系统集成项目管理工程师笔记.doc

项目生命周期定义可划分阶段：需求分析、系统设计、系统构建、系统运行。阶段的交付物通常都是经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准的。阶段之间要完成技术交接或移交。把项目的生命周期划分为启动、计划、执行和收尾等4个典型阶段。

典型的信息系统项目的生命周期模型：
1、瀑布模型：计划--需求分析--设计--编码--测试--运行维护
2、V模型:需求分析--概要设计--详细设计--编码--单元测试--集成测试--系统测试--验收测试。
3、原型化模型：以最快的速度开发出一个比较符合的初模型，以后就在这个模型上进行修改。
4、螺旋模型：
5、迭代模型：RUP软件统一过程（过程方法）

项目管理过程组：启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组

需求分析：是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决的客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。是确定待开发的信息系统应该“做什么”。

项目招标
招标分为公开招标和邀请招标。公开招标：指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标：指招标人以投标邀请书的方式邀请特定法人或者其他组织投标。
招标程序：编制计划报县级以上人民政府的财政部门批准---与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式--编制招标文件--发布招标公告或招标邀请函--麦招标文件，对潜在投标人资格预审--接受投标人标书--在公告中的规定时间、地点公开开标--由评标委员对投标文件进行评标--确定中标人--发出中标通知书--签订合同。

投标：指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30天内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人应当自确定中标人之日起15天内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。

项目识别：是承建方项目立项的第一步，其目的在与选择投资机会、鉴别投资方向。
项目论证：技术可行性、人力、财力、物力可行性、财政可行性、风险分析
投标：根据招标文件制定投标文件（同意招标文件的所有条款、条件和规定且无重大偏离与保留）
合同谈判：先谈技术条款，后谈商务条款。

整体管理就是要决定在什么时间由哪些人做哪些工作，这些内容都要在项目管理计划中体现。
整体管理主要关心达成项目目标所需的管理过程的互相配合。包括以下内容：
1、项目启动。制定项目章程（应该由项目组织以外的项目发起人发布）
输入：合同、项目工作说明书（SOW）、环境的和组织的因素、组织过程资产
输出：项目章程
项目启动的方法、技术和工具：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断

2、编制项目范围说明书
输入：项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产
输出：项目范围说明书（初步的）
方法、技术和工具：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断

3、制定项目管理计划：明确了如何执行、监督和控制以及如何收尾项目。包括了进度计划、项目预算、沟通管理计划、变更流程等。
编制项目管理计划的原则：六个统一、一个参与、一个精确
目标、方案、过程、技术工作与管理工作、计划、人力资源等的统一管理
各干系人的参与
逐步精确
输入：项目章程、项目范围说明书（初步）、各计划过程的输出（也就是进度管理等这些分计划了） 预测、环境的组织的因素、组织过程资产、工作绩效信息
输出：项目管理计划、配置管理系统（CM）

4、指导和管理项目执行

5、监督和控制项目
是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。通过收集绩效信息，通过评估结果和过程以实现过程改进。

6、整体变更控制
变更控制流程：变更申请--分析--接受或拒绝--执行变更--变更结果追踪与审核

7、项目收尾
主要包括合同收尾（对外的）和管理收尾（对内的，资料整理）。其中合同收尾包括了产品验收和合同管理的收尾。
项目收尾的方法：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断
输入：项目管理计划、合同文件、组织过程资产
输出：最终产品、服务或成果的移交，管理收尾方法和合同收尾办法，已更新的组织过程资产

项目范围管理：就是确定项目包括什么工作和不包括什么工作。由5个过程实现。
1、编制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建于定义工作分解结构

2、范围定义：给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里。主要交付物是项目范围说明书

3、创建工作分解结构（WBS）：项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。最底层的工作单元是工作包。
创建WBS的工具和技术：
1、分解：将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支撑未来的 、清晰定义项目活动的工作包。
2、工作分解结构模板
滚动波式计划：分解WBS高层的组成单元时，需要把每个项目可交付物或子项目进一步分解为基 本单元，而这些WBS基本单元应该是可验证的产品、服务或者成果。

4、范围确认：决定是否正式接受已完成的项目可交付成果

5、范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更
范围控制的工具和技术：偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统

项目进度管理：就是要保证项目的所有工作都在一个制定时间内完成。一般包括6个管理过程：
1、活动定义：确定一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
2、活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
用到的主要方法和技术：前导图（PDM）、箭线图（ADM）、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量。

3、活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量
4、活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数
工具和技术：
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算（最可能时间、最乐观时间、最悲观时间。均值=最乐观+最悲观+4*最可能/6。三点估算法来自于计划评审技术（PERT））、后备分析（在进度表中留下“应急事件”，“事件储备”）

5、制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目进度计划
制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。
主要技术和工具：
进度网络分析、关键路线法、进度压缩（赶进度，快速跟进）、假设情景分析、资源平衡、关 键链法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型
6、进度控制：监控进度状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。

项目成本管理：确保在预算内完成项目。主要包括4个过程：成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制。
1、成本管理计划：制定项目成本结构、估算、预算、控制标准
执行项目成本管理的第一个过程，是由项目管理团队制定项目成本管理计划，该过程是编制项目整体 管理计划过程的一部分。
2、成本估算：完成项目活动所需资源的大致成本
工具和技术：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。

3、成本预算：合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
将单个活动或者工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。
4、成本控制：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

项目质量管理：为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。可分为质量策划、质量保证、质量控制三个过程。
1、质量策划：确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。
2、质量保证：定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。
3、质量控制：监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。
流程：确立质量标准体系（质量策划）--进行质量监控--将实际与标准对照--纠偏纠错

项目人力资源管理
1、项目人力资源计划编制：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配置管理计划。
项目组织结构图：层次结构图，责任分配矩阵、文本格式（用来记录项目成员的各个任务）

2、项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源
找人--组团。事先分派--谈判--采购--虚拟团队
激励理论：马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、期望理论。X理论，Y理论

3、项目团队建设：培养提供团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。
通过提升个人技能、提高成员间的信任感和凝聚力、创建动态地、团结合作的团队文化来提升项目绩 效。
项目团队建设的5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。

4、项目团队管理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目 绩效。
项目团队管理的方法：观察和交谈、项目绩效评估、问题清单。
冲突管理的6种方法：
1、问题解决：冲突各方一起积极地定义问题、收集问题，制定解决方案
2、合作：集合多方意见，得出一个被多人接受的解决方案
3、强制：牺牲其他各方意见，强制采取一方的观点
4、妥协：寻找一种能够使冲突各方都满意的解决方法
5、求同存异：关注一致面，淡化不一致面
6、撤退：搁置冲突

项目沟通管理
包括下面几个过程：
1、沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求。
沟通管理计划编制的步骤：1）确定干系人的沟通信息需求 2）描述信息收集和文件归档的结构 3）发送信息和重要信息的格式。
沟通管理计划也许要更新，当项目不断深入开展时，沟通也许要根据实际需求加以调整，例如增加干 系人、变更沟通文档以及召开临时会议等。

2、信息分发：以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。把所需要的信息及时提供给项目干系人。 它包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求作出反应。用于信息分发的技术和方法：
信息收集和检索系统、信息发布系统（在项目整个生命期，及时收集信息、加工并与项目干系 人共享信息，将信息发布给项目干系人。）

3、绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
绩效报告一般包括范围、进度、成本、质量方面的信息。
主要步骤：收集依据材料--项目绩效评审
4、项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

项目合同管理
信息系统工程的建设过程实际上就是合同的执行和监控过程。合同是工程项目建设的基本依据，也是监理工作的主要依据之一。

合同：1）广义合同概念：以确定各种权利与义务为内容的协议。2）狭义合同概念：当事人之间确立、变 更、终止民事权利义务关系意思表示一致的法律行为。
信息系统工程合同：对信息系统工程策划、咨询、设计、开发、实施、服务和保障有关的各类合同。
合同的法律特征：1）合同是一种民事法律行为 2）合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的
3）合同是两个及其以上的当事人意思表示相一致的协议 4）合同是当事人各方在平等 、自愿的基础上产生的民事法律行为
有效合同原则：1）签订合同的当事人应当具备相应的民事权利能力和民事行为能力。
2）意思表示真实
3）不违反法律或社会公共利益
信息系统合同分类：1）按信息系统范围划分：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同
2）按项目付款方式划分：总价合同、单价合同、成本加酬金合同
合同违约4中违约责任的承担方式：1）继续履行 2）采取补救措施 3）赔偿损失 4）支付约定违约金或 定金
合同管理的主要内容：
1、合同签订管理
2、合同履行管理
3、合同变更管理：合同变更控制系统的一般处理程序：1）变更的提出（合同签约各方都可以想监理单位提出书面的合同变更请求）--2）变更请求的审查（合同签约各方提出的合同变更请求的审查意见，并报业主）--3）变更的批准（监理单位批准或拒绝变更）--4）变更的实施（在组织业主与承包人就合同变更及其他有关问题协商达成一致意见后，由监理单位正式下达合同变更指令，承包人组织实施。）
4、合同档案管理

项目风险管理
项目风险是一种不确定时间或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标产生积极或消极影响。
风险管理：就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。
项目风险管理就是项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理办法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有理结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。
项目风险管理就是对项目寿命周期中可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效得处置风险，以最低成本实现最大的安全保障。
项目风险管理过程包括如下内容：
1、风险管理规划：决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动

2、风险识别：判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点
具体用到的方法与技术：德尔菲技术、头脑风暴、SWOT分析法、检查表、图解技术（因果图（石川图，鱼骨图）--过程流程图—影响图）

3、定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析和行动
具体用到的方法与技术：风险概率与影响评估（会议访谈）--概率和影响矩阵---风险分类---风险紧迫性评估
4、定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。针对影响重大的风险做分析。
具体用到的方法和技术：决策树，蒙特卡罗分析（随机模拟法），计划评审技术（PERT）--三点估算。

5、应对计划编制：针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动。
应对风险的方法：消极（负面）应对---规避、转移、减轻
接受
积极（正面）应对---开拓、分享、提高
6、风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

信息文档和配置管理
配置项：主要包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件。（三种状态：草稿、正式、修改）
配置库：是一组受控制的、辅助软件开发、使用和维护的软件及相关的文档。
配置管理活动和流程：
1、制定配置管理计划
2、配置识别
3、建立基线
4、建立配置管理系统
5、版本管理
6、配置状态报告
7、配置审计
项目启动阶段，项目经理首先制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完成后，配置管理活动就可以展开了。如果不在项目开发之初配置项目管理计划，那么配置管理的许多活动就无法及时有序地进行。而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱。由此可见，在项目启动阶段指定项目管理计划是项目成功的重要保证。

项目采购管理
为了完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程。要与技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。
项目采购管理包括如下几个过程：
1、编制采购计划。----决定采购什么，何时采购，如何采购
2、编制询价计划。----记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
3、询价、招投标。----获取适当的信息、报价、投标书或建议书
4、供方选择。 ----审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同
5、合同管理和收尾。

编制采购计划
第一步：确定项目的某些产品、服务和成果是项目团队自己提供还是通过采购来满足
第二步：确定采购的方法流程以及找出潜在的卖方，确定采购多少，确定合适采购，并把这些结果都写到项目采购计划中。

编制采购计划的技术和方法：
1、自制/外购分析。-----分析哪些是自己有的，可以不用采购的
2、专家判断 -----判断评估过程的输入和输出
3、合同类型。 -----固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同（单价合同）
1）固定总价合同：明确的产品和服务规定一个固定的总价
2）成本补偿合同：直接成本（产品等得价值）+间接成本（额外加收的服务费）--采购公司就 是靠这个服务费盈利
成本加酬金合同：项目成本=允许成本+-一定酬金
成本加固定酬金合同：项目成本=允许成本+固定酬金
成本加鼓励酬金合同：项目成本=允许成本+根据合同执行绩效决定酬金
3）时间和材料合同：

编制询价计划
是为下一步招标所需的文件做准备，并确定选择供方所需要的评定标准。也就是实现准备好：采购什么？潜在的卖方（供方）有哪几家？各家的商务和技术特点是什么？何时开始招标、如何选择供方、合同的格式与形式，并把这些写入询价计划，为下一步具体的询价过程提供依据。
编制询价计划过程所需要的工具与技术
1）标准表格 2）专家判断
询价计划过程的输出：
1）采购文件--用来得到潜在卖方的报价建议书。通常使用标价或报价
2）评估标准
3）工作说明书（更新）

常见的询价文件：
1、方案邀请书：用来征求潜在供应商建议的文件。
2、报价邀请书：征求潜在供应商报价的文件。

询价
就是从潜在方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。
合格卖方清单、采购文件、建议书

招标
招标人采用公开招标方式
招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场
投标人投标
开标
评标
确定中标人
订立合同

投标
投标人按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应
投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点
投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人
投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包，应该在投标中载明。