基于供应链科学管理的企业核心竞争力研究应用.doc

基于供应链管理公司核心竞争力研究摘要：面对竞争日趋激烈市场环境，以及顾客需要多样化与个性化、消费水平不断提高市场需求，公司必要采用先进制造技术和管理办法，以提高其核心竞争力。信息时代到来，进一步加深了公司竞争压力，信息资源开放性，打破了公司界限，建立了一种超越公司界限新合伙关系，为创造新竞争优势提供了有利条件。因而，供应链管理浮现迎合了这种趋势，顺应了新竞争环境需要，使公司从资源约束中解放出来，创造出新竞争优势。核心词：供应链管理；核心竞争力；战略联盟；第三方物流引言国内加入WTO后，公司将面临更加激烈竞争环境，由于国内大多数公司在不成熟市场经济中发展壮大，缺少核心竞争力，在竞争中处在劣势地位。如何尽快哺育与提高国内公司核心竞争力，以便在将来激烈市场竞争中处在优势，是大多数公司面临和急需解决问题。在国内，受筹划经济老式思维影响，诸多公司忽视了对供应链管理注重，虽然近几年某些公司在管理过程中浮现了供应链管理（supply chain managerment）思想，国内学术界也正关注对供应链管理研究，但是供应链管理在国内公司界应用和发展仍相对滞后。据研究表白，当前在国内公司界还没有形成真正意义上供应链，供应链和供应链管理概念依然比较陌生。近年来，随着国外某些大公司进入中华人民共和国市场，供应链管理战略思想影响了国内某些公司，并开始付诸于供应链管理行动之中。随着全球制造业发展，供应链跨国化和全球化趋势不断加强，供应链公司之间合伙关系越来越受人们注重。供应链管理重点就是管理和协调供应链节点之间合伙关系，强调节点公司集中资源发展其核心业务和核心竞争力，而对非核心业务则通过外包等形式与其她公司进行协作。随着科学技术高速发展，工业供应链节点公司在供应链管理环境下，要想在竞争中获得优势，就必要在供应链中具备独特核心竞争力。通过供应链管理对公司内部资源与外部资源进行整合是公司提高竞争力核心。有效供应链管理可使公司对内部资源与外部资源进行有效整合，借助外部资源和能力来增强公司核心竞争力，从而提高公司竞争力。并且，公司间结成供应链联盟关系，将非核心业务外包，加强核心业务能力，可以有效地保护和发展其核心竞争力。一、供应链管理、核心竞争力基本内涵供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）就是基于最后客户需求，对环绕提供某种共同产品或服务有关公司信息资源，以基于Internet技术软件产品为工具进行管理，从而实现整个渠道商业流程优化一种平台。1）供应链管理强调价值整体创造与分享任何公司都处在一种相应供应链中，其产品必要通过相应渠道环节到达最后客户，其生产所需要原材料和服务必要通过相应渠道和环节才干为公司所用。因此对于最后客户而言，为其提供价值不是某一种单独公司，而是由众多公司有机构成一种价值链。供应链整体效率和价值创造能力才是决定最后客户所获价值大小主线因素。供应链管理以整个供应链作为管理对象，其主线目是通过协调、优化供应链上各个环节，为最后客户创造价值，并享有客户价值回报。2）供应链管理以最后客户需求为管理起点供应链管理以最后客户价值最大化为管理目的，以有效满足客户需求为实现手段，即在适当时间和地点，以适当方式和价格，将适当产品提供应适当客户。这就规定对最后客户需求精确理解和预测。3）供应链管理以商业流程优化为实现方略商业流程是供应链中公司群，以实现最后客户价值最大化为目的，对公司之间资源解决、资源应用程序和活动一种安排，供应链管理关注是公司之间协同效率，而供应链效率重要取决于商业流程优化限度。供应链管理侧重于动态优化，是一种渐进、系统演进过程。着眼于短期、详细商业流程优化，旨在解决公司之间依照最后客户需求，实时调节和优化各自供需筹划和筹划执行，重要办法涉及信息共享、协同筹划、协同执行等。4）供应链管理以渠道为核心管理范畴供应链涉及众多构成因素，如制造商、供应商、分销商、代理商、零售商、金融服务提供商、物流服务商、研发服务提供商等。在供应链各个环节中对最后客户价值最大化贡献最大是核心公司及其供应网络和销售网络。供应链管理基于最后客户需求，重点关注以核心公司为中心渠道商业流程优化，也就是以渠道为核心管理范畴，条件成熟时恰当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。以制造导向向销售导向转化是当代经济条件下公司发展必然趋势，这就规定公司必要对最后客户需求做出迅速、高效反映，因此渠道对于核心公司特别是当代大型制造公司而言极为重要。渠道管理成为当代公司供应链管理重点区域，特别是销售渠道在整个供应链管理中地位非常突出，是当前中华人民共和国公司供应链管理核心。5）供应链管理以信息资源解决为管理内容供应链管理作用机理在于通过获取最后客户需求信息，与公司自身产品提供能力和商业伙伴产品提供能力进行匹配，对外拟定自己供需筹划，并传递给自己有关商业伙伴，对内拟定自己产品提供筹划。供需筹划和产品提供筹划制定过程就是对最后客户需求应用和反馈过程。对于公司核心竞争力，虽然人们强调重点有所不同，但也有某些基本共识，那就是强调资源整合、独具性和持续发展优势。公司核心竞争力，是公司通过对资源充分运用和有效整合而形成公司独有、支撑公司保持持续竞争优势能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者有效整合。资源是基本性，没有资源，公司就失去了竞争基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源能力，也局限性以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性结合。核心竞争力必要有资源独具性，没有独具性就没有区别于她人优势；但独具性还必要与持续性联系在一起，以保证公司具备持续竞争优势。第三，对资源有效整合。核心竞争力是以资源为基本，但资源不能是零散而应是有效整合起来。没有对资源合理组织与协调，无论公司先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源有效整合是一系列复杂技能集合，也是建立在公司内外职能互动基本上集合。第四，动态实现过程。竞争力不是永恒不变，而是一种动态发展过程。公司核心竞争力必要不断创新、发展和哺育。二、供应链管理基本思想当代供应链管理是一种一体化系统优化思想，普通来说，公司构筑供应链方式重要有三种办法，即正常交易、纵向一体化和战略联盟。正常交易是指公司可以通过老式交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链物流功能。这是截至当前供应链管理最为普遍方式，然而这种短期安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期战略优势。纵向一体化是指公司可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。这种办法长处是公司可以强化对供应链控制及增长其价格谈判优势。但纵向一体化缺陷亦是不利于公司核心竞争力形成和发挥。在市场竞争中，公司在原有行业所拥有核心竞争力并非可以必然地延伸到上下游行业。恰恰相反，公司往往容易陷入纵向整合陷阱，而不将资源集中于核心业务上。战略联盟是指风险公担和收益共享两家公司之间一种典型多方位目的导向长期合伙关系。这种准整合供应链模式一方面可以避免纵向一体化缺陷，另一方面共同目的也不会使联盟成员在正常交易中有更多承诺。战略联盟可觉得合伙双方带来长期战略利益“双赢”。普通来说，每个战略联盟都存在一种处在主导地位公司，即所谓核心公司，环绕核心公司（这里假设是制造商，虽然事实上并不总是如此），战略联盟成员还涉及上游供应商、下游零售商以及某些有关服务提供商。固然，在某些战略联盟中，供应商和零售商（分销商）还可以拓展到多级。简朴三级战略联盟中重要包括三种重要供应链战略联盟：供应商制造商战略联盟，供应商零售商战略联盟以及第三方物流。1、供应商制造商战略联盟强调结盟供应商和制造商之间信息共享，通过合伙和协商协调互相行为以达到双赢目。在这种模式下，制造商普通只选取较少供应商甚至单源供应，并与供应商达到长期合伙合同。战略联盟最大好处在于使准时采购变得也许。所谓准时采购是从准时生产发展而来一种管理哲学。它基本思想是在恰当时间、恰本地点、以恰当数量、恰当质量提供恰当物品。通过实行准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前期，从而减少成本，加快反映速度并增强供应链柔性。通过战略联盟建立，制造商还可以把供应商集成入新产品开发中。2、供应商零售商战略联盟这里供应商是指零售商供应商。零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍，其重要形式有迅速反映，持续补充，高档持续补充以及供应商管理库存四种。上述四种形式中“供应商管理库存（）”系统是最高档形式。所谓供应商管理库存是指供应商决定每一种产品恰当库存水平（在商定界限内），以及维持这些库存水平恰当方略。零售商供应商伙伴关系可以看作一种持续体。一头是信息共享，零售商协助供应商更有效作筹划，另一头是寄售方式，供应商完全管理和拥有库存直到零售商将其售出为止。在初始阶段，供应商筹划必要得到零售商赞同，而其最后目的是消除零售商对特定订单监督。由于在这种模式下供应商可以减少预测不拟定性，更好地协调生产与配送，因而可以有力控制需求扩大效应（即牛鞭效应）。3、第三方物流（外包）第三方物流就是运用外部公司完毕公司所有或某些物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享第三方联盟。当代第三方物流往往不但是长期合伙，并且是多功能。这种联盟最大长处在于能使公司将其资源集中于核心能力，而把相对不够擅长物流及附属业务外包给专业物流公司，从而提高了整个供应链运作效率。固然，如果物流是公司核心能力之一，外购有关职能则是没故意义，由于第三方物流公司能力也许还不及自己。例如零售巨头沃尔玛就是自己建造和管理配送中心。此外，尚有一种广泛存在联盟形式经销商一体化（）。它普通是指由制造商牵头，组织经销商形成一种信息共享、调剂余缺经销商横向联盟。这种模式可以用更低成本提供更好服务。由于形成了一种覆盖整个经销网络库存蓄水池，可以在有效抵抗缺货风险同步大幅度减少库存水平三、供应链管理于提高公司核心竞争力作用一方面是成本减少。普遍以为，中华人民共和国物流成本占GDP比例为20以上。中华人民共和国物流信息中心记录，中华人民共和国物流成本为21.3%。相对美国8.5%相比，咱们物流成本显然太高了，这里面有非常大下降空间。依照知名征询公司埃森哲研究，实行供应链管理可以将运送成本下降5%15%，将整个供应链运作费用将下降10%25%。在制造业领域，美国和欧洲实行供应链管理和物流外包公司，成本减少幅度为7.4%，西欧为10.4%。另一方面，提高公司综合绩效。由于生产过程采用供应链管理，公司总体绩效得到提高。采用供应链技术，可以使中型公司增值生产率提高10%以上，绩优公司资产运营绩效提高15%20%。第三，缩短公司订单解决周期。订单解决是公司商务环节中一某些，缩短订单周期，可以使整个生产周期缩短。按照美国供应链管理协会记录，实行物流和供应链管理，可以使平均订单解决周期从6.5 天缩短到 4.3 天，时间缩短了35。为在欧洲，订单解决周期从从4.4 天缩短到 3.5 天，缩短了25。第四，减少整体库存。库存是公司物流成本重要构成某些。美国公司物流成本三分之一是库存成本。这某些往往被中华人民共和国公司所忽视。按照美国供应链管理协会记录，实行物流和供应链管理，可以使库存成本下降7.9%(西欧)到9.4%（北美）。依照PTRM公司调查，实行物流和供应链技术，中型公司库存客运减少3%，绩优公司库存减少15%。埃森哲以为，整个供应链库存可如下降10%30%。第五，缩短钞票循环周期。钞票周期决定公司资金使用效率。绩优公司在钞票周期上具备比普通公司少4065天。按照法罗斯（Farris）专家提出钞票周期模型，在分析了戴尔和杰西潘尼钞票周期和美国重要产业钞票周期过程中，她得出结论以为，钞票周期缩短是公司效益提高一种核心指标，而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个钞票周期核心。北美和西欧经验数字表白，供应链管理和物流外包可以使钞票周期分别缩短19.6%和26.7%。第六，服务水平提高。物流与供应链与公司营销渠道直接关联。客户满意度关系公司产品市场。依照美国供应链管理协会记录，62.7%公司以为，物流和供应链服务可以提高客户服务水平，增长产品市场竞争力。中型公司准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%35%。第七，利于公司形成长期战略优势。供应链管理战略作用能使供应链中合伙伙伴达到共识，构筑发展和互利供应链联盟，管理复杂客户和供应商之间关系，并开拓业务，摸索新机遇。四、施供应链管理提高公司核心竞争力途径构建高效供应链系统有远见流通公司已经开始重构她们供应链系统。供应链上最先进成员将依托知识与创新能力来获取竞争优势，而不是靠规模和地位。力求成为供应链领导者公司必要可以做到：理解消费者和市场，与供应链其她成员分享交流并运用这些信息，在组织内部和供应链内部建立和发展以市场为导向机制，为供应链建立目的。如下咱们从五个方面来看流通公司如何构建一种高效供应炼系统。建立以市场为导向经营理念供应链管理最重要驱动力还是客户需求，整个供应链不是从生产开始，而是从客户需求开始。一方面要理解消费者想法，理解消费者想买什么、如何买、为什么买，然后依照这些信息去开发受欢迎产品。如戴尔计算机公司完全以客户为中心来合理地管理整个供应链。因而，供应链中，产品并不一定要由制造商来开发，而可以是链上任何环节。例如李宁公司是品牌经营者，承担了李宁品牌产品设计，但其制造工作只有不到10%是由自己来完毕。建立基于供应链协作商务基于供应链协同商务是公司供应链管理核心。供应链中四个核心环节：原材料供应商、生产厂家、分销商和零售商联结起来，供应链成员与上下游公司共同承担流通环节风险、充分顾及合伙伙伴合理利润，对新产品开发和生产筹划以及分销进行严格引导，互相参加对方决策，各方共同努力，集中各环节资源获得整体最优回报。为保障供应商利益，沃尔玛规定采购员不得收受供应商任何贿赂，甚至通过反损部来监督。一旦成为沃尔玛供应商，公司可以通过沃尔玛系统充分地共享其各自产品在沃尔玛任何一种商场实时销售状况。通过这种分享，供应商们更精准地安排筹划，提高了效率，减少了成本，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠价格。与供应商绑在一起战略给沃尔玛带来巨大竞争优势。随着采购额占销售收入比例不断增长，采购逐渐成为决定流通公司成败核心因素之一。供应商评估和选取作为供应链正常运营基本和前提，正成为最热门话题。削减供应商数量，提高剩余供应商效率，拟定战略供应商并结成紧密合伙关系，通过这一变革节约下来费用将由整个供应链分享。近年来，在管理上浮现了一种新库存管理办法供应商管理库存，就是供方在一种达到共识目的框架下代替需方管理库存，库存管理职能转由供应商负责。供应商以掌握零售商销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货办法，供应商因而可以更有效地筹划、更迅速地反映市场变化和消费者需求。供应商管理库存用来作为减少库存量、改进库存周转，进而保持库存水平最优化有效手段，供需双方都可以改进需求预测、补货筹划、促销管理和装运筹划等等。协同商务模式先从战略供应商着手，只要提高重要供应商效率，就可产生所盼望收益。资源容许状况下，可延伸到较小供应商。接下来要纳入协同商务是从供应商到制造商，再到分销商和零售终端。联想从1994年起开始建立完全代理体制。为了建立一种稳定高效营销网络，联想对代理实行承诺制，保证为代理提供质量可靠、技术领先、品种齐全产品以及合理价格体系和市场监督机制。为了让代理更放心地经销联想产品，联想公司还建立起双轨制销售渠道和服务渠道，以提供良好售后服务保障。在保障代理利益方面，联想通过加强自己内部管理和运筹能力来减少成本，以提供一种极具竞争价格，保证各位伙伴利益不因竞争而减少。驱动协同商务系统核心信息来源于零售终端POS系统采集销售数据，然后结合历史数据、季节性变化、发展趋势、促销活动、以及其她可以应当纳入该系统考虑因素，将这些数据同所有供应系统预测结合起来，激发筹划定单，指引生产和采购。很显然，协同商务模式规定供应链各环节分享核心信息，整个供应链在跨公司信息平台上运作。如果共享这些信息，供应链成员可以同步对市场变化作出反映，而不需要自下而上逐级反馈，为竞争赢得了宝贵时间，也减少了库存积压风险，同步满足最后顾客需求。建立满足供应链组织构造和业务流程为了使供应链高效运转，一方面要建立高效业务流程和合理组织构造业务流程重组涉及在供应链范畴内和在单个公司范畴内。通过供应链范畴内业务流程重组，要沿着供应链转移职能，拟定哪个公司最适合完毕哪项任务，并明确改进工作办法。目的是优化供应链，使产品能尽快推向市场。流程调节使公司之间协作关系更清晰明确，为实现真正协同商务打下坚实基本。此外，销售渠道重要发展趋势之一是渠道扁平化，涉及到单个流通公司内部和外部流程调节。为了适应新业务流程，供应链范畴内和公司范畴内组织构造都需要作出相应调节。普通来讲，变化跨越整个供应链业务流程，不但需要重组供应链，并且也许需要削减各成员之间和各成员内部各部门之间界限。建立高效物流体系物流管理水平已成为了衡量一种流通公司管理水平核心原则。物流涉及从供应链源头到消费终端每毕生产阶段采购、存储、运送和交付。物流管理目在于两点：成本和服务。为了在流通公司内部建立高效物流体系，经常把采购、物料管理、仓储、运送、存货管理和配送部门置于一种高层经理管理下。这个职能组重要构成是原材管理和实物分派管理。积极去发现和消除物流中最薄弱环节。在整个供应链范畴内，物流管理需要由老式制造、批发、仓储、零售各点间多层次且复杂体系演变成为由制造经由配送中心而至零售通路简化作业方式，以最低物流成本进行有效地物流配送。沃尔玛建立了强大配送中心，其通讯设施、车队和它配送中心是一种完整体系，它不但运用了先进技术，更保证了实现公司效益。记录显示，在与竞争对手凯玛特较劲中，每1美元商品销售额，凯玛特在配货方面要耗费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。IT技术运用随着涉及资源和环节增长，对供应链管理就会变得十分复杂，公司分销渠道宽度和深度在不断增长，然而作为制造者、品牌拥有者或供应商公司总部，对产品销售数据、市场分析以及资金回笼等状况却越来越难以掌控。信息技术成为监控所有环节重要条件之一。对于那些分支机构遍及全国分销型公司而言，运用信息技术和互联网发展，监控分公司、办事处、销售代表、代理商乃至门店、专柜已成为迫在眉睫一项信息工程。正是由于信息技术发展，物流系统和供应链管理水平得到空前发展。行业内应用IT系统涉及ERP公司资源筹划系统、SCM供应链管理系统、商品运送追踪系统、WMS仓库管理系统、GPS卫星定位系统、DRP分销资源管理系统、CRM客户关系管理系统、BI商业智能系统等。这些IT系统全面支持流通公司高速、规模化地发展，赢得了竞争优势。小结进入世纪后来，随着科学术飞速进步和生产力发展，在全球市场激烈竞争中，老式“纵向一体化”生产与经营模式已经无法使公司迅速、灵活响应客户需求，“横向一体化”思想兴起，一种新经营与运作思想及模式供应链管理应运而生。它运用当代信息技术，与供应商及客户结成利益共同体或动态联盟，达到物流、资金流、信息流与公司生产管理整体最优化目。构建高效精细供应链目在于使用尽量少资源，迅速、低成本、高质量地开发新产品和提高既有产品质量，满足客户既有及潜在需求，赢得客户对公司品牌及产品信赖。公司核心竞争力是动态，没有永久核心竞争优势；公司只有以敏锐眼光随时把握住时代前沿信息，组织最优供应链才干在将来更激烈竞争中立于不败之地。参照文献:1、马士华，林勇，陈志祥，供应链管理M，北京:北机械工业出版社,2、陈畴镛，实行供应链增强国内公司竞争力J，数量经济技术经济究，3、张秀萍，供应链竞争力，中华人民共和国人民大学出版社，4、陈国权，供应链管理，工业公司管理，5、陈立功，艾云，供应链融合当代公司创造竞争优势主线途径，工业公司管理，6、芮明杰，当代组织创新方向与儒家思想，华人管理本土化之研究，香港都市大学出版社，7、史东明，核心能力论构筑公司与产业国际竞争力，北京大学出版社，8、王风彬，张秀萍，面向顾客供应链管理文献综述，经济学动态，9、袁春晓，供应链变迁与公司组织形式演变，管理世界，10、郁义鸿，公司性质：能力理论阐释，经济科学，