供应商选择决策与管理.pptx

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,第五章 供应商选择决策与管理,本章引例：,波音公司商用飞机供应商选择与管理,【,学习目的,】,1,、使学生了解外包的概念、外包业务的方式以及供应商管理的基本理论；,2,、明确供应商的调查、绩效评估的有关方法；,3,、掌握供应商的选择与关系管理。,2,第一节 外包采购业务决策,一、外包的概念,指企业整合,利用,其,外部,最优秀的专业化,资源,，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。,3,二、外包战略的兴起,企业越来越注重于发现和发挥自身的核心能力，企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过,利用其他企业的资源来弥补自身的不足,，从而变得更具竞争优势,而对于,非核心业务,大多采用外包的方式，由供应商提供核心业务以外的作业。,(P.110,表,5-1),4,三、业务外包的起因,1,、分担风险,2,、使用企业不拥有的资源,3,、降低和控制成本，节约资本资金,5,四、业务外包的方式,(P.111-112),1,、临时性派遣,2,、完全业务外包,3,、业务外包合作,4,、系列子公司,6,从满足生产或者满足销售需求的角度看，物流是企业的核心竞争力。因为没有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的销售，从这个角度来讲，它是企业增加顾客满意度一个必不可少的能力，可以称之为核心竞争力。,如果是生产型企业，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争力。制造型企业的核心竞争力在于新产品开发，在于工艺流程的改造，在于生产计划的滚动,零售型企业的核心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的一个代理制，或者销售网络。谁的网络效率高，谁的销售量就可以上去，这时候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企业的核心竞争力。,对第三方物流公司来说，本身就是专业的提供物流服务的公司，物流毫无疑问是它的核心竞争力。必须在物流服务、物流质量方面下功夫，重点在于服务质量和服务成本。,7,OEM(Original Equipment Manufacture,原始设备制造商,),生产，即贴牌生产，也称为定牌生产，俗称“贴牌”，基本含义为,品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。,这种委托他人生产的合作方式简称,OEM,，承接加工任务的制造商被称为,OEM,厂商，其生产的产品被称为,OEM,产品。（微软、,IBM,）,什么时候需要业务外包,8,吴敬琏教授曾经说过，,OEM,模式在中国的制造型企业有很大的发展趋势。中国加入,WTO,以后，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说成本比较低，而且中国市场潜力大，所以大的加工型企业很多会外包到中国来做。比如在浙南，尤其是温州一带，家家户户做外包，所以欧洲的名牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一个简单的活儿，干的时间长了就成了专家。,9,例子：,NOKIA,等公司，就是,NOKIA,自己掌握着关键的核心技术，主要从事产品的研发和市场调研等主要工作，而把一些生产加工类的工作委托给世界各地的,EMS,企业（电子服务制造商）来做，主要专注于自己的核心竞争力，这里,EMS,企业就是为,NOKIA,提供外包服务的企业，当然,NOKIA,把生产性外包给外面公司可以更加专注与自己的产品研发呀市场开发什么的，就能更加的占领市场，提高利润了。,10,ODM,（,Original design manufacture,原始设计商,),，是一家厂商根据另一家厂商的规格和要求，设计和生产产品。受委托方拥有设计能力和技术水平，基于授权合同生产产品。,11,例如：计算机公司如,HP,公司可能会就其想推向市场的一款笔记本电脑作出具体规格。它们会,具体地列明产品的外观要求,，如屏幕的尺寸和技术要求、输入输出端口、键盘的前倾度、电脑包的外形和颜色、扬声器的位置等。它们还通常会,具体列明对产品的主要内部细节,如,CPU,或视频控制器的规格要求。但是，它们,并不设计图样,，不具体列明电源用的交换晶体管的型号，也不对背光变流器频率加以选择。这些都是,ODM,的工作。,ODM,根据计算机公司提出的规格要求来设计和生产笔记本电脑。有时候，,ODM,也可根据现有样品来生产。,ODM,方式往往更加注重合作,，而,在,OEM,的情形下，购买方对产品的具体规格基本不参与意见,。,12,OEM,和,ODM,的主要区别,OEM,是由委托方提出产品设计方案，且被委托方不得为第三方提供采用该设计的产品；而,ODM,从设计到生产都由生产方自行完成，在产品成型后贴牌方买走的。生产方是否能为第三方生产同样的产品，取决于贴牌方是否买断该设计方案。,OEM,产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而,ODM,则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。,总之，,OEM,和,ODM,的不同点，核心就在于产品究竟是谁享有知识产权，如果是委托方享有产品的知识产权，那就是,OEM,，而如果是生产者所进行的整体设计，那就是,ODM,。,13,物流业务外包，即制造或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司,(,第三方物流，,3PL),运作。,物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式，其目的是通过合理的资源配置，发展供应链，打造企业的核心竞争力。,物流业务外包,14,国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空运、海运以及铁路运输等等只能外包。,当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。,15,物流外包的注意事项,注意外包成本,。因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。,注意外包时对方的反应速度,，或者对方的速度是不是能够达到要求。,注意对方的服务质量,。一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的服务质量。,成本、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不同的企业要求不同。统计数据表明，日本,80%,的企业物流外包，美国、欧洲只有,30,50,外包，日本外包是比较彻底的。日资企业对成本不是特别看中，它看中的是质量和速度，所以对不同企业来说切入点都不一样。,16,案例一,上海通用汽车物流外包给中远,上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？,外包要做到生产零部件,JIT,（,Just In Time,）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的,零部件比较多，品种规格都比较复杂,。如果,自己去做采购物流，要费很多的时间,。这种外包就是,把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度,。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。,17,门到门运输配送使,零部件库存放于途中,。运输的门到门有很大的优势：第一，,包装的成本可以大幅度的下降,，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，,库存可以放在运输途中,，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。,生产线的旁边,设立,“,再配送中心,”,。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。,18,每隔两小时,“,自动,”,补货到位,/,蓄水池活水。,“,自动,”,补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以,再配送中心其实起一个蓄水池的作用,，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。,中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。,19,案例二：,联合利华物流包给上海友谊,联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。,联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作,。,友谊物流公司,提供,24,小时发货信息的联网服务,，,24,个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华,休息时间一致,，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。,20,友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。,21,外包里涉及到一个很重要的问题就是观念问题（见下图）,供应链物流外包观念图,22,物流承包商考评用表,企业物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重要的一点就是要量化，下面是实际工作中用的比较多的一份报表。,物流承包商考核用表,考核项目,得分,备注,交货准时率,包装破损率,货物丢失率,信息反馈率,反馈速度比,平均价格比,23,对于每一个物流承包商，每个月都要打分，进行总体分析。到年终进行考核时，对物流承包商就可以有一个比较动态的、科学的考核评估，分成,A,、,B,、,C,三个等级。不同级别的承包商给予的条件也不同，使得对物流承包商的考核跟他的业绩和经济利益直接挂钩。,【,忠告,】,第一，考核要量化；,第二，考核要动态；,第三，考核结果必须跟经济利益直接挂钩。,24,第二节 供应商选择决策,供应商,是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。,供应商选择,实际上，供应商选择融合在供应商开发的全过程中。供应商开发的过程包括了几次供应商的选择过程：在众多的供应商中，每个品种要选择,5,个,10,个供应商进入初步调查。初步调查以后，要选择,1,个,3,个供应商，进入深入调查；深入调查之后又要做一次选择，初步确定,1,个,2,个供应商。初步确定的供应商进入试运行，又要进行试运行的考核和选择，确定最后的供应商结果。,25,供应商管理,就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。,26,进行供应商管理的意义,供应商，是一种客观存在，而且自然地构成了企业的外部环境的组成部分，它必然间接或直接地对企业造成影响。因为任何供应商，不管是不是已经与企业有直接关系还是没有直接关系，它都是资源市场的组成部分。,企业的采购，都只能从这个资源市场中获取物资。所以企业,采购物资的质量水平、价格水平,都必然受到资源市场每个成员的共同影响。,27,供应商的一个特点，就是它们都是一个与购买者独立的利益主体，而且是一个追求利益最大化为目的的利益主体。按传统的观念，供应商和购买者是利益互相冲突的矛盾对立体。对购买者来说，,原材料供应没有可靠的保证、产品质量没有保障、采购成本太高，这些都直接影响企业生产和成本效益。,为了创造出一种良好的供应商关系局面，克服传统的供应商关系观念，企业有必要,非常注重供应商的管理工作，通过多个方面持续努力，去了解、选择、开发供应商，合理使用和控制供应商，建立起一支可靠的供应商队伍，,为企业生产提供稳定可靠的物资供应保障。,28,一个好的供应商需要具备以下条件：,企业生产能力强,企业技术水平高,企业管理水平高,企业服务水平高,29,一、,供应商选择决策流程,(P.113),供应商选择的理念是，,选择优秀的、稳定的供应商合作伙伴，而不是纯粹的买卖交易关系。,1,、供应市场调查和竞争分析,2,、制定供应商评价标准,(,业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等,),30,3,、潜在供应商评估,（工艺能力、供应稳定性、资源可靠性以及综合竞争能力）,4,、合格供应商询价及报价分析,（材料成本、人工费用、管理费用等）,图,5-1,供应商选择决策流程图,(P.113-115),31,扩大供应商选择余地的五大现实途径,32,二、供应商选择原则,供应商选择决策的基本准则是,“,Q.C.D.S,”,原则，也就是,质量、成本、交付与服务,并重的原则。,总原则：在综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议、售后服务等方面的基础上，建立一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。,33,三、供应商选择方法,供应商选择的量化方法有很多种，如直观判断法、综合评分法、招标采购法、协商选择方法、采购成本比较法、,ABC,成本法、层次分析法（,AHP,）等。,关键是要,结合企业实际,，制定出科学的开发及选择评价准则，把握准则中的关键因素，把量化评价结果作为最终确定供应商的重要参考依据。,34,评分法,35,协商选择方法,由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。,和招标方法比较，协商选择方法因双方能充分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面较有保证；但由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。,当采购时间紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物资规格和技术条件比较复杂时，协商选择方法比招标方法更为合适。,36,选择供应商案例研讨,集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商决择,复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的和这两家公司。公司给出了更为有利的报价，但是老王对与公司以前的合作并不满意。,集团使用的,225,台复印机，其中的,100,台是根据一份,4,年期的合同从复印机公司租赁的。,4,年前，集团与复印机公司供应商签订了一份为期,4,年的租赁复印机合同。复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约,0,07,元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能并不能保证及时的维修。,37,4,年后，合同期满，需要重新签订合同。这一次当地一家小公司获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使公司提供了复印每次,0,05,元的价格。另外，公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对公司比较满意，并准备与其总经理签订,4,年的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。,在集团与公司过去的,4,年合作期间，复印机公司曾不断地向集团介绍公司的其它系列产品，老王对此很反感这是因为：,38,老王从事采购工作的,6,年间，公司曾先后更换了,13,位销售代表；,集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过集团的采购总部。,老王曾进行过招标，共收到了,19,份复印机租赁合同的投标。老王把范围为缩小到,5,家，其中包括和，最后再经筛选，确定为和两家公司。,淘汰其它投标者的主要理由是：那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足集团的业务要求；没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。,39,这次公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与公司相似的服务，而且价格竟比公司还要低,20%,。,这时老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感到有些忧虑：,显然公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定公司的投标合理性。同时，公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。,如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并被要求在,3,天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。,40,第三节 供应商绩效评估,一、供应商绩效考核,1,、含义,供应商绩效考核是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。,2,、目的,供应商绩效考评的目的是了解供应商的表现、促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提供依据。,41,供应商考评必须尽量公正、完备，如果考评做不到公正就会引发供应商的不满，结果适得其反。,持续进行，要定期评估,要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体的目标,进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响,42,二、供应商考核指标,供应商综合考评体系示意图,43,1,、供应商的业务,供应商的业务越大，它的成本就相应的也越低，越需要仔细考评。,对供应商的业务考评具体包括对供应商的,成本,进行分析，对它,交货的质量、速度、安全性、及时性,；对,企业的信誉、发展前景、整个业务发展的前景、有多少供应销售网络,等各方面内容的综合考评。,44,2,、供应商的生产能力,有些供应商虽然业务量很多，但是生产设备、生产人员却很缺乏，即没有生产能力。,对供应商能力的考评具体是指考评,供应商的技术合作能力、财务,（包括它的销售增长率、市场占有率，库存周转率，乃至更深一步的投资回报率、资产负债等等这些财务指标，以及现金流动等情况，对财务状况进行考评的难度很大，但是要尽可能地去了解）、,设备、制造生产,等各种状况。,45,3,、供应商的质量体系,供应商业务量充足，生产能力很强，在这种情况下还要考察它的质量体系是否稳定。,质量体系,包括有没有通过,9000,认证，如果是食品行业，有没有通过认证，如果是汽车行业，有没有通过,900,认证。此外还要考察开发商的,新产品开发能力，质量检测能力,，考察开发商是否按照生产工艺的说明书踏踏实实地全部完成生产。,46,4,、供应商的经营环境,这一点是最容易被忽略的一点，经营环境对长期经营很有帮助，可以避免损失大批的投入成本。例如当地的政治经济、技术、自然界等各方面的环境，还有当地的社会文化，这些都是很容易被人们忽略的问题，但它却会直接影响到你的企业能否具备威力很强的优秀的企业文化。,47,常用到的考核指标：,（,1,）检查产品质量是否合格。,（,2,）交货是否准时。,（,3,）交货数量是否满足。,（,4,）工作质量水平。,（,5,）价格的高低。,（,6,）进货费用水平。,（,7,）信用度的考核。,（,8,）配合度的考核。,48,1,、产品质量,产品质量是最重要的因素，在开始运作的一段时间内，主要加强对产品质量的检查。检查可分为两种：一种是全检，一种是抽检。全检工作量太大，一般采用抽检的方法。质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次交货中一共抽检了,n,件，其中有,m,件是合格的，则质量合格率为,p,，其公式为：,49,显然，质量合格率,p,越高越好。如果在,N,次的交货中，每次的产品合格率,p,都不一样，则可以用平均合格率来,P,描述：,50,有些情况下，企业采取对不合格产品退货的措施。这时质量合格率也可以用退货率来描述。所谓退货率，是指退货量占采购进货量的比率。如果采购进货,n,次（或件、个），其中退货,r,次（或件、个），则退货率可以用公式表示：,退货率,显然，退货率越高，表明其产品质量越差,。,51,2,、交货期,交货期也是一个很重要的考核指标参数。考察交货期主要是考察供应商的准时交货率。准时交货率可以用准时交货的次数与总交货次数之比来衡量：,交货准时率,52,3,、交货量,考察交货量主要是考核按时交货量，按时交货量可以用按时交货量率来评价。按时交货量率是指给定交货期内的实际交货量与期内应当完成交货量的比率：,按时交货量率,也可以用未按时交货量率来描述：,未按时交货量率,=1,按时交货量率,53,4,、工作质量,考核工作质量，可以用交货差错率和交货破损率来描述：,交货差错率,交货破损率,54,5,、价格,考核供应商的价格水平，可以和市场同档次产品的平均价和最低价进行比较，分别用市场平均价格比率和市场最低价格比率来表示：,平均价格比率,最低价格比率,55,6,、进货费用水平,考核供应商的进货费用水平，可以用进货费用节约率来考核：,进货费用节约率,56,7,、信用度,信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人、不故意拖账、欠账的程度。,信用度可以用公式来描述：,信用度,57,8,、配合度,主要考核供应商的协调精神。,考核供应商的配合度，主要靠人们的主观评分来考核。主要找与供应商相处的有关人员，让他们根据这个方面的体验为供应商评分。特别典型的，可能会有上报或投诉的情况。这时可以把上报或投诉的情况也作为评分依据之一。,58,加 权 法,59,案例,需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占,40,分，价格占,35,分，合同完成率占,25,分。根据上期统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。,60,根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下：,甲：（,1,，,9202,，,000,）,40,（,8689,）,35,0,9825,96,7,乙：（,2,，,2002,，,400,）,40,（,8686,）,35,0,9225,94,7,丙：（,480600,）,40,（,8693,）,35,0,9525,88,1,丁：（,9001,，,000,）,40,（,8690,）,35,125,94,4,得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。,61,成本比较法,62,案例,需求方需采购某产品,200,吨，甲乙两供应商供应的质量、交期和信誉都符合要求。距需求方较近的甲供应商的报价为,320,元,/,吨，运费为,5,元,/,吨，采购费用支出共,200,元；乙供应商距离需求方较远，报价为,300,元,/,吨，运费,30,元,/,吨，采购费共,500,元。成本比较计算如下：,甲：,200,吨,320,元,/,吨,200,吨,5,元,/,吨,200,元,65,，,200,元；,乙：,200,吨,300,元,/,吨,200,吨,30,元,/,吨,500,元,66,，,500,元,可见乙比甲的成本高出,66,，,500,65,，,200,1,，,300,元，因此可明显地看出甲是更合适的供应商。,63,公司科学考评供应商,王牌电子（深圳）有限公司于,1992,年介入彩电业。刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责。,1996,年，具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。,目前已经建立了一整套的供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。,建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，目前的供应商考评小组有,10,位工作人员。,64,的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，都制订了相应的管理办法。,主要要考评的供应商有两类：,现有供应商；新的潜在的供应商。,对于,现有的供应商，每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。,由于是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。,对新的,潜在供应商,，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：,65,在公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：,公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了,ISO9002,的认证和生产安全的认证，还要求提供样品，最低的报价,等。,在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供应都在变化，在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。,目前，的供应商基本上能做到,100%,的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。会要求新的,潜在供应商提出一个成本分析表,，包括如下两部分内容：,66,生产某一元器件由哪些原材料组成（即结构图）；,生产成本是如何构成的。,通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。,有一个基本的思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。,坚持的理念：不管处在怎样的环境中，都希望能与供应商共同发展壮大。,67,沃尔玛对供应商的九个考核指标,第一个指标,陈列单位销售,，也就是说每一直线陈列数，销售一天的钱数。这需要非常精细的测量：每一米的货架，一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等。,第二个指标,资金回报比率,，也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列，它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。,第三个指标,营业外收入,。向供应链要利润的零售商。,68,第四个指标,财务收益,。帐期天数（零售商和供应商之间结算的天数）和库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财政收益。,第五个指标,促进支持频率,。一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。,69,第六个指标,促销力度,。就是在零售商进行促销活动中，供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。,第七个指标,产品的质量投诉,。这是对供应商产品质量的考核。,沃尔玛基于的理念是,“总成本最低”,，即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。,所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经营供应商统一的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。,70,第八个指标,送货的少缺次数,。对于零售业来说，资源就是竞争的砝码，特别是对畅销产品来说，缺货是面临的关键问题。因此，一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。,第九个指标,退货期限,。很多时候，供应商给零售商送货很愿意，退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单，希望供应商能够是在,14,天,内给予一个积极的配合。于是退货期限内，供应商的配合情况，也就成了一个新的考核指标。,71,另外，沃尔玛还制定了,供应商守则,对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满,16,周岁，同样免不了,“,出局,”,命运。,72,沃尔玛重视对供应商的绩效管理给我国企业的启示重大：,对于任何行业的企业来说，从整个产业价值链入手，抓其关键环节，进行绩效管理，都是非常必要的。,比如，在零售业的产业价值链当中，其关键环节就在于零售商和供应商的博弈，也就是零售商和其上游企业之间的关系。因此，就有必要对供应商的绩效进行管理。,从长远出发，关注顾客的利益。,零售商不能只关注眼前的利益，而要时刻关注顾客的利益。比如，有的超市会进假的东西，来获得一时的轰动效应，而沃尔玛则是非常苛刻的，甚至让第三方检验供应商的产品质量。这样就保证了自己产品的信誉。,相关的，为了维护自己的信誉，沃尔玛还对销售人员是否廉政、生产商是否遵守地方法规等一系列问题进行考核。,73,其他一些具体的可供参考的指标,1,、对于如今资源成为重要竞争砝码的时代，在零售行业，,对供应商的考核,，应该重点考核他们的供货时间，比如运用,“,财务收益,”,这个指标。,2,、对于零售行业来说，促销是经常的事情，那么供应商,对零售商促销活动的支持,情况也就成为必不可少的指标。但是，除了考察供应商提供促销的产品数量、降价幅度之外，也要考虑顾客的利益和自己的声誉，因此，供应商提供的产品质量和客户的投诉情况，也是值得倍加关注的指标。,3,、,退货情况,，应该列入考核指标之中，这在我国是常被忽略的考核指标。,74,4,、,在思想观念上，避免,“,客大欺店,”,和,“,店大欺客,”,的观念。,认识到零售商和供应商是一种合作伙伴的关系，在这个强调共赢共存的时代，这点是非常关键的。同时，降低零售商自己成本的同时，也不能忽视对顾客服务质量的保证。,5,、,对供应商的考核，注意一定不能采取一刀切,的方法，而是使得每个供应商合作伙伴都有机会成为,A,类供应商，这样对供应商才能起到真正的激励作用。,75,通用电气对供应商的要求,通用电气（,GE,）公司是有着悠久历史的一家全球性公司，成立于,1896,年，目前主要有十三个全球性的商务操作部门，全球大约就,30,万的员工，,132,个销售部门。,GE,是一个非常全球化的公司，虽然他是在美国成长的，但是可以看到,GE,有将近,90,的员工是来自于美国以外，而有,40,的销售是来自于美国之外。,GE,的采购模式不考虑国别限制，对全球各国的供应商的要求都是一样的，,各个国家的供应商都要达到同样的标准、同样的程序、同样的操作方式。,GE,对供应商的四个最基本的要求：,价格、质量、交货和诚信。,76,首先，在价格方面，,GE,是全球采购，这种全球采购会将供应商的价格压得很低。因为全球范围内有很多的公司相互竞争。同时，,GE,看中的不仅是一开始的价格，和,GE,合作开始之后，它会要求供应商第二年、第三年，每年都要往下降,5-10,的价格。,GE,的理念是：“,我要成为世界上最有竞争力的公司，我的供应商也要成为世界上最有竞争力的供应商,。我不光希望我自己内部成本要降低，我希望供应商的成本也要降低。”这样就要求供应商改革自己的采购程序、供应效率、生产成本等。如果,供应商连续三年不怎么降低价格，,GE,就要考虑选择新的供应商,。,77,在,质量,方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有可能不再和,GE,合作了，在质量上就没有任何商量，就是很严格的。,GE,对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要,准时交货,，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供应商有一个程式错误，就会被GE取消供应商资格，包括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等等。,很多供应商通过和,GE,合作，不仅和,GE,的交易越做越大，而且提高了企业的整体竞争力。,78,举例：供应商选择与评估,某企业生产的机器上有一种零部件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为,10000,件。有三个供应商可以提供该种零部件，它们的价格不同。质量也有所不同。另外，这三个供应商交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细数据如表,1,：,79,表,1,三个供应商的比较表（一）,80,表,2,三个供应商的比较表（二,）,81,表,3,三个供应商的比较表（三,）,按价格和质量成本的绩效排名，有缺陷零部件的处理可根据不同供应商的零部件质量水平来计算。,2,82,表,4,三个供应商的比较表（四,）,33,3,83,表,5,三个供应商的比较表（五,）,84,表,6,综合评价表,结论：,通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评价，在价格上、质量上、交货时间及批量方面，供应商,C,最有优势，最后选择供应商,C,为供应链上的合,作伙伴。,85,第四节 供应商关系管理,一、供应商关系管理概述,供应商关系管理（,supplier relationship management,），是企业供应链（,Supply Chain,）上的一个基本环节，它是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的,现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策,等进行全面的管理与支持的过程。,86,二、供应商关系分类,1,、依据供应市场状况、采购业务对企业的重要程度分：,伙伴型供应商、优先型供应商、重点商业型供应商、普通商业型供应商,伙伴型,供应商,本单位对供应商的重要性,普通型,供应商,重点型,供应商,供应商对本单位的重要性,优先型,供应商,87,2,、按,80/20,规则分类,(1),重点供应商,(2),普通供应商,占,80%,价值的,20%,的供应商为重点供应商，而其余只占,20%,采,购金额的,80%,的供应商为普通供应,商。对于重点供应商应投入,80%,的,时间和精力进行管理与改进。,88,3,、按供应商的规模和经营品种分类,(1),“,专家级,”,供应商,(2),“,低产小规模,”,的供应商,(3),“,行业领袖,”,供应商,(4),“,量小品种多,”,的供应商,89,三、供应商伙伴关系,伙伴型供应商关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在,相互信任,的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的,共担风险、共享利益,的长期合作关系。,90,供应商伙伴关系包含下列含义：,（,1,）发展长期的、相互依赖的合作关系；,（,2,）这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通；,（,3,）双方有着共同的目标，并且为着共同的目标，制定共同的有挑战性的改进计划；,（,4,）双方相互信任，共担风险，共享信息；,（,5,）共同开发、创造；,（,6,）以世界最好的经验与尺度来衡量合作表现，不断提高。,91,伙伴型供应商关系中，有一个重要的概念，就是,供应商的早期参与,和采购方的早期介入,。在采购过程的早期，影响价值的机会比后期大得多。供应商与采购方在早期的共同介入将大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。缩短循环周期、提高竞争力、降低成本等好处足以使许多企业将供应商纳入自己的职能交叉团队。供应商会共同参与拯救企业的活动，或自愿成为继续发展的合作伙伴、联盟关系的一部分。,92,通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应商的灵活性；可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度；可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。,93,供应商早期参与新产品研发,94,供应商早期参与研发的五大优势,缩短产品开发周期。,平均可缩短,30%,50%,。,有效降低开发成本。,供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计。,改进和提高产品质量。,供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改。,竞争带来的优越性。,早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业可靠。,大大提高研发的有效性。,早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位。,95,案例,洛克维尔参与克莱斯勒产品设计,美国克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两家公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。,如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司成为克莱斯勒公司的总装、冲压、焊接和电力设备等部门设计计算机控制的独家供应商。,他们（汽车制造商和计算机控制系统设计商）之间是一种相互依赖的合作伙伴关系。他们的这种合作是行业内的首次合作。,96,两家公司的工程师在汽车设计的初期合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。,计算机控制是汽车制造过程中的重要部分。通过双方的紧密合作，可以