基于核心竞争力培育的企业战略管理研究研究.doc

基于核心竞争能力的企业战略管理研究-以宁波中小企业为例摘 要我国加入世界贸易组织后，国内中小企业面临着激烈的竞争和挑战。因此，如何培育宁波中小企业核心竞争力，使其能在跨国公司和国内大中型企业的夹缝中生存和发展是笔者十分关注的一个问题。本文通过对企业核心竞争力的理论、形成机制、培育途径和管理方法的研究，为宁波中小企业的经营管理者们从理论上把握企业核心竞争力的内涵，从实践上掌握核心竞争力的培育和战略管理方法提供一些参考。关键词：宁波中小企业；核心竞争力；企业战略管理目 录第一章 绪论31.1 研究背景与意义31.2企业竞争力理论41.2.1市场结构论41.2.2资源基础论41.2.3企业能力理论41.3竞争分析及SWOT理论基础4第二章 宁波中小企业核心竞争力的影响因素52.1 宁波中小企业内部因素52.1.1企业制度52.1.2资源和价值链62.1.3企业技术能力62.1.4企业的组织和管理能力72.2宁波中小企业外部因素72.2.1新技术的获取72.2.2战略联盟72.2.3知识联盟8第三章 宁波中小企业核心竞争力的分析和识别8第四章 宁波中小企业核心竞争力的培育对策84.1基于现有核心竞争力的调配利用84.2专业化的定位94.3客户导向的创新9第五章 案例105.1 WLG企业背景105.2 WLG核心竞争力构建管理115.2.1企业核心竞争力的分析识别115.2.2基于现有核心竞争力进行调配，主动适应变化135.2.3进行有利于核心竞争力研究的战略管理15结语18致谢19参考文献20第一章 绪论1.1 研究背景与意义企业核心竞争力是企业取得和保持持续竞争优势的源泉。在认识到核心竞争中“硬件”要素作用的同时，应该从市场、竞争的角度充分认识核心竞争力中“软件”要素的重要性、特性以及对提高企业竞争力的促进作用。为此，企业尤其是中小企业应当结合自身特点重点从品牌塑造与管理、企业文化建设和企业形象塑造、独特营销策划和差异化服务提供等方面提升自身的核心竞争力。随着科技的进步，理论的深化，为了促使中小企业稳健的适应竞争社会的发展，理论界早在十几年前就开始从经济学和管理学角度对中小企业及其核心竞争力开展了不同层次的研究。经济学角度，相关学者和专家主要从其经济效益和社会效益来定位分析中小企业的价值增值，推动中小企业在产业乃至国家中的经济发展的发动机作用，特别是研究中小企业在满足个性化需求、实现社会化专业化协作、增加社会就业等方面如何发挥着日益突出的作用，以及中小企业的发展如何促使经济结构调整和经济增长方式转变，但立足核心竞争力的研究相对较少。管理学角度，专家学者基于中小企业是自主创新和最具商业活力的市场主体，更多的是研究其成长性和竞争性。成长性是反映中小企业的发展潜力的最主要指标，竞争性是体现与竞争对手在获取稀缺性有价值资源并有效的拓展市场份额的持续竞争优势之上。中小企业的成长是围绕核心技术的开发、创新和应用以实现企业的远期目标的过程。无论是技术开发、产品开发还是技术贸易代理的中小企业，其成长过程都是技术或产品的产业化和商品化的过程，也就是其产品逐步被市场接受的过程；这个过程更是如何获取资源并整合形成自己的核心竞争力，进一步达到在差异性上领先于竞争对手。但是，中小企业核心竞争力的经济特性并没有充分体现出来。20世纪90年代以来，世界经济不断融合、经济全球化己成为世界经济发展的重大特征和趋势。经济全球化直接影响着中国企业所处的经营环境，改变着企业的经营方向、经营内容和经营模式。随着外国资本和技术大量的涌进中国，企业所面临的竞争日益加剧:企业不仅要面对来自本土企业的竞争还要应付外国企业施加的竞争压力。在总体上，国内企业在本土的市场空间越来越小；国内企业相互之间亦进行着激烈的厮杀并形成了此消彼长的竞争态势。就单个企业来说，如何在市场竞争中保持持续的竞争优势，如何以最快的速度提供给消费者最需要的产品和服务，成为各企业争相达到的制高点，促使各企业在寻找自己的核心竞争力上不断地挖掘和开拓。1.2企业竞争力理论1.2.1市场结构论市场结构论是强调环境因素的企业竞争力的理论，也被称作为“市场定位论”或者“市场环境论”。它发源与上世纪的80年代，并且几乎主导了当时的企业竞争战略的研究。该理论的观点是认为产业的市场结构对企业竞争优势起着主导作用，它着重从企业的外部市场来分析的。企业盈利的主要决定因素是产业的吸引力，市场的进入障碍决定了企业是否能有持久的竞争优势，企业选择进入市场的战略需要依据的是产业的市场结构而不是企业的内部条件。1.2.2资源基础论“资源基础论”是强调资源因素的企业竞争力理论。资源基础论的创始人普遍认为是维纳菲尔特，此后巴尔奈何格兰特等人对此加以了充实。这个理论认为企业是资源的集合体，它侧重的是从企业资源以及差异性来分析企业的竞争优势，认为企业的特殊性是企业的超额利润源泉而不是产业的相互关系。企业竞争力的不同主要是企业资源以及积累方面的差异造成的，企业的内部资源及其积累是爷爷获得超额利润，保持竞争优势地位的关键原因。因此，资源基础论强调应该主要从企业的资源出发而不是从市场位势出发来理解和建立企业的竞争优势，企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势。1.2.3企业能力理论“企业能力理论”是强调企业能力的理论，也被称作为“核心竞争力理论”。它是最早由塞尔兹尼克在1957年提出“能力”的概念。塞尔兹尼克指出组织的能力是指能比其他的组织做得更好的“特殊物质”或者“特殊能力”，但是他并没有对这个“特殊的物质”做深入的分析与阐述。一直到1990年，普拉哈拉德和哈默尔才正式的提出核心竞争力，他们是在哈佛商业评论上发表的文章公司核心能力，并就塞尔兹尼克的“特殊能力”做出了解释。从此以后，1992年，兰格路易斯发表了能力论；1993年，福斯发表了核心竞争力论；1994年哈默尔发表了企业竞争力基础论，这些研究把企业核心竞争力理论研究推向深入，并逐步成为90年代以来企业竞争力研究领域的主要的理论。1.3竞争分析及SWOT理论基础迈克尔波特指出，企业的发展，主要受到五种力量的制约，这五种力量的相互作用也决定了企业的发展前途。企业应该通过采取一系列针对性的措施，来减少或消除这5种威胁，从而保证企业的正常发展。 SWOT是一种对企业内外部面临的机遇与挑战，以及自身优势与劣势的分析，这种分析主要是把企业面临的机会、威胁、优势、以及劣势这四个方面结合起来分析，从而产生一个SWOT的分析矩阵，通过建立这个矩阵来寻找到适合本企业发展的战略和方法。 具体来说SWOT分析就是对优势的分析集中在本身的资源、市场以及人力优势，而对于劣势则主要针对本身的条件，来发现企业本身所存在的问题，企业在进行SWOT分析时，对优势和劣势的分析是十分必要的，因此只有对自己本身的优缺点有一个清醒的认识，才能充分利用自身的优势，在竞争当中获得竞争优势。 做好SWOT分析，以保证企业发展战略的正确实施。当进行SWOT分析时，主要包括以下几个方面：(1）分析环境因素。调查与研究方法，分析公司的外部环境因素和内部能力因素。(2）构造SWOT矩阵。企业面对的机会、威胁、优势、劣势按照矩阵的形式进行安排，并产生威胁与机会、优势与劣势、机会与劣势的矩阵，并结合这些提出企业发展的战略。(3）制定行动计划。制定行动计划对于营销策略的成功具有重要影响，克服解决所面临的困难，千方百计的利用一切机会，化解一些威胁，重视历史，将机会、威胁、优势与劣势等各种影响因素匹配组合起来，并形成一系列可供公司未来发展的战略与措施。 这些策略主要包括： 最小与最小策略(WT策略)，企业在面临困境的情况下采取的措施和策略，WO策略和ST策略是一种比较折中的策略，是处在一般情况下采取的对策；SO对策则是一种比较理想的对策，是企业处于比较好的的情况下制定而要采取的策略。第二章 宁波中小企业核心竞争力的影响因素2.1 宁波中小企业内部因素2.1.1企业制度制度为企业提供了运行和发展的规则，形成激励机制和约束机制。一般地讲，如果企业的产权结构和治理结构完善，并建立起较强的内部约束机制和长期激励机制，可以更有效地调动企业方面的积极和创造性，并促进管理者和企业行为的长期化，更多地考虑企业长期核心竞争力的培育和提升。企业制度创新要依赖于企业文化的创新，先进的企业文化能够提高效率、减少费用支出、节约成本、提升品牌含金量、增加产品的价值企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过，今后优秀的企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。没有企业文化，谈不上核心竞争力。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，强盛的企业文化源于优秀文化在企业的成功实践，它可以起到统一员工思想，激发员工斗志，增强企业凝聚力、向心力和战斗力，推动企业不断发展的作用。企业的核心竞争力根植于企业文化，离开企业文化，企业对内缺乏凝聚力，成为一盘散沙；对外则难以形成竞争力，落后于强大的竞争对手之后。企业的发展有赖于核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。任何企业要想成功，都必须充分认识企业文化的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来提升核心竞争力。2.1.2资源和价值链企业核心竞争力的形成，必须拥有异质性的资源和能力，如技术、品牌、文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。普拉哈拉德和哈默提出整合和合理利用资源的5种方式，即更有效地将资源集中于战略目标，更有效地累积资源，整合互补资源以创造高层次的附加值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源。所谓集中资源，就是将企业有限的资源集中用于最能创造顾客价值的核心竞争力上，逐步形成自己独特的可以提高顾客价值的技术、方式、方法等。如果把有限的资源分散在许多目标上，结果必然是样样都不具有核心竞争力。积累资源就是指通过学习和借用外部资源以增加企业的资源。“学习”强调是通过员工的学习积累经验，提高能力，想出比竞争对手有更多的新的解决问题的办法。“借用”所强调的是通过战略联盟、兼并收购、外包制等渠道取得其他企业的资源和能力。要从外部取得资源和能力，首先要培育自己的吸收消化能力。整合互补资源要求在资源使用过程善于整合不同形式的资源，平衡使用不同的资源。2.1.3企业技术能力企业必须通过技术创新，形成和发展自己的核心技术，并以此为基础，形成自己的特色产品和特色服务。企业的技术创新是以技术能力为基础。企业的技术能力主要包括技术吸收能力、应用能力和创造能力三个方面。企业的技术能力取决于企业拥有的人才，仪器设备等研发手段，所掌握的方法、诀窍、经验以及队伍的协同性等。企业技术创新能力的形成和提升，要经过技术实践的长期积累和发展取得。尽管人才可以招聘，但研发所需的方法、诀窍、经验主要靠从实践中获能，具备各种专业知识人才之间的配合、合作也需要长期的磨合逐渐形成。作风、传统、精神更是要在长期的磨练中养成，经过技术实践的长期积累和发展形成企业自己的核心技术。核心产品开发以后需要设计核心产品与顾客的联系方式，即如何培养顾客对核心产品价值的认识，应采取哪些渠道接近顾客。对于最具有吸引力的技术，最理想的营销工具以客户真正的需求认识将逐步加深，就必须在看准的市场上实施市场先入，快速争夺市场份额与建立领先的市场地位，包括建立和争夺关键市场的行销渠道的控制权。2.1.4企业的组织和管理能力企业要通过组织创新和组织学习，创造一整套全新的管理方法和管理技能。企业经过长期努力培育起来的核心竞争力可能会丧失。一方面，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力会减弱；另一方面，如果企业各部门之间沟通不畅或缺乏必要的协调，也会导致企业核心竞争力的丧失。因此，要长期保持企业的核心竞争力，必须做好核心竞争力的维护和提升工作。首先要对核心竞争力持续不断地进行投入和创新。普拉哈拉德和哈默认为，成功常常具有狭隘性，使得过去成功使用过的知识和思维方式制度化，而取代新思想，公司就会失去它的基因多样性。其次，要加强各部门之间的沟通和协调，并以企业核心竞争力的投资，开发与运用为中心论题进行定期评估。总之，构成企业核心竞争力的各种要素，要在企业内部与企业经营管理系统中进行有机的整合，并与企业的组织文化融为一体。只有这样，才有利于核心竞争力的维护和提升。2.2宁波中小企业外部因素2.2.1新技术的获取电视机、家用录像机技术最先由美国人发明，但美国人购买的大部分电视机、家用录像机却是日本制造的，晶体管也由美国发明的，但日本收音机产业却称雄天下。日本企业这种引用应用技术，消化吸收再创新的战略，加速了日本企业在研究开发领域的知识积累，并在组织和管理能力、营销策略的配合下，成功实现了核心竞争力的提升。购买新技术，要建立在对产业发展趋势的科学预测基础上，也就是新技术的运用能够培育一个新产业，或者能够革新现有产业的发展趋势，如大幅度降低成本或功能发生变革使市场需求大幅度扩展。新技术的商品化，还是以企业具备强大的组织能力、管理能力和市场开拓能力为基础。2.2.2战略联盟这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。通过战略联盟，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局；调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营格局；调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的2。因此，战略联盟也是企业打造核心竞争力的一条捷径。实施联盟战略定位，首先要选择好结盟伙伴。应尽可能选择资金雄厚、掌握先进技术和从事同行业产品生产和经营，具有丰富的生产管理、市场营销、售后服务经验和广阔销售渠道的厂商建立联盟。可通过银行、保险公司、商会、行业协会、专业调查机构等对对方的业务范围、资金实力、技术层次、经营水平、付款情况、财务状况、银行往来和社会信用等资信情况，进行认真的调查，全面考核合作伙伴。其次，要选择好结盟方式。从目前来看，较为可行的企业结盟方式主要有三种类型，一是供应链型，即企业通过与供应商建立合作关系，结成联盟。其目的是缩短交货时间，提高货源质量，降低采购成本；二是价值链型，主要是企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链，形成联盟，其目的是充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势；三是市场链型，主要是企业有选择地与包括供应商、经销商、竞争对手在内的有关的市场力量建立协作关系，形成战略联盟。其目的是实现顾客需求的快速有效反应，创造竞争的时间和空间优势，以及更多的顾客价值。2.2.3知识联盟知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密、知识联盟的参与者广泛、具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟也是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。第三章 宁波中小企业核心竞争力的分析和识别结合企业内外部环境分析，全面分析企业所拥有的资源与能力，分析企业竞争力。产权、治理结构、激励和约束机制等制度，人力、财力、物力、技术、品牌、销售网络等资源，理想信念、价值观和行为准则等企业文化，管理能力、技术开发能力、市场营销能力等能力，都可能构成企业核心竞争力的要素。因此，判别企业核心竞争力，要从这些方面着手，分析哪些是本企业所特有的，不容易为其他企业所模仿。企业可能具有几项核心竞争力，一些竞争存在一定差距，要有选择地改进竞争力差距。没有核心竞争力的，要选择关键的环节，整合本企业的资源和能力，或通过兼并收购，建立战略联盟渠道，着手培育核心竞争力。第四章 宁波中小企业核心竞争力的培育对策4.1基于现有核心竞争力的调配利用在可以充分利用企业现有核心竞争力的新领域或新产品范畴，可分别采取合资、内部开发等不同方式增加相应的产品或服务。从事高新技术开发，不可能也不必要千篇一律同一模式，中小企业应考虑企业的实际能力，包括资金和科研人员等因素。另外，针对中小企业资金匮乏、缺少技术人才的难题，小企业技术的创新可以采用模仿创新、联合协作的方法。小企业的技术创新应该从小的特点出发，抢抓市场机遇，规避市场风险，选择捷径来搞技术开发。模仿创新是现阶段我国中小企业技术创新方式的现实选择。模仿创新是指企业通过学习创新者的思路和创新行为，吸取其成功经验和失败教训，引进和破译领先者的核心技术和技术秘密，并加以引进的一种创新方式。模仿是一种十分普遍的创新行为，一项成功的创新总要引来许多的模仿者，二模仿者的成果又会被其他模仿者进一步模仿，使得新产品与新工艺不断得到改进。因此，模仿创新在数量上较领先创新多得多。日本企业的崛起，以及世界上其他一些企业的成功，很大程度上就在于他们善于模仿的捷径。这种模仿创新不单纯是照搬照抄，而往往是技术的嫁接与融合的过程。这种模仿是主动的模仿，是中小企业自动研究与引进技术相结合的技术创新方式。企业与科研院所以及其他企业合作，两两借助，这也不失为一个明智的选择。企业技术创新就是靠人来实现的。大企业的资金雄厚、技术力量强大，具有自行研制与开发新技术的实力，而小企业则缺乏这种优势。这就要求中小企业善于借助社会力量帮助资金克难攻关。通过与科研院所及其他企业的合作，进行技术受让，可以使中小企业以不太贵的费用获取某些技术，以此开拓新市场。此外，还可以利用社会上应用技术的研究成果，或者从技术市场购买产品成果等等。促进核心竞争力的内部扩散，开发延伸产品，分析价值链，整合内部资源和能力，建立战略联盟，提升现有的核心竞争力。4.2专业化的定位结合前文和国内现在的经济环境，我国中小企业发展定位应主要考虑产业关联定位、地域关联定位、市场缝隙定位、技术创新定位和风险企业定位。目前我国产业结构正酝酿着巨大变化，不少行业集中度低，生产能力严重过剩，效率低下，价格战愈演愈烈。一些企业亏损严重，甚至面临倒闭，迫切需要进行战略性结构调整。对企业尤其是中小企业来说，很迫切的需要根据产业和自身优势进行重新定位，寻找新的发展机会，考虑进入和开辟新的领域。定位并不是一成不变的，随企业发展环境变化而不断调整。中小企业跳出以前的行业思维和运作模式，需要企业家很大的勇气，需要政策环境的配合，需要机遇，同样需要整个企业极强的创新意识，而创新的源头来源于市场，企业的最终客户。4.3客户导向的创新对于客户来讲，创造价值通常指增加功能。但价值也来源于各种服务、产品质量以及其他方面。客人眼中的价值是不断变化的一一他们对产品(服务)价值的认识将随着时间的变化而变化。实现价值创新需要用全新或前卫的消费意识，采用新的观点、工具、系统、技术提高产品或服务，让消费者产生新鲜、方便、快速、放心、满意的感觉。价值创新的关键是寻求适应未来市场需要的产品，提升产品的综合价值，以满足顾客的需要。企业经营者应顺应趋势，善于运用所搜集的资讯，将顾客需求变为商机，创造价值。创新应根植于对客户需求的了解。从管理和公司发展的角度上说，创新是回报率最高的商业投资。一旦养成习惯，创新就会逐渐变得容易。管理创新、技术创新、服务创新、金融创新大家对创新越来越细分。中小企业如何创新？主要是基于自身定位，对市场的敏锐感觉和对下游潜在需求的把握。中小企业规模相对较小，管理层次相对较少，传递市场脉动的速度要比大企业快很多，企业规模一方面是劣势，在市场上讨价还价的能力相对薄弱，受到有关部门支持相对有限，容易受到大的竞争对手的攻击；一方面也是特色。小规模经营可使公司更快的发现热点，融入当地的知识网络，寻求发展的契机，组织机构扁平化，传导速度快，使公司对顾客的需求迅速做出反应，公司可以从设立贴近客户的销售渠道中获益。如果中小企业针对自己的这个特殊优势做足文章，立足创新，势必获得独特的竞争优势。作为中小企业一定要准确把握国家、地方关于扶持小企业的法律、法规及相关税收优惠政策，及时地察觉世界、国家、地区行业政策的变化，行业竞争环境的变化，新技术的变化，将主动适应变化固化为企业的一种持续发展的能力。由于核心竞争力一直处于动态的环境中，最高管理者须时刻保持警惕，对自己公司在核心竞争力建立方面是否领先对手进行衡量与判断，要加强对核心有携带者的管理和控制，采用一些必要的长期激励措施以使核心人员的利益与公司利益保持一致，培养他们对企业的忠诚心；加强公司核心技术的保密措施与管理制度；通过沟通与宜传，把核心竞争力的观念植入每位管理人员的头脑之中，使其自觉体现在行为里。第五章 案例5.1 WLG企业背景WLG公司是一个快速成长的科技型中小企业，1999年由一批教授、博士、硕士等中青年科技专家共同创建的高新技术IT企业，2000年公司被批准为省高新技术企业，是高新技术产业开发区优秀企业，承担着多项国家火炬计划项目、国家高技术产业化重大专项项目和省重点科技攻关项目。2002年被省政府批准在该公司建设“省网络通信工程研究中心”。企业的创业宗旨是依靠科技创新，振兴国家信息产业。2003年，公司被国家信息产业部核定批准为计算机信息系统集成二级资质企业，2004年获省优秀民营企业称号，被纳入省内50家高成长性企业，并被政府认定为“省网络通信工程研究中心”、“省卫星定位应用工程技术研究中心”。企业以网络视频的研究与应用为企业的发展方向，以IPTV等网络图像产品为企业的主要产品，目前已发展成为中原IT产业的的支柱企业，并成为IPTV领域专业化的设备提供商、内容集成商和业务运营商。 公司成立七年来，在宽带接入、数字图像与IPTV(Interactive Network TV)等领域的研究与应用取得了重大的突破，自主研发的光收发器、VDSL宽带接入系统、图像监控、IPTV系统及终端等分别获得省科技进步奖，其中IPTV系统及终端获得省科技进步一等奖，并被人民邮电报和中国信息产业网授予2005年中国IPTV最佳解决方案奖，并以截至到2006年5月份的127212户终端用户的在线数量位居全中国IPTV设备提供商用户数量的榜首。公司构建了以IPTV研究院、IPTV业务运营中心、营销中心为主要支撑的运作体系，依托强大的研发实力和辐射全国的营销平台，形成了系统销售和业务运营两大利润增长点。公司全面贯彻ISO9001：2000国际标准，在产品设计开发、生产、安装和服务等过程中实施标准化管理和控制，形成了“以顾客为关注焦点，全员参与，持续改进”的质量管理体系。在公司治理方面，按照中华人民共和国公司法和公司章程建立了股东大会、董事会以及相应的专门委员会、监事会和总裁负责的管理层，同时制定了股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则等文件促进各机构协调运转，有效制衡，规范运作。 IPTV即交互式网络电视，是一种利用宽带有线电视网，集互联网、多媒体、通讯等多种技术于一体，向用户提供包括数字电视在内的多种交互式服务的崭新技术。随着互联网技术与应用环境的改善，作为未来具有极大发展潜力的IPTV开始在全球范围内大力推动。5.2 WLG核心竞争力构建管理5.2.1企业核心竞争力的分析识别WLG公司是一个典型的中小企业，现有员工210人，其中75%具有大专以上学历。“麻雀虽小，五脏具全”，公司业务涉及产品开发、制造、销售和工程服务全过程。该公司按照现代企业制度建立起了如图4-1所示的企业组织结构。企业现在所涉足的经营领域，是目前竞争较为激烈的IT行业，虽然几年来公司发展很快，但国内外同行竞争的威胁时时存在。对于这样一个企业，如何应对挑战，构造自己的核心竞争力，在竞争中立于不败之地？ 为保证企业持续发展，WLG公司十分重视企业核心竞争力的培育和提升。在企业成长中该公司逐步建立完善了以技术创新为核心的创新体系，通过多种渠道如产学研结合、企企合作和人才培养等，不断积聚企业核心能力，形成了自己的核心竞争力。核心竞争力的识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及支持要素。首先要明确企业是否存在核心竞争能力，企业是否拥有定位优势(包括不同于竞争者之处的企业生存目的定位、经营哲学定位、企业形象定位等)；企业是否拥有资产优势(包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力)；企业是否拥有能力优势(企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行为能力等)；核心竞争力能否转换成持续的竞争优势等问题，进而决定下一步努力的方向。WLG公司产品所涉及的技术领域很多，概括起来有多媒体通信技术、通信传输和交换技术心技术(集成电路企业管理应用软件、工业自动化技术等。这些领域的核系统软件等)大多在国外企业手中，因此首选技术模仿战略，走引进吸收道路，可以在国内这些领域取得竞争优势的，这样也为企业最终把握核心技术做了技术和人才方面的准备。公司市场是以中国电信业运营商为基础建立起来的，1999年，第一代数字远程图像远程传输产品开发成功，解决了基于El传输的远程图像传输问题。2000年开发环境监控系列软硬件产品，2001年开发综合数字网接入产品；同时开发MPEG2图像远程传输产品和宽带网络光电转换器。2002年开发宽带接入产品ADSL,VDSL和宽带应用产品网络机顶盒IPTV。2003年开发第二代电力污秽度监测产品等，并完成IPTV的产业化。笔者认为，企业核心竞争力是企业诸多资源和能力的最优组合的体现。“铱星”的陨落和“小灵通”的成功可以说明技术和市场有效衔接的重要性，这才是企业能否获取核心竞争力的重要一点。WLG公司的产品创新成败也很好地说明了这一点。通过用前面一章的内外部分析的方法初步分析，我们可以得出结论，WLG公司的规模、效益、综合实力在行业中属中上游水平。仔细分析WLG公司产品结构和市场环境，我们可以发现：(1)WLG公司在LED控制系统的开发上，具有明显的比较优势，有可能成为产品标准的制定者和市场领先者。(2)WLG公司产量及销量占全省市场的30%，具有较高的市场占有率。公司在稳定全省市场的同时，又开始向西部发展，寻求更广阔的市场空间。(3)WLG公司产品门类齐全，有自己的生产基地，可以根据客户的要求灵活组织生产。(4)WLG是民营企业，产权边界较为清晰，企业可以高效率的运作。通过以上分析，我们认为IPTV产品的系统为WLG公司盈利的支柱产品，该控制系统的研发及生产制造环节为WLG公司的核心价值链。WLG公司在IPTV产品的设计、研究、开发方面积累了丰富的经验，在行业中有明显的比较优势，所以，抓住这个市场机会，整合现有资源，尽快形成具有高科技含量，标准化产品的核心专长，开发出其专有技术或专利技术，这就是WLG公司应该培育的核心竞争力。5.2.2基于现有核心竞争力进行调配，主动适应变化2000年，当公司正向宽带网络市场进军的时候，遇到了IT业的冬天。虽然很多心血付之一炬，但公司从此走进了宽带网络领域。随后，公司重整内部资源和能力，加大的产品开发方面的创新力度，在VDSL,IPTV等项目上逐步接近世界先进水平，在此创新过程中公司又取得了多方面的核心能力，从而构成公司新的核心竞争力。IPTV即数字视频网络播放设备，通称宽带网络DVD，它是可以用每家都有的电视机作为显示器，通过宽带IP网络(LAN或ADSL)实现准DVD质量的视频节目点播的宽带网络应用系统，利用它还可以浏览Internet的低成本宽带网络接入系统。该系统包括系统服务端和客户终端。IPTV解决了家庭、宾馆、酒店、学校等场合的高质量视频点播问题，为宽带网络的发展和应用提供了有效的途径。因此它深受电信运营商和消费者的青睐。此项目的成功进一步提升了公司的核心能力，不管在研究开发能力，还是市场能力、制造能力都有了很大的提升。基于现有的核心竞争力，企业不断适应变化，进行了调配。1）整合企业资源。对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，对其加以合理、有效地利用，并充分发挥其优势和作用，对于企业的生存和发展往往起到十分关键的作用。资源就是企业各种能力的载体，特殊资源就是企业的核心能力，因而是竞争优势的来源。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。系统论认为，局部最优不能保证系统最优。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。WLG公司在充分了解了自己各种内外部资源的基础上，为充分利用资源和能力，对企业的研发、制造、销售和工程服务等各种资源进行了全面的整合，如按业务内容划分部门工作职责，将原来软件公司的监控软件部分划归研发，在研发成立监控事业部，确保公司监控产品的系统和完善。在公司实施IPTV项目过程中，更是集中全公司的优势资源，组织跨部门的合作团队，在资金和人力等方面全力保障，建立了市场调研和开拓组、系统产品软硬件开发组、有系统产品生产测试组、节目制作组，各个组定期开会讨论工作进展，保证项目协调进行。因而该项目进展顺利，为市场赢得了时间，为公司取得竞争优势打下了坚实的基础。2）坚持开展技术创新。在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此，知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。与此同时，新的知识资源又被源源不断地生产出来，从而又进一步促进企业的创新。WLG公司坚持走核心技术、核心产品到核心能力的聚集整合道路。公司通过顾客获取市场需要哪些新产品的信息，然后采取各种渠道进行合作创新，完成新产品开发，从中培养自己的核心能力。当再有类似的新产品时，公司就可以整合内部核心能力，以最快的方式完成开发。因此，可以保持连续的竞争优势。公司决策在现有的资源基础上靠不断创新使产品研发能力、制造能力、销售能力等有一个较大的提升。3）建立学习型组织的公司。学习型组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天，员工已成为中小企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家中小企业所拥有的竞争实力。美国财富杂志指出:“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此中小企业更因建立学习性组织的公司，以应对激烈的市场竞争的需要。WLG公司十分注意学习气氛的营造和员工的培养。在公司，各部门都建立资料室，场地最大的是各种培训教室，装备最好的也是培训室。公司坚持员工先培训后上岗的原则，确保员工工作质量的提高。2002年公司选拔十多人在职学习工程硕士和MBA。2003年，公司又出资和大学联合办工程硕士班，更多的优秀员工可以边工作、边学习。另外，公司及各部门定期举办各种形式的专题培训、研讨会和学术沙龙，每个员工都可以参加及提出自己的观点。2004公司又选送6人参加在职博士学习。通过种种举措，公司的学习氛围起来了，人心凝聚了。公司还建立了ERP系统、独立的网站和邮件服务器，为每个员工建立了自己的电子信箱，方便了员工之间的交流沟通。通过建立学习型组织，公司的核心能力有了较大的提升。4）以人为本的管理。公司从创业至今决策管理层一直注重创建学习型组织，一方面是加强产学研的结合，做到优势互补，为企业提升竞争优势做了诸多有益的尝试；另一方面积极做好内部员工的培养、选拔，形成了一个管理和技术的核心团队。WLG公司十分重视公司管理，从成立至今，公司每年都要根据业务发展对自己的组织结构和业务流程进行改造。公司采用扁平化的组织结构以提升组织快速反映的竞争优势。公司采用“科技以人为本”的人力资源管理理念，以求公司和员工共同发展。5）提升企业文化。企业文化是人的价值观念，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可，属于思想范畴。企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新、创造的源泉，企业文化是企业特有的，是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，它具有独特性。一种开放的、尊重个人的积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的，它是核心竞争力的重要因素，企业文化的高低决定了企业核心竞争力的强弱。中小企业必须抓住两点建设企业文化：一是要培育企业独特的企业精神，中小企业必须拥有自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌。独特的企业精神能使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力，使得企业长盛不衰。二是要提高企业的学习能力，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。现代企业是一个学习型组织，企业发展的深层原因和最后决定力量来源于学习能力的提高。对于中小企业而言，唯一持久的竞争优势是具备比对手更快更好的能力，这样企业才能对市场变化做出快速的反映，及时调整自己，适应新的环境和市场，及时熟悉、解决新问题。因此，中小企业要创建一个学习型企业，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，从而不断提高核心竞争力。在迈向知识经济的新时代，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势，惟有培育核心竞争力，才是使企业立于不败之地的根本战略。因此，面对新的挑战，中小企业必须重视和加决培育、提升核心竞争力。中小企业核心竞争力的培育和提升不仅仅是企业本身的问题，还需要一个良好的外部环境，需要国家从宏观上的扶持，也需要全社会的帮助和协调。中国有大量的中小型企业，培育和提升核心竞争力，使中小企业迅速成长起来，增强他们在国内和国际市场中的竞争能力，对国民经济的持续、快速、稳定增长具有十分重要的意义。勤奋求实，自强不息，是WLG文化的缩影。在WLG的发展历程中，每一个产品的诞生，每一个市场的开拓，都伴随着每一位WLG人的勤奋求实和自强不息。为了实现让广大民众通过IPTV获取更多的教育、获取更多的信息、获取更多的娱乐等服务，从而提高人们的综合素质这一远大目标，WLG自成立以来，秉持“以人为本，科技为先，创新无限”的理念，并坚持以勤奋求实为立业之本，以自强不息为创业之道，谱写着WLG的今天与明天！5.2.3进行有利于核心竞争力研究的战略管理WLG公司成立之初，主要涉足领域为远程图像传输产品和远程图像监控系统，这就是一个技术创新的领域，它的技术核心是利用小波变换原理成功解决了数