中远集团六西格玛管理战略管理和质量管理小组.docx

中远集团六西格玛管理战略管理和质量管理小组 战略管理办法
1 范围
本办法规定了企业管理改进的两种战略方法--六西格玛管理战略和质量管理小组战略的定义、内容、使用原则、组织机构和项目注册、审批、支持、管理、连续控制、成果报告、绩效评估、成果展示、发表、评选、奖励等管理程序和规定与要求，适用于中国远洋运输集团六西格玛管理战略和质量管理小组战略的管理工作。
2 引用标准与文件
下列标准包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。在标准出版时，所示版本均有效。所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。
GB/T 19000版2000 ISO 9000版2000 质量管理体系标准
全国质量管理奖评审标准（2001年）
1986年6月4日国务院发布 合理化建议和技术改进奖励条例
3 定义
3.1 六西格玛管理战略（英文称为SIX SIGMA，符号为6σ简称六西格玛）是建立在测量、试验和统计基础上的管理哲学和方法论。是以数据为基础，规范化的工作方法，追求卓越的管理活动。将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最为关键的因素加以改进从而达到更高的客户和股东要求。是所有工作在开展落实和实施改进时可以采用的科学的思维方法和行为程式。由各级领导带领全体员工将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到让顾客和股东满意的快速突破性改善。
3.2 质量管理小组指在岗位上从事工作的员工，围绕企业战略和管理体系，针对企业经营管理、业务发展、生产任务、体系运作要求、存在的风险和改进机会以及各种评审、评估评价的不符合项和缺陷，运用全面质量管理的理论和方法，以改进管理体系、降低消耗、提高经济效益和社会效益及自身素质为目的组织起来并开展活动的小组，统称为QCC。
4 中远集团认定的三种改进模式
中远集团认定六西格玛管理战略、以ISO9000为框架的综合管理体系和质量管理小组三种改进模式为中远集团企业追求卓越的方法和手段，三种改进模式理念一致，功用不尽相同，解决的问题层面深浅不同，有效的配合使用，不可替代和偏废。基本原则为运用高投入、高技术含量的六西格玛管理战略解决高层面、战略性、深层次问题；用管理体系解决系统性、跨部门的中观层面的问题；用质量管理小组战略解决工作中操作性、单一性的、微观问题。
中远集团将六西格玛管理战略和质量管理小组战略是质量改进的两个改进流派和方法在管理上进行整合，统一管理程序和办法。六西格玛管理战略和质量管理小组战略比较和整合使用原则见附录H。
5 机构
5.1 中远（集团）总公司企划部质量管理处，负责中远集团范围内的六西格玛管理战略和质量管理小组战略的总体管理工作。
5.2 各公司按职能分工指定专门部门，对本单位六西格玛管理战略和质量管理小组战略进行日常组织、协调、指导工作。
5.3 中远集团及所属企业的各级群众性组织，对全员日常工作六西格玛化和质量管理小组活动要给予支持，并对六西格玛管理战略和质量管理小组战略项目管理的有关内容实施督查。
6 组织工作
六西格玛管理战略和质量管理小组战略的组织工作包括从选题、项目注册、审批、支持、管理、连续控制、成果报告、绩效评估、成果展示、发表、评选和奖励等全过程管理。
6.1 各公司在战略计划落实和日常工作中全面应用六西格玛管理战略和质量管理小组战略，对各工作会议和下达的任务、公司领导关注的热点和难点问题、各类审核和风险评估以及管理评审提出的改进项等进行筛选，每个业务部门都要选定部门的实施项目并组织项目小组，按照管理办法中有关程序和要求，报备主管部门注册实施，注册最小单位为处室。
6.2 各企业主管部门每年应重点针对公司的战略部署和年度重点工作以及质量和安全管理体系中的不符合项和生产中的重点问题等，列出本年度项目候选主题，供各业务部门参考进行选题立项。
6.3 小组组建后，首先选择好课题，根据所选项目的难易程度判断是仅用质量管理小组就可解决，还是必须用六西格玛管理战略，确定小组性质，然后围绕选定的课题开展活动，并确定合理的目标值。
6.4 选题范围可覆盖整个企业的所有过程和活动。运用科学的方法，分析解决质量安全体系内部审核和外部审核中发现的不符合项，以及顾客投诉和工作、生产、经营中的实际问题。研究解决生产中遇到的难题，不断改进和完善各类技术、工艺、操作、服务标准等课题。
6.5 项目由主管部门审核，考虑选题的可行性、合理性、对整个企业改进的积极作用和影响情况以及经济许可情况，提出注册意见。
6.6 六西格玛管理战略项目要按照公司的程序提交领导审批。
6.7 经注册的项目下发通知书，正式启动。
6.8 六西格玛管理战略项目涉及公司整体战略，一般可以任务方式下达或行政指派。组成的小组是从业务角度出发的，具有行政背景的主题性小组，一般先有课题后成立小组。质量管理小组项目为自选题目和上级推荐题目，质量管理小组组建应从实际出发，采用自愿结合或行政组织等多种形式，可以在船舶、部门、处室、科室、班组设立,也可根据课题范围跨单位、跨部门设立。质量管理小组一般先有小组后选课题。
6.9 六西格玛管理战略项目小组根据项目大小，可成立多级小组，核心小组人数6-10人为宜。质量管理小组为便于开展活动，小组人数一般以3至8人为宜。
6.10 项目组建立并确定课题后，应填写《六西格玛/质量管理小组注册申请表》见附录A，向所在企业主管部门申请注册登记。
6.11 组织成员学习六西格玛管理战略和全面质量管理知识、数理统计方法和专业技术知识，并了解和掌握本企业管理体系的整体构架和运作规律。
6.12 项目组组建后制订具体活动目标和活动计划，包括研究的课题、活动的时间和内容等，向所在企业主管部门报备。
6.13 六西格玛管理战略项目按照项目管理的方式进行管理，使用项目管理软件支持。
6.14 进行策划和资源配备。分工负责，开展培训工作。
6.15 按照六西格玛管理战略思维程式，运用六西格玛管理战略工具开展工作。
6.16 每个项目由主要负责人确定汇报周期，项目组运用四格式联络单沟通。见附录B。
6.17 项目组按计划开展活动，其中质量管理小组要坚持经常性活动，每月至少活动一至两次，每次活动都要做好书面记录。将活动过程及改进结果予以规范的记录并立卷归档。
6.18 积极参加各级成果发表会和学术研讨会。
6.19 企业主管部门要召开项目组负责人和质量管理小组组长会议，介绍企业的安全生产情况，对质量管理小组活动情况进行必要的指导和帮助。对于不能参加会议者，可用书面形式传达会议精神。
6.20 企业主管部门对于项目进展情况进行连续控制，项目组要负责人要求定期汇报进展情况，填写《六西格玛/质量管理小组进展控制表》附录B。其中质量管理小组开展的情况定期检查，对不能正常开展活动的小组，企业主管部门要关心帮助。如停止活动半年以上，应予以注销。
6.22 对项目开展出现的困难，主管部门要积极协助解决。并指定专职人员进行技术指导。
6.23 所有的项目都按照项目管理的方法进行管理，并按照质量管理小组的格式要求形成成果报告和成果展示稿。
6.24 在整个项目进展过程中，项目组需要进行多方的沟通，要求将进展情况制作PPT进行展示。
6.25 中远集团六西格玛管理战略和质量管理小组展示的PPT的模版，按照《中远集团六西格玛管理战略工作文件格式及使用指南》执行。
6.26 项目完成后按照《中远集团六西格玛管理战略项目验收标准》，由专家组进行验收。6.27 验收后项目按照《中远集团六西格玛管理战略项目绩效评估办法和奖励制度》，由项目绩效考评验收小组进行绩效考评。并确定奖励额度。
6.28 各公司每年六月初填写《六西格玛/质量管理小组统计表》（见附录C）报集团总公司，填报时间为上年的六月一日至本年的五月三十日。
7 成果报告、发表和评选
按照国家有关质量管理小组管理办法的要求和规定，对项目成果进行规范管理：
7.1 项目在进展过程中就要按步骤逐步形成成果报告。
7.2 成果报告按照质量管理小组的规范格式编写。一般格式为：一、小组概况；二、选题理由；三、现状调查；四、目标确定；五、原因分析；六、确定主因；七、制定对策；八、对策实施；九、效果检查；十、巩固措施；十一、体会与下一步打算。
7.3 成果报告是进行绩效考评和验收的依据之一。
7.4为推广经验，各企业每年召开一至两次六西格玛管理战略和质量小组成果发表会。
7.5成果发表会以交流经验为主要目的。发表形式提倡朴实从简。由各企业具有质量管理专业知识和实践经验的人员组成评定小组，负责对发表的成果进行评定。
7.6 评出企业级优秀QC小组并由企业主管部门向上级推荐，参加集团级优秀成果评选，由各单位填写质量管理小组成果报告表（见附录D）和质量管理小组成果统计表（见附录E）报集团总公司。
7.7 中远集团对申报的QC成果，采取召开发布会、专家评审会、函评等多种形式评选出集团级优秀QC小组，并由集团向上级推荐参加高一级优秀成果评选。集团总公司填写QC成果报告表报交通部。
7.8 评选为中远集团级优秀QC小组的小组由各公司支付奖励费1000元；评选为交通部级优秀QC小组的小组由各公司支付奖励费1500～3000元;评选为国家级优秀QC小组的小组由各公司支付奖励费3000～5000元。
7.9 集团推荐成果参加部级优秀成果评选，优秀者由部推荐参加国家级优秀成果评选。
7.10 优秀QC小组评选活动，采用活动评价与成果评价相结合的办法。活动评价应将小组活动的经常性、持久性、全员性和科学性作为主要依据；成果评价既要重视经济效益，也要重视改善管理工作、提高技术、改善服务、安全生产、人才开发、班组建设等方面的效果。
7.11 评审形式：以材料评审或现场发表评审的方式，由专家评审，企划部汇总，会议审定。
7.12 评委条件：必须有三年以上从事质量管理的工作经历，具有丰富的质量管理知识及实践经验，有较强独立工作能力和总结分析能力，作风正派，能坚持原则秉公办事。
7.13 成果评价：活动评价按5个方面进行考查,满分为120。见附录F。
7.14成果发表评审： 按选题、原因分析、对策与实施、效果、发表、特点等六个方面评审，分制100分。见附录G。
7.15 评分方法：
7.15.1 成果的现场发表评审方式：成果发表时间为15分钟，16分钟后每超过一分钟扣减一分。
7.15.2 成果的材料评审方式：填写QC小组成果评定表，分数为120分制。
7.15.3 对质量管理小组评价：质量管理小组成果评价和成果发表评价分别采用120分制和100分制评分，两部分分数相加被2除，所得分数为最终评价分（百分制）。
8 奖励
8.1 对多次获得国家级优秀成果的小组，由集团推荐给中国质量管理协会到国际有关会议上发布。
8.2 对评选为中远集团所属各企业级的优秀QC小组，由各企业视情给予奖励（企业所在地有规定的可参照执行）。对同时荣获多级优秀QC小组称号的小组，按最高一级计奖，不重复奖励。
8.3 在发表的成果中，如果有重大科技成果或重大革新项目，可按国务院1986年6月4日修订发布的合理化建议和技术改进奖励条例规定，申请科技成果奖。
8.4 对弄虚作假骗取荣誉的，要进行批评教育，并扣回已发的奖金，收回荣誉证书，情节严重的还要给予相应的纪律处分。
8.5 获得集团总公司级优秀QC成果的小组同时授予优秀QC小组称号,并予以表彰。
8.6 对六西格玛管理战略的绩效奖励，执行《中远集团六西格玛管理战略绩效评估办法和奖励制度》。
9 附则
本办法生效之日，中远管理[1996]715号关于颁布和实施企业标准《中远集团质量管理小组管理办法》的通知1996/07/26废止。

附录A
六西格玛/质量管理小组注册登记表
单位： 填报时间：
项目名称

课题性质
六西格玛管理战略项目

质量管理小组战略项目

项目目标

经济收益

时间计划

序号
姓名
项目职务
职务/职称
培训情况
备注
1

主管领导

2

技术指导

3

项目组长

4

项目副组长

5

技术主管

6

组员

7

组员

8

组员

主管部门意见：

审批意见：

注册编号：

通知与签收：

附录B
六西格玛/质量管理小组项目进展控制表
项目名称：
项目负责人：

时间范围
内 容
工作进展情况

存在的问题和难点

需要技术资源支持

下一步的措施和计划

附录C
质量管理小组统计表

序号
统计项目
单位
数量
备注
1
历年来已登记注册QC小组累计数
个

2
本年度已登记注册QC小组数（自
年6月1日至 年5月30日）
个

3
本年度取得成果QC小组数
个

4
本年度QC小组可计算的经济价值
万元

5
本年度参加QC小组数
人

6
你单位职工总人数
人

7
本年度QC小组成果提出合理化建议数
条

8
参加QC小组学习班
人次

9
具有QC小组诊断师资格人数
人

现QC小组工作归口部门：

联系人：

联系电话：

填表单位（盖章）

填表日期： 年 月 日
附录D
优秀质量管理小组成果报告单
省（市）、部门： 总编号：
QC小组名称：
企业名称及详细通讯地址：
邮政编码：
电话：
QC小组简介：

主要活动过程与效果：

注：企业名称、小组名称一定要用正楷书写全称、准确、无误，填写内容简明扼要一式两份。
附录E
六西格玛/质量管理小组成果统计表
序号
成果名称
单位
小组名称
备注
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

申报工作归口部门：

联系人：

联系电话：

填表单位（盖章）

填表日期：

附录F
成果评价标准
活动评价按5个方面进行考查,满分为120
7.4.1 成果报告(5分)
7.4.1.1 成果发表材料是否根据QC小组活动的实际情况和原始记录，加以整理和完善。
7.4.1.2 成果简介是否简单明了，图文并茂，成次清楚，通俗易懂。
7.4.1.3 小组情况介绍是否全面。（包括小组名称、课题名称、成立时间、本次活动时间、注册编号、小组类型、小组人数、文化结构、受TQC教育课时、行政职务、技术职务和小组职务等）。
7.4.1.4 小组是否有活动历史，活动历史介绍是否明了，历次活动效果是否显著。
7.4.1.5 小组活动的宗旨是否明确。
7.4.2 选题评价（10分）
7.4.2.1 选题是否有依据，是否有充分的数据加以说明。
7.4.2.2 是否根据企业方针目标和中心工作进行选题。
7.4.2.3 是否根据生产、工作现场中的关键或簿弱环节进行选题。
7.4.2.4 是否根据用户的需要进行选题。
7.4.2.5 选题课题是指令性、指导性还是自选性课题。
7.4.2.6 选题是否遵循了先易后难原则。
7.4.2.7 所选课题是否适应小组的能力。
7.4.2.8 选题是否能在短期内完成。
7.4.3 确定目标的评价（10分）
7.4.3.1 目标的来源是否明确。
7.4.3.2 目标是否经过可行性分析。
7.4.3.3 目标值是否做了定量化。
7.4.4 分析原因，制订对策的评价（15分）
7.4.4.1 是否发动全组人员，较全面地找出影响质量问题的原因。
7.4.4.2 分析问题是否按PDCA循环进行，八个步骤是否完整。
7.4.4.3 工具使用是否恰当，有无错误现象。
7.4.4.4 原因分类是否清楚。
7.4.4.5 原因、主因、对策等是否环环相扣，有无漏缺和倒装现象。
7.4.4.6 是否抓住了主导性要素。
7.4.4.7 主因确定采取了什麽方式。
7.4.4.8 有无故意使用不必要的高深工具的倾向。
7.4.4.9 对策措施是否做到技术措施与管理措施相结合。
7.4.4.10 对策表是否体现了全员参加、时间安排是否恰当。
7.4.5 实施的评价（20分）
7.4.5.1 在实施中是否按对策认真执行。
7.4.5.2 实施项目是否针对原因分析中的主导性要素。
7.4.5.3 实施中采用的手法是否灵活并符合逻辑。
7.4.5.4 通过措施实施是否验证措施的正确性。
7.4.5.5 全组人员是否齐心协力地实施措施计划。
7.4.6 效果的评价（50分）
7.4.6.1 是否达到了预期目标。
7.4.6.2 经济效益计算是否合理、实事求是。
7.4.6.3 取得的经济效益或技术成果是否有认可证明。
7.4.6.4 效果是否有巩固期和近期效果。
7.4.7 巩固措施的评价（10分）
7.4.7.1 为防止类似问题再发生采取了什麽措施。
7.4.7.2 巩固措施是否可行。
7.4.7.3 是否纳入了标准化，是否经过主管部门批准。
7.4.7.4 遗留问题是否得到了妥善安排。

附录G
质量管理小组成果发表评审表

小组名称： 课题名称：
序号
评审项目
评审内容
配分
得分
1
选题
1） 所选课题应与企业方针目标相结合，或是本小组现场急需解决的问题；
2） 课题名称要简洁明确地直接针对所存在的问题；
3） 现状已清楚掌握，数据充分，并通过分析已明确问题的症结所在；
4） 现状已为制定目标提供了依据；
5） 目标设定不要过多，并有量化的目标值和有一定依据。
15分

2
原因分析
1） 应针对问题的结症来分析原因，因果关系要明确、清楚；
2） 原因要分析透彻，直至分析到可直接采取对策的程度；
3） 主要原因要从末端因素中选取；
4） 应对所有末端因素都进行要因确认，并且是用数据、事实客观地证明确是主要原因；
5） 工具运用正确、适宜。
20分

3
对策与实施
1） 应针对所确定的主要原因，逐条制定对策；
2） 对策应按“5W1H”的原则制订，每条对策在实施后都能检查是否已完成（达到目标）及有无效果；
3） 要按对策表逐条实施，且实施后的结果都有所交待；
4） 大部分的对策是由本组成员来实施的 ，遇到困难能努力克服；
5） 工运用正确、适宜。
20分

4
效果
1） 取得效果后与原状比较，确认其改进的有效性，与所制订的目标比较，看其是否已达到；
2） 取得经济效益的计算实事求是、无夸大；
3） 已注意了对无形效果的评价；
4） 改进后的有效方法和措施已纳入有关标准，并按新标准实施；
5） 改进后的效果能维持、巩固在良好的水准，并用图表表示出巩固期的数据。
20分

5
发表
1） 发表资料要系统分明，前后连贯逻辑性好；
2） 发表资料应以图表、数据为主，应用多媒体和投影等工具，避免通篇文字、照本宣科；
3） 发表资料要通俗易懂，不用专业性较强的词句和内容，在不可避免时予以深入浅出地解释；
4） 发表时要从容大方、有礼貌地讲解成果；
5） 回答提问时诚恳、简要、不强辩。
20分

6
特点
1） 课题具体务实；
2） 活动过程（包括发表）生动活泼有创新，具有启发性。
15分

总体评价

总得分

评委：
附件H：
六西格玛管理战略和质量管理小组战略比较
1企业文化比较--持续改进：
改进文化
共同处
差异点
顾客导向的经营理念
QCC：将“客户不满意”(包括内部客户)作为主要选题理由之一；
6SIGMA：质量用缺陷来表达，并定义为“顾客不满意的任何东西”，以确定改进项目和测量改进成果。
相对而言，6SIGMA理论在聚焦于顾客方面更强调些。在实践上并无明显差异。
追求卓越的企业精神
QCC追求持续改进，充满着执着、痴迷的改进热情和奉献精神；
6SIGMA追求超严格的质量要求，洋溢着追求卓越的激情。
QCC强调“小活实新”，从小事和身边事做起；而6SIGMA要求优先解决关键问题、优化核心过程
领导作用
QCC要求各级领导要高度重视、热情支持、积极引导，创立良好的文化氛围；
6SIGMA要求领导人将其纳入经营战略、融入价值观，变革企业文化和基因密码，使员工的信念、态度和期望与6SIGMA质量同步。
6SIGMA对领导的要求更高些；坚持不懈、完全投入和充满热情
员工参与
QCC和6SIGMA均要求全员参与
QCC：自主参与、自下而上的基调(不排除上下结合或自上而下)
6SIGMA：领导推进、自上而下的基调
员工成长
QCC：将提高员工素质(思维能力、组织协调能力、分析和解决问题能力)，激发员工的积极性和创造性列为主要目的；
6SIGMA：培养一批生气勃勃、具有卓越领导力和创新力的6SIGMA黑带、绿带改进专家，以及乐于改革、渴望学习的“白带”员工
QCC以员工发展为第一目的；6SIGMA与员工发展直接挂钩，GE有数百人因此被提升
团队合作
QCC：增强团队协作，建立融洽的人际关系和心情舒畅的工作环境
6SIGMA：群策群力、无边界沟通合作和经验分享、开放性学习；
相对而言，QCC强调集体力量(东方文化特征)；
6SIGMA强调个人英雄(西方文化特征)
全面质量的改进
QCC和6SIGMA改进的均为包括产品质量、工作质量、效率、成本、安全、环保等在内的全面质量
6SIGMA更加聚焦于流程改进和成本-收益
2 程序比较--相似的改进活动程序：
QCC
6SIGMA
PDCA循环
活动步骤#
DMAIC流程
六步法

计划 (Plan)
选择课题

Define：确定优先改进课题及理由、描绘过程、确定需求、预测目标
1)明确您创造的产品或提供的服务
2)明确您的顾客及其所关注
3)为使客户满意，您需要什么
调查现状和设定目标
Measure：评估现状、测量业绩、水平对比和确定目标
4)制订您的工作过程
5)保证过程无差错并消灭无用功
6)通过测量、分析控制已改进的过程，确保持续改进

说明：第4、5步为流程分析和改进；第6步为数据分析和改进
分析原因
Analyze：分析过程、推测原因并确定根本原因
根本原因确认
制订对策
Improve：制订措施、实施改进
实施(Do)
实施对策
检查 (Check)
检查效果
Control：证实效果、标准化、经验总结和下步行动
处理 (Act)
标准化
总结及下步打算
#注：创新型课题无“调查现状”步骤，“分析原因”和“确认根本原因”步骤改为“提出各种方案并确定最佳方案”。
3 工具比较--相同的改进工具：
· 两者都包罗了各类数字资料统计工具和非数字资料管理工具。相对而言：由于QCC的群众性活动定位，使得它力求工具的通俗易懂(但在日本，对技术、管理人员参加的QCT活动，也大量使用较深、难的统计技术)；由于6SIGMA的精英型活动定位，使得它在工具应用上存在精英化的倾向，如对DOE(试验设计)有较深的要求(但统计软件的应用，使许多较深较难的数理统计方法也变得方便、实用了)。
· 无论QCC还是6SIGMA，都要求选用最适用、简单的工具分析和解决问题，在改进活动的每一步骤上，都列出了所适用的工具种类。如：QCC在“分析原因”步骤，列出的最适用工具是“因果图”、“系统图”、“关联图”以及“头脑风暴法”，而6SIGMA在“控制”阶段，列出的最适用工具是“控制图”、“流程图”。
4 改进的组织、测评与激励之比较

QCC
6SIGMA
活动组织
领导支持、质量部门和辅导员的有计划推进、成熟的小组/课题注册管理制度
从盟主、全职黑带大师/黑带到兼职绿带的推进体系，改进课题/项目和教练管理制度
推进成本
成本投入较低(入培训一名QCC诊断师只需2-3千元)，而回报很 高，包括有形的降损增收和无形的员工素质提高及企业文化改善
成本投入相当高(如培训一名黑带需5-10万元) ，当如果实施成功将得到显著的回报
存在狠高的投资风险
成果测评
系统的成果确认、发布和评审程序
收益/成果确认和分享；黑带、绿带认证
承认激励
精神激励：荣誉/关怀/交流/自我实现
物质激励：奖金/工资
“6SIGMA成就奖”、“明星黑带奖”；
改进成果与个人业绩直接挂钩；
未来领导人的摇篮
5 质量管理小组战略与六西格玛管理战略的整合使用原则
改进文化的整合
QCC和6SIGMA作为打上东、西方文化烙印的两种质量改进流派，其整合也就是改进模式的跨文化整合，要点如下：
· 树立强烈的顾客中心意识，将顾客需求作为改进课题的首选，导入SIGMA语言测量全面质量，更多地关注效率(如周期时间)。
· 既倡导从小事做起，也高度重视解决关键问题和核心流程；既着眼于提高员工素质，也密切关注活动的投入产出；既强调团队力量，也推崇个人英雄。
· 强化领导人对改进的个性化激情，推行QCC/6SIGMA战略。
· 同时推进两类课题：自下而上的一般员工课题，自上而下的精英课题(此类课题可与目标管理链接)。
改进程序和工具的整合
在PDCA、DMAIC中选定一种作为企业的标准活动程序，为每一步骤推荐适用的统计工具，并为 不同的员工群提供不同深度广度的工具套餐。
改进组织、测评与激励的整合
沿用QCC成熟的活动组织、成果测评和承认激励体系，提高对QCC诊断师的素质要求，将他们培 训成为精英人物并予以相应的报酬，建立未来领导人的摇篮。
5.4取长补短，与时俱进，将QCC推向新时代
经济的全球化必然导致管理方法的全球化。管理方法的兼容并蓄是历史的趋势。我们认为QCC 和6SIGMA应互相学习，取长补短，兼容并蓄。最后，我们提出以下继续推动QCC发展的建议：
· 鼓励以QCC为主体的质量改进模式整合；
· 导入6SIGMA的顾客导向、追求零缺陷理念和SIGMA测量语言；
· 改进QCC诊断师培训体系，引入多模块的、培训与课题实践相结合的培训方式，提高QCC诊断师的素质和地位，并增加QCC领导层培训课程，推动QCC战略；
· 改进教材体系，编制两类教材：
---普及性教材：更加通俗化、漫画化；
---专业性教材：更加系统化、严密化，如：将Cpk、Ppk分述，增加QFD、FMEA、田口方法、可靠性等。
编制与两类教材相对应的两类QCC统计工具软件包。