乐姓人独资经营，乾隆十八年同仁堂因经营不善，将同仁堂卖给外姓人张世基。后来张世基又将自己的股本卖给他姓，同仁堂的外股越来越多。从乾隆十八年一直到道光二十三年（公元1834年），同仁堂的外股逐渐增多，乐姓家族日渐衰落，终于在乐平泉手中恢复了祖业。乐平泉善于经营，勤于管理，将濒于危亡的同仁堂起死回生，其经营同仁堂的思想、方式、手段一直应用到晚清数十年，这种影响延续至民国直至北京解放。
（二）解放期间
“九·一八”事变之后，北平市面萧条，同仁堂的营业也日渐衰落，但在中药行业中，依然是头面店家。同仁堂在敌人的重压之下，保持了民族气节。但中国抗日战争的胜利，并没有给同仁堂带来商业上的繁荣，却惨遭国民党反动派的洗劫，同当时国内一切民族工商业一样，受到严重的摧残。解放前夕，同仁堂有职工190人，资金约80万远，年产值16万元，零售额约30万元。设备陈旧，铺物管理陷入困境，已到了濒临破产的地步。
（三）建国30年的发展
北京的解放给同仁堂带来了新生。在国民经济恢复时期，同仁堂在劳资双方的共同努力下，丸散膏丹、药酒以及其它各类成药的产量迅速增加，销路十分畅旺，在很短的时期内，同仁堂不但迅速恢复了元气，而且产销量和利润都大大超过了历史最高水平。仅1950年全年统计，同仁堂所属有的财产净值竟猛增19.5%。1953年7月，同仁堂建立了第一个中国共产党支部，在党的基层组织的领导、监督和帮助下，逐步走向社会主义企业的道路。到1966年，同仁堂由公私合营企业正式转为全民所有制的国营企业。同仁堂这座古老的药铺完成了从私人经营过渡为国家经营的历史性巨变。
（四）十年浩劫
北京同仁堂在1966年转为国营，即将开始新的腾越之时，“文化大革命”开始了。在十年浩劫期间，同仁堂的牌子被取消，产品被改名，科研中断。
（五）再度腾飞
十年浩劫之后，1979年同仁堂恢复原名，经过大力整顿又开始了新的飞跃。企业注重人才现代化的培训，重视知识和人才，推行全面的质量管理，企业的经营管理有了突破性的进展。到1991年，同仁堂的生产规模已达到蜜丸5000万丸/年，口服液1400万支/年，硬胶囊9000万丸/年，冲剂600万袋/年，通过了国家一级企业的考核资料来源：中国北京同仁堂集团有限公司画册，人民画报社设计制作。
。
（六）中国北京同仁堂集团成立
1992年7月3日，中国北京同仁堂集团成立。以同仁堂制药厂、同仁堂制药二厂、同仁堂药店、中药研究所等21家工、商、科研单位为基础的中国北京同仁堂集团成立。公司以生产、销售中药为主导，集产供销、科工贸于一体，成为国有大型一类企业。
1997年，组建了同仁堂股份有限公司并成功上市；2000年，同仁堂科技发展股份有限公司正式组建。使同仁堂成为一个初具规模的现代化大型企业集团，在国内外市场中有较高的知名度和美誉度。
2002年，同仁堂集团与国务院发展研究中心共同设计了集团未来十年的发展战略。在整体框架下，集团将发展现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，配套形成“1032”工程 资料来源：中国北京同仁堂集团有限公司画册，人民画报社。
。
“10”为十大公司，已有的两个上市公司：北京同仁堂股份有限公司，北京同仁堂科技发展股份有限公司；已初步形成的三个投资公司：北京同仁堂商业投资发展有限责任公司，北京同仁堂和记医药投资有限公司，即将启动的医疗投资公司；重新组建的发展型公司：北京同仁堂国际有限公司，北京同仁堂药材有限公司，北京同仁堂健康药业有限公司，北京中研同仁堂医药研发有限公司，北京同仁堂制药有限公司。
“32”为两大基地、两个院、两个中心。两大基地：北京同仁堂股份有限公司生产基地，北京同仁堂科技发展股份有限公司生产基地；
两个院：北京同仁堂研究院，北京同仁堂中医医院；两个中心：同仁堂信息中心，同仁堂培训中心。
“1032”工程使同仁堂成为以现代中药为核心、发展生命健康产业、国际驰名的中医药集团，全面提升现有的生产经营及管理水平，实现中医药现代化发展的新格局。

二、同仁堂集团的国内外经营状况

同仁堂集团向国外不断拓展，必须以国内经营为基础。由于同仁堂集团是在1992年成立的，进军国外市场的背景也是从1992年开始的，所以我从1992年开始介绍同仁堂集团的经营状况。
（一） 国内经营状况
从1992年到2002年，资产总额从122111万元增长到509006万元，增长了三倍多，利润总额也从8757万元增长到20008万元，增长了一倍多。在2002年，总产值达到了116205万元。1992年到2002年同仁堂集团的经营状况表如表1所示：单位（万元）资料来源：北京同仁堂史志编纂委员会，2004年4月22日，《同仁堂大事记》。

表1：1992年到2002年同仁堂集团的经营状况表

资产
总额
固定
资产
净资
产
销售
收入
利润
总额
利税
总额
工业
总产值
1992年
122111
16643
20206
143706
8757
13293
38267
1993年
156081
26035
30485
163392
9201
14421
42944
1994年
173683
27382
35946
136005
7121
9205
47218
1995年
182091
35410
45046
145713
6634
11527
44115
1996年
179939
38160
46057
159006
3680
8595
37850
1997年
235523
50294
88639
171536
5830
13235
40180
1998年
260373
53017
129789
190844
6268
12965
46285
1999年
272881
61018
140468
220176
7004
16174
58386
2000年
312741
66871
173457
255136
10341
23866
55998
2001年
435096
72089
281639
329116
13514
31319
68965
2002年
509006
85264
318260
412096
20008
43648
116205
1995年，同仁堂集团库存积压，应收账款居高不下，贷款高达数亿元，欠银行利息数千万元，企业经营面临严峻挑战。领导班子果断采取了规范内部市场经营秩序，严格划分本市、外埠、海外三个市场，以及“没有市场的产品坚决不生产，没有信用的客户坚决不供货，应收账款坚决压下来”的三个坚决的措施，有效扭转了生产经验的被动局面。
1997年，在市政府的大力支持下，集团公司领导班子抓住股改上市的历史机遇，通过剥离部分资产，组建了北京同仁堂股份有限公司，募集资金3.54亿元，实现了体制和机制创新。
2000年，同仁堂集团进一步加大资本运作力度，从同仁堂股份有限公司分拆出了科技含量较高，产品剂型新的1亿元资产组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月在香港联交所创业板上市，募集资金2.4亿港元，成为国内首家使用同一国有资产进行二次融资并在境外上市的公司，被证券界成为“同仁堂模式”。
至2003年末，两个上市公司发展态势良好。集团公司母体已累计从同仁堂股份有限公司分得红利3.59亿元，相当于初始投资2.3亿元的156%。同仁堂科技公司2003年入选标普创业板指数，是五家权重最大的公司之一。至2003年末，同仁堂股份公司已累计从同仁堂科技公司分得红利1.33亿元，相当于投资1亿元的133%。同仁堂集团公司的资产负债率已由96年的70%下降为40%左右。
同仁堂集团生产的产品品种也很丰富，有多个生产基地：大兴生产基地——同仁堂股份有限公司南分厂；昌平生产基地——同仁堂股份有限公司北分厂；通州生产基地——由同仁堂股份有限公司同仁堂药酒厂、通州分厂组成。大兴生产基地是股份公司重要的生产基地之一，位于大兴区黄村镇大型工业开发区。大兴基地占地面积32150平方米，常年生产品种200个。该基地具有先进的生产线和检验仪器，厂房完全按照GMP（国家中成药生产管理规范）标准兴建，基地的生产线均通过国家GMP认证。该基地已经形成一定规模，成为股份公司具有发展潜力的生产基地。昌平生产基地是公司重要的生产基地之一。生产剂型有蜜丸、胶囊、滴丸、散剂、膏剂等，常年生产的品种有20多种，其中乌鸡白凤丸、大败毒胶囊等为其主要产品。通州分厂主要生产蜜丸剂型，包括清音丸、小儿健脾丸、清瘟解毒丸等58个品种，这些产品在国内外市场深受广大消费者青睐。2002年，股份有限公司通过了北京市科委高新技术企业的审批，成为中药行业高新技术企业。
正是由于同仁堂集团在国内的稳步发展，才为同仁堂集团进军国际市场打下了良好的基础。
（二） 国外经营状况
同仁堂集团的海外发展战略是“站稳亚洲，迈向欧洲，开辟大洋洲”这基本是一张中国中医药在海外被认知与认同的路线图。
1、开拓港、澳、台市场拉开跨国经营序幕
同根同源同文化，“中国”二字将祖国大陆与港、澳、台紧紧相连。对华夏文明的共同膜拜，同仁堂得到了港、澳、台同胞的信任。
1993年，同仁堂集团在香港开办了第一家大陆外合资企业香港同仁堂药膳有限公司。选在香港开办第一家零售店有两个原因：人们对百年老店的崇敬和同仁堂始终坚持先人确立的制药传统，兢兢业业，精益求精，不敢在药品的质量上有丝毫的马虎。从1993年到2004年，同仁堂的零售药店在香港已由最初的一家增加到五家，香港跑马地、尖沙嘴、中环等繁华之地都能看到同仁堂的招牌，销售额也从最初的一年1000多万港元增加到近7000多万港元。不仅在经济效益上有7倍的增长，在社会效益方面，同仁堂集团把整个香港的中医中药提高了一个层次。社会对中医中药的认知度和接受度也有大幅度的提高。同仁堂集团以香港为跳板，从此开始了跨国经营。
在1994年，同仁堂着手开拓台湾市场。同年在台湾成功注册“同仁堂”商标，“同仁堂”成为大陆在台湾第一个获得注册的商标。2004年1月6日，同仁堂旗舰店在台湾开业，很多台湾同胞前来祝贺，并对同仁堂在台湾的经营充满了信心。台湾同胞用自己的热情体现了对“同仁堂”品牌的信任，表达了对同一祖先所创造的灿烂文化的高度认同。
2、利用品牌效应拓展国际东南亚市场
在东南亚市场，华人居多，很多顾客都是因为同仁堂的老字号招牌慕名前来。因此，在东南亚市场的开拓同仁堂集团重视品牌效应，加大宣传力度，很快被当地人所接受。同仁堂集团在泰国、马来西亚、印尼、韩国等国家和地区开店共十家，每家的投资额在50万美元到150万美元之间。
2002年，在马来西亚吉隆坡开办的第一家零售店，吸引了很多顾客前来购买中药。当地人要提前一周预约，才能轮到大夫坐诊抓药。这家店经营面积有500平方米，投资100万美元。截止到2004年底，在马来西亚的这家零售店是在海外开办零售药店面积最大的，。
所以说“只有民族的，才是世界的”。在经济全球化的背景下，各种文化交流碰撞、相互融合的格局日趋明显。中国传统医药学理论也因此走出国门，为世界各国的医学界和患者所认知。
3、在西方国家开办药店尊重各国文化习惯
同仁堂集团在西方国家开办的第一家药店选在了英国的伦敦。因为英国是欧洲管理药物的中心根据欧盟的约定，德国、法国、比利时等西方国家对药物的管理都参照英国对药物的管理办法。
，而英国华人都集中在大城市。伦敦是华人最多的据点，当地的华人可以帮助同仁堂集团做海外宣传，所以同仁堂集团选在伦敦开办第一家药店。
根据英国对药物管理的规定，含有动物成分、金属成分、类固醇成分的药品都不能公开地售卖。同仁堂集团尊重当地人的风俗习惯，在印有虎标的药品注明不含有虎骨，使当地人对同仁堂药品放心食用。
英国是一个医疗免费的福利国家。1996年，同仁堂药店刚在伦敦营业时，光顾的大都是华人，当地人并不太习惯自己花钱看病。而且由于大多数中药味苦，见效慢，很难被西方人接受。但由于中药的药效持久性好，能够针对病源对症下药，起到根治的作用，现在很多西方人也愿意购买中药。2003年，同仁堂集团在伦敦药店经营的利润增幅达到了20%-30%。
以此为契机，同仁堂集团以迅猛的势头着力开拓海外市场，“同仁堂”的商标在马德里协约国、巴黎公约国等国际组织以及新加坡、英国、美国、意大利等许多国家进行了注册，建立合资公司，药店14家。这些销售网点一方面推销同仁堂的经典名药，为患者排忧解难，一方面则作为潜移默化的活广告，传播着璀璨的中华中医药文明。“同仁堂”这一绵绵延续了三百余年的中华老字号，正在为更多不同肤色的人们提供着优质的医药与医疗服务。
具有中国特色的中药产品在西方国家得到认可，同仁堂集团在西方国家的跨国经营，已经取得了一定的成果，对我国其他的民族企业的国际化发展有借鉴意义。

三、 同仁堂集团的跨国经营战略分析

（一）跨国营销战略
1、掌握海外销售的经营管理权
据中国医保商会统计，2003年北京同仁堂出口总额1720万美元，居全国同行之首。北京同仁堂国际有限公司总经理丁永玲说，同仁堂这个品牌在海外的影响力能达到今天的程度，关键一点就是掌握了海外销售的经营管理权。
1993年，少数公司垄断出口权的状况被打破了。同仁堂成立了专门的公司，自营进出口业务。1993年和1994年，同仁堂在香港、伦敦的店相继开张，以品牌作价入股25%，不投现金和资产。在丁永玲看来，“这种方式风险小，但经营管理就只能拱手让人了。”
1998年以后，同仁堂集团为了掌握经营管理的主动权，开始直接对海外投资，先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、澳门、印尼、新加坡等国家和地区开店14家，每家分店的投资额在50万到150万美元之间。
2、在非大陆地区设厂
2004年，同仁堂选择了在香港设厂，把海外已有的研发、销售终端加以整合，然后形成海外市场经营总部，最终通过香港实现到产品输入国建厂的目标。这标志着同仁堂集团真正走上了跨国经营的道路。
用同仁堂集团总经理梅群的话说，“made in Hong Kong”可能会增加同仁堂的生产成本，但随之而来的市场优势则要诱人得多。香港是世界物流中心，同仁堂从北京发往境外的产品平均要三个月才能到达，而从香港发货只需20天；香港是世界金融、贸易、商业、信息中心，许多国家对中药产品的认知程度并不高，通过香港可以实现有效地对接。
3、采取适当的营销手段
同仁堂集团积极推出适时的市场营销手段，将文化推广蕴藏其中。比如在马来西亚的分店，同仁堂规定，凡购物满一定规模就赠送《大宅门》、《大清药王》的VCD，既促进了销售，又介绍了中医药历史。
在市场策略上，同仁堂将产品推广与文化推广并重。同仁堂是在经营一种文化，而不只是在经营一种产品，它从品牌文化入手，夯实销售终端网络的基础。在同仁堂落户的海外国家和地区，同仁堂几乎都是当地最大的中药店，而且装潢讲究，体现出中华传统中医药文化的气息，在其间消费，仿佛沉浸在中华文化的熏陶中。
（二）运用高端科技开发新产品战略
1、高端科研创新组织体系
创新与发展成为时代的主流，先进的科学技术日益成为企业搏击世界商战的武器。面对新的形式，同仁堂集团不断加大对科研创新的投入，加强产品生产与现代技术的结合，全力开发新产品，为集团的持续发展奠定了坚实基础。
2003年12月，集团与中国中医研究院等单位合作成立了研发实体——北京中研同仁堂医药研发有限公司，运作中药新药开发国家工程研究中心。由此，集团将集合中医药领域优秀的专业人才，积聚各种优势资源，通过体制创新、机制创新和技术创新，不断研制出中药高新技术产品，构筑中药新药研发技术平台及科技成果转让平台，推进科技水平的提高，强化企业核心竞争力。
2、高素质的科技人才队伍
为适应不断提高产品科技含量及加快新产品开发速度的要求，同仁堂集团全力培养各类科研人才，并通过人才选拔机制的创新，有计划地引进“海归”学子及硕士、博士等高层次人才。2003年12月，国家人事部批准集团设立同仁堂博士后工作站，以吸引高层次人才来企业进行科研工作，进一步为企业的技术创新储备人才。
截止到2005年，同仁堂集团有科研人员306人，专职研发人员233人，中医药界知名专家32人，引进具有研究生学历的科技人才27人，其中多数作为技术负责人承担着重要的科研项目中国北京同仁堂集团有限公司画册，人民画报社
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3、高精尖的科研仪器设备
从2000年起，同仁堂集团的科研投入不断增加，2003年的科研投入已达9851万元。具有完善的实验室，如药理室、SPF级实验动物房、工艺制剂室、质量检测室等；大型检测仪器有近红外光谱仪、高液相色谱仪、全自动薄层扫描仪、全自动固液萃取系统等；集团现有研究仪器设备553台，仪器设备总值为2297.52万元。
4、高科技含量的产品开发
随着科研水平的不断提高、同仁堂集团依靠科技手段不断开发新品种，取得了一系列的成果。新产品中的塞隆风湿酒以及杞菊地浓缩丸、活血通脉薄膜包衣片、板蓝根颗粒（无糖）、愈风宁心薄膜包衣片等，均有良好的市场表现。
现有产品的二次科研也是同仁堂集团开发新产品的重要途径。同仁堂的传统名特优产品，如六味地黄丸、同仁大活洛丸、牛黄上清丸等，因服用剂量大等缺陷制约了国内外市场的进一步扩大。同仁堂集团选择这些产品进行二次科研，开发安全、有效、服用方便的现代制剂，研究制定先进高效的质量控制技术，制订国际认可的临床疗效评价标准，从而获得自主知识产权，强化了集团的国际竞争力有效地打开了国际市场的销路。
面对世界中医药界新的发展趋势，同仁堂集团新产品的开发目标锁定为提高传统药品的现代化水平，开发以中老年常见病、疑难病为对象的滋补保健系列产品，研制以欧洲为目标市场的国际天然植物药，同时将开展对重点药品的标准化研究。
依托科研创新所取得的成果，同仁堂集团将进一步巩固集团在中医药界的主导地位，并在国际中医药产业的激烈竞争中赢得更多的市场份额。
（三）机制创新战略
同仁堂集团的两次上市使一部分资产脱离了母体，留下的资产给集团带来了沉重的包袱。因此必须找到一条途径，一方面可以继续给两家上市公司以强有力的支撑，另一方面又能缩小集团内其他企业与上市公司间的差距。
同仁堂集团果断地采取了 “托管”战略，即将集团公司所属的部分企业委托给两家上市公司管理，实现优势互补，并运用上市企业的管理机制改造集团公司所属企业。
同仁堂集团董事长殷顺海说，托管是同仁堂集团资源的重新组合。这些年来同仁堂集团撤并了约50家企业，其中仓储和批发业务进入两大上市公司，剩下的业务则由集团统一组建成八个公司。通过这种方式盘活了集团大约５亿元存量资产，集团公司所属企业均已改制成为股份有限公司或有限责任公司，全部实现了赢利。
两次上市对同仁堂集团跟国际接轨起到了推动作用，使同仁堂集团在国际市场上更具有竞争力。
（四）文化与形象战略
同仁堂将儒家文化“以义为先”的深刻内涵融入到行医制药之中，背负着“弘扬中华医药文化，领导绿色医药潮流，提高人类生命与生活质量”的使命，同仁堂形成了独特的“同仁堂文化”。
同仁堂集团运用文化理念推进人才战略，始终坚持“抓住人才保障发展”的经营理念，视人才为企业发展的决定因素。同仁堂集团的所有员工恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训。即便是在市场经济条件下的今天，面对形形色色的外部冲击，同仁堂依旧坚持着自己的优良传统，在各个岗位处处反映着同仁堂人的经营理念和作风 同仁堂理念行为手册，同仁堂集团内部资料。
：领导干部必须遵循“六实”作风，生产人员严守“三真”信条，销售人员崇尚“四心”品质。
“六实”作风是：讲实话、用实学、鼓实劲、办实事、拓实业、见实效；“三真”信条是：下真料、行真功、讲真情；“四心”品质是：热心、耐心、恒心、公心。这些行为规范，从多个角度体现了新时代的诚信观和经营观。
同仁堂集团的坐诊大夫在出国之前都要接受不同国别的培训和同仁堂的文化培训，特别是对同仁堂药品功能的详细了解，以免在坐诊时发生不利于同仁堂形象的误会。 海外分店的当地雇员也要集中来华接受同仁堂文化的培训，以便让其了解同仁堂的历史、中医药有关知识，在经营的时候使顾客更加信任。

四、 对我国民族企业进军国际市场提供新思路

我国加入WTO以后，大量国外企业涌入国内市场，我国民族企业面临市场竞争压力越来越大，开拓国际市场成为目前我国民族企业的首要任务。同仁堂成功的打入国际市场，给我国其他民族企业的发展提供思维，要转向全球大市场就必须开拓好国际市场，必须按照市场经济发展的规律和企业自身特点进行市场开拓。
（一）进行准确的市场定位
在世界经营全球化发展趋势和我国加入ＷＴＯ这一有利条件下，我国民族企业只有遵循国际市场经济规律，结合自身经营条件和外部经营环境的实际变化，发挥优势，进行准确定位，才能在与国际市场对接过程中把握好机遇和挑战。
同仁堂集团在进军国际市场时首选的目标市场就是香港。因为香港是世界进行贸易的枢纽，虽然同仁堂的药品在国内知名度很高，但在国际上很多国家对中药还是比较陌生的。香港的华人很多，可以起到帮助同仁堂集团进行产品宣传的作用，使更多的人认识和了解中医中药。
我国的民族企业在国际市场上的竞争力是很有限的，所以选好目标市场尤为重要。有些民族企业在很多国家投资设厂，把原本就很有限的精力分散到多个市场上，结果很难占领所定下的目标市场。所以我国的民族企业应该找准自己在国际市场上的位置，选择正确的目标市场。
（二）重视品牌效应
目前我国很多民族企业在国际市场上的影响力不大，甚至有的民族企业的名字还不被国内所熟悉，试问又怎么能顺利进军国际市场呢？所以我国的民族企业要建立自己的品牌，做出自己的特色，才有可能进入国际市场，获得预期的效果。
北京同仁堂坚持树立自己的商标品牌，确立全面的品牌保护意识。在知识经济时代，品牌之“名”越来越在于产品的知识含量之高，应保持产品在知识含量上的优势来谋求产品的竞争优势，只有企业掌握了过硬的知识产权，才能在市场上推出叫得响的民族品牌，才能在国际市场上占有一席之地；有了自己叫得响的民族品牌，更应该树立品牌保护意识，洞悉跨国集团在华运用的商标战略，强化商标意识，以商标的国际化带动知识产权战略，不仅要利用国内的资源条件和市场，更要充分利用国外的资源与市场，进行跨国经营。北京同仁堂拥有三百多年的老字号招牌，在打入国际市场时，就会自然产生品牌效应，很多顾客就会慕名而来，无形之中就为企业做了宣传，帮助把同仁堂的品牌发展成为全球化的品牌。
但我国绝大多数的民族企业并不跟同仁堂集团一样，拥有三百多年的老字号招牌，是不是就不用重视品牌效应了呢？答案是否定的。我国的民族企业虽然现在还没有叫的响的品牌，但是只要从现在开始树立保护品牌的意识和精神，打造自己的品牌，在进军国际市场时就会取得意想不到的效果。因为所有的老字号招牌都是从名不见经传的小牌子中打造出来的。
（三）保证产品质量
进行了准确的市场调研，有了良好的品牌效应，产品质量也不容忽视。一个企业要想在市场上站住脚，就一定要保证产品的质量，不仅在国内市场上要注重产品质量，在国际市场上更要严把质量关。
同仁堂集团在开拓国际市场时，对药品的质量就进行了严格的控制。中医药是一个特殊的行业，它的原科主要来自植物、动物和矿物等天然物料，货源来自全国乃至世界各地。药材品质的优劣直接影响着药品的疗效，因而同仁堂在选择优质药材上下足了功夫。不仅如此，同仁堂还引进先进的科研仪器设备，培养科技人才队伍，推进科研创新，巩固企业的技术领先水平，确保药品质量。
我国其他的民族企业也应该根据自身产品的特殊性，严守质量关，增强自身在国际市场上的竞争力，争取早日打入国际市场。
（四）根据自身特点制定经营战略
全球大市场不同于国内市场，企业要根据自身特点选择一条最适合自己走的路。同仁堂集团在进军国际市场时首先选择的是开设药店，带有试探性的进入国际市场。等到时机成熟之后，才掌握海外经营管理权，在当地投资设厂。
我国众多的民族企业在进军国际市场时就更应该制定详细的发展计划，慎重的选择目标市场，要挖掘自身独有的特点，强调文化意识，把特点充分地发挥出来，才能跟世界上的其他国家进行竞争。 所以我国民族企业要遵循国际市场经济发展规律，适应外部经营环境的实际变化，发挥优势，才能在与国际市场对接过程中把握好机遇和挑战。

五、 结语

随着中国经济的发展，中国企业的海外投资额在不断地增加，很多企业都参与到了跨国经营的行列中。 截至2002年6月底，中国在境外投资设立非金融类经营机构6758家。但是我国企业的跨国经营还处于初级阶段，大多数企业仍主要选择以直接出口为主的方式。随着企业资本积累的增加和跨国经营经验的不断丰富，跨国经营将会进一步深化，使我国的经济得到长足地发展。

参考文献
1、北京同仁堂集团内部资料，《同仁堂理念行为手册》。
2、北京同仁堂史志编纂委员会，2004年4月22日，《同仁堂大事记》。
3、北京同仁堂集团内部资料，《同仁堂史》。
4、北京同仁堂集团内部资料，《北京同仁堂2003年年度报告》。
5、2004年6月20日，《北京同仁堂集团有限责任公司报》，庆典专刊。
6、2004年8月15日，《北京同仁堂集团有限责任公司报》，第98期。
7、中国北京同仁堂集团有限公司画册，人民画报社设计制作.
8、www.tongrentang,com, 《“同仁堂”从百年老号迈向国际名店》，新华社发表。
9、www.tongrentang,com, 《改革让老字号更加灿烂辉煌----北京同仁堂（集团）有限责任公司发展启示》，光明日报发表。
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13、2002年4期，《经济导刊》。
14、胡光宇，2001年，《跨国公司全球化经营策略》。