给你一个公司看你怎么管搬砖之01.docx

于“至拙”处见“至巧”（1）
 2012年03月02日20:06 新浪读书
“管理”到底是什么？是一种技巧，还是一种能力？抑或干脆称它为一门科学？
关于这个困扰着众多管理者多年的命题，可谓是仁者见仁，智者见智，每个人心中各有自己的答案。
我也不例外。只不过也许略有不同的一点在于，对于“管理”，我更多地把它视为一个“哲学”命题，甚至于是一个“心理学”命题。即管理学的真谛其实并不在于“怎样做”（操作技巧或技能），而在于“怎样想”（如何认知）。这就像一个“脑筋急转弯”的游戏，当我们将所有注意力都本能地集中于某个看似明显的事物（我们之所以会这样做，往往是出于一种“传统认知”的影响，而且这种“传统认知”的影响力往往极为强大，强大到几乎成为我们的“认知本能”，以致到了几乎不可能被“质疑”的程度），常常“上下求索而不得其解”，直弄得自己脑门冒汗、身心俱疲的时候，才往往会突发灵感，猛然意识到原来那个看似明显的事物旁边的原本“毫不起眼的事物”，才是你要寻找的“真命天子”。管理也一样。在这个领域里存在着太多“不可侵犯”的“常识”。明明照着这些“常识”做总是让人碰得头破血流，那些“常识”却依然“不可侵犯”，只能令人埋怨责任全在自己—不是自己缺乏“慧根”，根本不可造就；就是自己“时运不济”，老天不长眼。总之，都怪自己是“废物”。真正敢于站出来对“常识”发出质疑之声的人，实在是凤毛麟角。
那么，在这些“常识”（应该称其为“伪常识”才对）中，到底是哪些东西总在阻碍人们成功的脚步呢？
答案其实很简单。就是这些“常识”总是过于强调“取巧”—有一种神奇的管理方法，可以让你的公司和员工的效率提升300%；你也可以成为比尔·盖茨；你的智商和爱因斯坦其实没有区别；我的成功可以复制；你的公司也可以成为世界500强……
你也许对这些煽情的语言并不陌生，因为它们已经作为一种“常识”充斥了我们这个世界。你也许曾经参加过一些令你热泪横流、血脉贲张的“励志培训”；也许曾看过不止一本令你觉得你真的与比尔·盖茨其实只有“一步之遥”的“励志书籍”，但是，你肯定会有过不止一次这样的体验—这种“热血沸腾”的感觉撑死只能持续一个星期（这还算长的），那之后你会发现自己又回到了一个自己习惯并熟悉了的世界，看到了那个一如既往的，茫然若失，找不到方向的自己……
久而久之，“励志”本身就成为了一个行业—能让你“激动”一下，身上打个激灵就行，至于是否能把你真的带上“成功之路”，则不是我要关心的事情。但有一样，“激动”这玩意儿有时候是会“上瘾”的，我的下一次培训你肯定还得参加，我的下一本书你一样照买不误。“赚钱”这事儿我可不能耽误了。这就好像是一种“成功学兴奋剂”，明知没用，却又欲罢不能。
平心而论，这些“常识”本身并没有什么过错。甚至可以说它们中的许多确实代表了一种真理。只是这些“常识”与“真理”其实离我们绝大多数“普通人”很遥远，远不是在我们“触手可及”的范围之内。但是这些“常识”的制造与鼓吹者们的高明之处在于，他们善于把本来“遥不可及”的东西“拉近了”给你看，成功地让你产生“离我很近”的“错觉”。
于“至拙”处见“至巧”（2）
 2012年03月02日20:06 新浪读书
我们这个世界现在充满了浮躁。每一个人都在渴望“速成”或“速效”。管理的世界也是一样。每一个管理者都在渴求出现一种“神奇管理药方”，或者是类似于“一阳指”之类的“点穴神功”—只要“此招一出”，必定“药到病除”。反之，只要“招数不灵”，没有“立即见效”，则肯定是一个“损招”，必须立刻淘汰，再去寻找新的“一招灵”妙药……如此“周而复始”，在“狗熊掰棒子”的“幼儿游戏”中虚度光阴，眼巴巴地看着自己的企业一天不如一天，逐渐病入膏肓……
只要我们这个社会一天不将“取巧”二字除去，我敢保证“‘量产’成功人士”这一“励志学”的终极目标将永远只会是一个遥不可及的梦想。同样的道理，如果我们的管理者不将“浮躁”二字去掉，他们的企业也永远不会踏上“可持续发展”的坦途。
与“取巧者”相比，真正的“成功者”没有一个不是“大拙”之人。他们成功的秘诀恰恰在于—将“取巧者”不屑一顾，扔掉的东西一个个地捡了起来。仅此而已。而做到这一点，是绝对需要一股“拙”劲儿的。这种“拙劲儿”，追求的不是想入非非，而是“务实”与“脚踏实地”的精神；不是“一鸣惊人”，而是“十年磨一剑”的韧劲；不是“一步登天”，而是“日积月累”、“积小胜为大胜”的执着；不是一块“巨石”，而是对一粒一粒“沙子”的珍惜……归根结底，“成功”的最根本秘诀在于两个字：坚持。任何一种“坚持”都会带来不同程度的成功。而真正能够做到“坚持”二字的，无不是“大拙”之人。这些人也许会博览群书，但是我敢保证他们不会真正把什么“励志”书籍当回事，因为书中说的，都是他们曾经历过并正在做的事。
我作为一个汽车经销4S店的管理者，也曾不止一次地听过“高水平”的培训课。但现在就算绞尽脑汁，也很难回忆起这些课程的些许片段了。唯有一个短短的视频培训资料，令我至今记忆犹新。那是日本一家叫做“南国丰田”的汽车经销商（这家经销商的传奇事迹我会在本书中向读者详细介绍）老板的一席话：“我实际上没有什么秘诀，我所做的其实只有一件事，那就是要求我的员工每天都比平常水平好一点点，这样一直坚持下去，10年就会是一个翻天覆地的大变化。20年来，我就是一直这样做下来的。”如此“拙人拙语”，却足以振聋发聩。
所以，如果你问我管理有什么“神奇妙招”，我还是要这样回答你：眼睛不要看得太远，就看着你眼前的事物就行。把那些平素被你忽略掉的事物一个个地捡起来，并持之以恒地坚持下去，假以时日，必定大有收获。但同时我要提醒你：这件事其实一点都不简单，绝大多数人都做不到，你可要做好必要的心理准备。
从今天开始，你要努力把浮在半空中的脚强行拖回到地面上，尝试着做一个“至拙”之人。
而本书，也是为这种“至拙”之人而写。她不幻想能够为期待成功之人提供一块“巨石”，只希望能够洒下一粒一粒沙子，并能够为有心人细心地捡起和收集。
闲人”与“忙人”
 2012年03月02日20:06 新浪读书
在企业或组织中，未必“忙人”越多越好。有时候，“闲人”也会“大显神通”。
所有的老板都会关注一个员工工作量“满负荷度”的问题。这本身是一个最基本的管理学课题，并无差错，但如果将其“绝对化”就会有失偏颇。因为可以肯定地说：对于全体员工来讲，绝对不是所有人都越忙越好。只要所有的人忙得团团转就是“一片繁荣”的高效率景象，老板就会开心、满意，这绝对是一个“低级”的思维方式。因为，俗话说“越忙越乱”，人在忙的时候往往会忘记“效率”二字，也就是说，“忙”的时候往往是“乱”的，往往是“疲于应付”的，使出吃奶的劲儿“弄完就行”。所以，“忙”的时候十有八九效率是低的（至少是非常容易陷入这种局面）。
我公司最重要的业务部门初始时只有一位女经理，可是经过一段时间发现她实在是忙不过来，部门内问题成堆她也无暇顾及。无奈只好又为她配了一位副经理，以为情况会有所好转，但是过了一段时间发现这两位经理又都忙得不可开交，而部门内堆积如山的问题不但没有得到丝毫的解决，反而有“愈积愈多”、“愈演愈烈”之势。情急之下，公司只好又为他们配备了两位“全脱产”的经理助理，以为这下总会使局面能有个彻底的转变。但是，结果却令人极为失望—该部门的“领导”从一位变成了四位，尽管每个“领导”从上任伊始就会立刻成为“忙碌之身”，但是部门内的问题却依然不见丝毫解决的迹象。
我百思不得其解，只好采用最原始的“盯梢”的方法，一对一地“近距离”观察这几位部门领导的工作过程，想从中看出一些端倪。
经过几天的“贴身跟踪”，我终于发现了“个中奥秘”。
原来，这几位部门领导根本没有履行任何的“管理职能”，他们的所有精力，都被一些业务琐事所占据，令他们疲于应付，无暇他顾。
他们的手机总是一天24小时响个不停，所有大小琐事，员工都一律“推”到他们这里寻求解决，而他们也总是“来者不拒”，颇为“尽职尽责”地一一予以处理。他们一个个就像是“救火队员”，哪里出了问题就第一时间“飞”到哪里。他们总是亲自“灭火”，却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法，更不要提去落实这些方法了。因此，所有的问题都得不到根本的解决，不停地重复发生，而他们所能做的事情，也只能是不停地重复“灭火”。虽说把自己累个半死，四周却依然是“火情四起”，令他们“身心俱疲”。
简单点说，这是一种典型的“治标不治本”的管理方式。虽说意识当中也明白“治本”的重要，但是，仅“治标”这一件事儿已经占据了他们几乎所有的时间，根本没有多余的精力去“治本”了。到头来，尽管表现得“极为敬业”，却也只能落得个“有苦劳没功劳”的结果。老板不满意，自己也沮丧。
相信我公司的这种现象绝非独有，在许多其他公司也会是一种“日常风景”，所有的管理者们都不会陌生。
因此，总得有几个“不忙”的人，在一旁静静地看，静静地发现问题，静静地思考，静静地想解决办法。总得有个人静下来，不能都是“忙人”。静下来的人耐心观察一个星期，解决一个问题，就可能顶上几个大忙人忙活两个星期浪费的时间。所以，这样的“静”绝对不是一种效率的浪费，或者是养了“闲人”，相反，这样的“静”与“闲”恰恰是为了保证“高效率”的实现。当然，这样的人素质一定要高，素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选，要通过长期观察进行资格判断。否则，就会有养“闲人”的风险。
所以，我认为，所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个（或几个）“闲人”。他们主要负责“管理”的工作，必须从繁重的“业务”工作中解脱出来。当然，他们对业务要有深刻的了解，但是又绝不受制于业务（具体“业务”可由其他的专人去做）。他们只须负责在一旁“冷眼旁观”，发现并解决问题就行。而做这样的工作，他们需要“时间”，所以他们必须要“闲下来”。受制于“业务”从而“琐事缠身”的人是无法“闲下来”的，闲不下来他们也就必然会加入“瞎忙”的队伍，从而丧失掉为公司作出更具“建设性”贡献的机会。
如果我们能想起部队上的“政委”一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的“师团长”，也需要有个“好政委”替他把关。否则，多大、多牛的“英雄”也会吃败仗。
“专才”与“全才”
 2012年03月02日20:06 新浪读书
“全才”，亦即“复合型人才”，未必带来“高效率”。有时用“专才”要强于用“全才”。
“专才”，顾名思义，就是指“只会做一件事儿”的人，所谓“一招鲜吃遍天”；“全才”就是指“会做很多件事儿”的人，也就是我们经常说的“复合型人才”（一般指“博而不精”之人。当然，也有“又博又精”之人，但实属极少数，甚至堪称“异类”。）
用哪种人好？
首先，这要看情况，一般说来，最佳情况应该是（尤其是规模越大的企业越应该这样）：“全才”“专用”。就是说，人才，还是“复合型”的好，但最好固定在一个岗位上用。
但在现实生活中，大家往往会对“全才”有着过多的期待，甚至于接近“神话”。因此，我在此主要针对“复合型人才”的缺点进行剖析，但这并不意味着否认“复合型人才”的意义与价值。
人们喜欢“复合型人才”的理由很简单，也很合乎逻辑。“复合型人才”可以提高工作效率（什么活儿都能干），也可以降低人力成本（雇一个人顶上三个人），因此，不喜欢这种人才的老板肯定是脑袋进水了。
但是，用“复合型人才”也会存在一个巨大的陷阱。那就是，“复合型人才”也是“人”，毕竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成则绝无可能。然而，用“专才”则有可能大幅度提高或改善做事的效率与成果。比如，与一个“全才”相比，十个“专才”可能会把所有事情的效果提升到“九成”，这多出来的“一成”，将会成为企业异常宝贵的“生产力”与“竞争力”，这种竞争力所带来的潜在收益，将会远远超过用“全才”不用“专才”而节省下来的成本。
“全才”还有一个弊病。因为“全”而不得不“事必躬亲”，而他的时间毕竟有限，这就会使他无暇他顾，疲于奔命，不得不把有限的时间平摊给太多的“事项”，使本来时间充沛的话可以做到十成的事情，也只能做到六七成。最终搞到所有的事情都是不好不坏，不上不下，别别扭扭，死气沉沉。这种情况给企业带来的“生产力”的浪费也将是巨大的，所以是得不偿失的。
由此看来，“专”一些，“闲”一些，也许也是一种高超的“用人之道”。而“满负荷”、“全才”之类的想法在很多时候则很可能只是我们的“一厢情愿”，或者是自己给自己套上的“紧箍咒”而已。
所谓“先入为主”、“画地为牢”说的可能就是这个意思。
“管理型人才”与“业务型人才”
 2012年03月02日20:06 新浪读书
“管理”与“业务”本是两码事—“业务”好的人未必懂“管理”，“管理”好的人也未必精“业务”，但在现实世界中，这两个概念却被极大地混淆了。
中国企业中对于“管理”这个概念有正确理解者实在是“凤毛麟角”。我们通常都极大地混淆了“管理”与“业务”的关系。
实际上，简单点说，“业务”就是“事儿”，对企业来说就是“赚钱”这件事儿的具体途径、手段，而“管理”就是把事儿做好的“方法”，对企业来说就是“如何做”才能赚到最多的钱。这两个概念虽乍看相似，但仔细咀嚼、品味后却发现它们其实“大有不同”。说得极端一点儿，做事儿的“方法”要远远重要于“事儿”本身。只要有好“方法”，什么“事儿”都能做成；反之，没有好“方法”，你不可能做成任何事儿（或者说，即使做成了也难以持久。这就是“打江山易，坐江山难”的道理）。
而中国企业很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着（或者说“固守”着）以“业务”来断“管理”的“惯性思维”。说得直白一些，它们的“用人”思维往往是这样的：提升某某当经理了，因为他的业务很出色，或是因为他们干的时间长，业务经验很丰富。这真是一个奇怪的逻辑，一个人的业务好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个“团队”负责的，这能是一回事儿吗？把“干的时间长，经验丰富”作为评价一个人是否适合做“管理者”的依据之一，也难免有失偏颇。因为一个人“干的时间长”，只能证明这个人“办事”的“熟练度”高而已，未必能证明这个人办事的“理念先进、思维明晰、富创造性、高效率”。也就是说办事的“熟练度”高，未必能证明办事的“质量”高。这本是两码事。恰恰相反，“经验”的丰富以及高“熟练度”往往会让人产生思维与行为的“惯性”与“定式”，从而使这样的人容易“固执”、“抱残守缺”而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的所谓“经验主义害死人”的道理。当然，这么说并不是否定“经验”的价值和意义，而是对于“唯经验论”的一种有益的警惕。
我们经常看到这样的场面：一个在某个行业工作了10年的人，为了否定一个新人的“创新建议”而用这样的说辞—“在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长？”这句话看似十分在理，实际上好好想想也有点“蛮不讲理”—对不起，一件事情的“对”与“错”取决于这件事情的本身，而不取决于看谁“干”的时间有多长。你如果要否定我，请拿出充分否定这件“事”的证据，而不是给我摆“老资格”。
实际上，在现实生活中，这种思维的“害处”已经无所不在了。我们经常可以看到，一个好好的“业务”人才，提拔到了“管理者”的岗位上后便迅速凋谢；我们还可以看到，在现实中数不清的管理得一塌糊涂的“垃圾”企业，其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的“业务高手”。
说得极端一点儿，“业务”在很大程度上是可以“泡”出来的。只要别太废物，一件事儿干个八年、十年，业务想不“熟练”都难。而管理是需要“学”的、需要“悟”的，它是一门“知识”，一种“智慧”（千万别和我抬杠，我这样说并不意味着我认为业务不需要“学”、不需要“悟”，不是“知识”、不是“智慧”）。
伪“人才重视论”
 2012年03月02日20:06 新浪读书
打着“人才第一”的旗号行“无视人才”之实的老板们是可耻的。
现今的许多老板，别看平时把“人才第一”叫得山响，但是真正把“人才”放在眼里的，实在是少之又少。
我称这种人的理论为“伪人才重视论”。
我曾经在一家较具规模的集团公司工作过一段时间，那家公司的老板天天感叹“没有人才”，手下几百名员工却在天天“流失”—那家公司的员工平均每年都要走掉三分之一，最多的时候一个季度就有近60人辞职。甭管人力资源部门如何大力招工，都赶不上人员流失的速度，急得负责招聘的主管直掉眼泪。
原因也很简单，那家公司的“员工满意度”极差，我的感觉是打30分都不值。企业氛围“死气沉沉”，几乎可以说是“人人思走”。有员工打趣地形容道：“咱们公司就是一家‘人才培训学校’，好不容易培训好了却被别的公司‘挖’走了。”
情势已经到了如此地步，偏偏老板还“振振有词”—没事儿，大浪淘沙，留下的全是“精英”。
听闻此言，真让人哭笑不得—您这可不是大浪淘“沙”的动静，而是大浪淘“金”的动静。淘走的全是精英，留下的全是“没人要的主儿”才对吧？
也许是由于对员工的“不忠行为”极为愤恨，这位老板在员工“离职”时总要给员工添点儿“堵”，不是想方设法找个借口克扣工资，就是扣押员工的“保证金”不还 —反正不能让你“全身而退”，一定得给你添点恶心。
这一招确实很灵，“绊”住了不少人。但员工也不是“吃素”的，他们总是想方设法地在正式“离职”前找个借口拿回自己应得的东西，然后再悄无声息地“人间蒸发”。
不止如此，就算那些暂时没有离职的员工，看到公司如此对待离职人员也是“心凉了半截”，真可谓“人人自危”，还能指望他们为公司忠心耿耿地服务恐怕已经是难上加难。这种糟糕的企业文化对员工“示范作用”之“恶劣”无以用言语形容。
其实，还有一笔极为重要的“账”老板没有算清楚。那就是，一个员工从“青涩”到“成熟”，企业需要付出多少成本进行培训与教育的账。当企业付出巨大的人力、物力、财力，好不容易将员工培养成熟，终于可以指望他们“出成绩”的时候，他们的“离开”将会给企业带来多么大的“账面损失”与“潜在损失”，到底我们的老板是否认真地计算过？
如果资本家真的是“自私”的，那么让自己的企业成为他人，尤其是自己的竞争对手的“人才培养与输送学校”实在是傻得可以，简直可以用“大公无私”来形容。
别拿自个当“省委书记”
 2012年03月02日20:06 新浪读书
民营企业最为重要的价值观就是“务实”。任何一种形式的“官僚主义”都是荒谬可笑的。
都知道民营企业是以“做事”、“赚钱”为本的。这个大前提决定了对于民营企业而言，一切事物的出发点都应该是两个字：务实。任何与“务实”无关的东西，都应该扬弃。
但在现实世界中，搞混了这一点的民营企业真是何其多也！不知是小时候电视看得太多，还是从前“计划经济”时留下的“遗毒”太深，现在的很多民营企业的管理者看上去几乎与“省委书记”无二，十分有“领导派头”，说话必打官腔，言必谈“开会”。诚然，“开会”是在任何一种组织中落实“管理”工作的重要形式之一，不可或缺。但如果事物仅仅停留在“会”开了没有，而不是“事儿”办了没有的程度的话，那么“会议”本身就仅仅流于形式，成了为“开会”而“开的会”，“开会”这件事儿就会成为一种在民营企业中极为可笑的“官僚主义”的典型象征（尽管在事业机关中这样的事情司空见惯，但人家那是吃的“皇粮”，有国家养着呢，而你是民企，你的“食儿”得自个儿“挣”，千万别搞错了角色）。
当然，也许每个人都幻想着自己拥有一个“梦幻般的团队”，做事儿刷刷刷，利索得不行—遇到问题赶紧开会，会开完了弟兄们立马儿行动，齐心协力，三下五除二就把事儿漂亮地办了，根本不需要你操心—多爽！这种执行力不是盖的！
问题是，你是否拥有这样的“梦之队”？
恐怕绝大部分时候让你郁闷甚至痛苦的事儿是—甭管你开了多少会，基本上说的都是“重复”的话，讲的都是“重复”的事儿—意味着你的“会”开得极没效率，开了也等于白开，因为什么事儿都没解决，什么事儿都没办成。也就是说，你这就叫为了“开会”而“开的会”，或者也可以称之为典型的“官僚主义”—甭管事儿干没干成，反正“会”我开了，“事儿”我布置了（意味着我已经尽到了自己的职责），没干成是“他们”的事儿，和“我”无关。
现在问题来了，你虽说可以这么理解这件事儿，但就像我前面说的一样，你毕竟不是“国家队”，有国家养着，你是民企，得“自食其力”，如果企业垮了，你也就没饭吃了。没人给你“包底儿”，你的“底儿”得自个儿“包”。事情就这么简单。
归根结底，“开会”是为了“解决”事儿，“解决”不了任何“事儿”的会不如不开，或至少应该少开。
那不开会的话，怎么解决问题呢？很简单，有些事儿“一对一”地做效果更好，且更结实。
因为“开会”，说白了就是“把大伙儿招到一起商量一件事儿”。这种形式重不重要？实话实说，重要。但走了形式主义的话就失去了意义。所以很多事儿可以不用“把大伙儿招到一起商量”的话尽量不要这样做。因为如果你这样做了，就等于给了很多人“滥竽充数”的机会—表面上也事儿事儿地往笔记本上记录着什么，实际上脑子里根本就什么都没听进去。所以，很多时候，与其“大家伙儿一块儿说”，不如“一对一”地说来得“实在”。这样做表面上看似乎效率不高，但“结果”却很结实也很真实，一点一点地积累这种真实而结实的结果，最终你会收到你想要的成效。总比你开了一万多个会，事情还在原地儿“纹丝未动”强得多。
“开会”就好比“一刀切”的办法，表面上看是你想来个“一举搞定”的“大动作”，而实际上其效果往往就像一块玻璃一样，易碎而不堪一击。退一万步讲，就算是它能取得不错的效果，也往往不具备“可持续性”，就是说成果很“脆弱”，不“结实”。
而“一对一”、“人盯人”的方法就好比“挖墙脚、掺沙子”的“游击战法”，灵活机动。虽说每次的成果都极为“微小”，却很“结实”，也很“真实”，这样的“微小成果”一点一滴地累积起来的话，你最终会拥有一棵真正的“参天大树”的。这就是经典的“积小胜为大胜”的道理，是伟大领袖毛主席的教导。
别总和自己较劲儿，老想做“大事儿”，“一口吃个大胖子”。实际上我们都是“凡人”，都习惯于做“小事儿”。但你要相信，一百件小事儿总能凑成一件“大事儿”的。
做你习惯而擅长做的事儿吧，别总是异想天开，当自个儿是个“省委书记”。
这事儿我已经交代了”
 2012年03月02日20:06 新浪读书
记住，我们的管理者不是国家干部，凡事只要“交代”下去就算完事儿。对“执行”的推进与落实是你义不容辞的责任。
所有的企业管理者都会在日常管理工作中碰到这样一件经典的“头痛事儿”—你安排给下属做的事情好几天都没有反应。当你把这位下属叫来询问的时候，他会颇为理直气壮或时而带点委屈地说“这事儿不怪我，我已经把这件事儿交代给下边的人做了”。言外之意，他只能做一个“传话筒”，把“话”“传出去”就算完事儿，至于底下的人做没做到，那是他们的责任，与自己无关。
中国人称这种现象为“大懒儿支小懒儿”。每个人都指望着“别人”去做事，自己只负责“发号施令”就行。
诚然，在企业管理当中，“层级管理”很重要。只要企业组织架构中所有层级的员工都能够哪怕“按部就班”地担负起各自的职责来，事情就可以得到有效地推进。但是，这种理想的“各尽其责”的局面在我们中国的很多企业中，尤其是很多民营企业中往往很难真正实现。因此，这种“大懒儿支小懒儿”的做事习惯往往会导致很多事情都是在众人的“嘴上”打转儿，根本得不到切实的落实。每个人都在“说”，但是没有人会去“做”。
我在上文中颇为“刻薄”地批判了民营企业中的“官僚主义”现象。对于一个民营企业来说，“做事”才是最高指导原则，是一切企业价值的最终体现，而“摆谱”则没有任何意义。无论你是什么经理，这个“总”那个“总”，只要你是民营企业的“干部”，不“做事”就没饭吃。
但是，我们的很多管理者也许会“有话说”—我并不是想摆“官架子”。我也很忙啊！有一大堆事情做。而且，我也不可能“事必躬亲”，那要底下的人干嘛啊？
说得很对。我并不反对“支派人”做事，相反，我一贯认为真正聪明、能干的管理者应该尽量减少“事必躬亲”的机会，一定要敢于并善于“支派”别人做事。说得极端一点，那些过于兢兢业业，凡事必亲力亲为的管理者往往是“二三流”的管理者，他们的过分敬业与“亲力亲为”与其说是起到了“模范带头”作用，不如说是起到了“剥夺手下人的责任感、敬业机会与表演舞台”的反作用。真正好的管理者绝不应该做那种“让别人（手下人）闲下来，累死自己”的傻瓜，一定要做到“累死别人，让自己闲下来”才行。当然，这个“闲下来”不是说鼓励我们的管理者“偷懒”，恰恰相反，因为把手下人的积极性与主观能动性充分地调动了起来（做到这点本身就是一个管理者管理手腕强大的生动表现。记住，“让别人做事”的人才是管理者，“自己做事”的人只能是普通员工），自己才会有闲下来的机会，而利用这宝贵的“闲暇时间”，管理者需要去做一件更为重要的事儿—监督那些你“交代”下去的事儿是否得到了有效的落实。
再重新捋一遍思路。管理者要善于“支派”别人去做事，从而让自己相对地“闲下来”，这样才会有充分的时间与精力去监督自己“交代”下去的事儿是否得到了很好的落实。否则，不但自个儿累个半死，交代下去的事儿也一件没落实，最后落得个“竹篮打水一场空”，“白忙活”的结果。
记住，你只是民营企业的“干部”，不是政府机关的“高官达人”。“务实”与“做事”才是你能够生存的唯一基础。“这事儿我已经交代下去了”这种“官腔”还是少一些为妙。
世上没有“长了腿”的政策
 2012年03月02日20:06 新浪读书
任何一种制度与政策都不可能“只要被制定出来就会自己保证自己的执行”。所以，只负责把政策“制定”出来就“万事大吉”不是管理者尽职尽责的表现。只有推进“执行”才是“硬道理”。
民营企业的管理者中有一个通病—对于各种“制度”与“政策”，他们是只管“制定”，不管“执行”。仿佛这些制度与政策都自己“长了腿”一样，只要被“制定”出来，就能自个儿保证自个儿的“执行”似的。
在我的公司里，每个月都要为销售部门制定“提成政策”。就是说为了激励员工向企业希望的业务发展方向上努力，企业需要经常灵活地调整“提成政策”，将企业的“战术意图”如实地反映在政策中，通过政策大力引导销售人员的销售行为与努力方向。
但有意思的是，回回费了半天劲儿才制定出来的“政策”，销售经理只是在月初的例会上简单宣布一下，然后就贴到“告示板”上“万事大吉”。所以每个月的政策都会流于形式，根本起不到对业务的指导和对员工的激励作用，仅仅沦为了销售人员月底拿来估算当月收入的一个“参考工具”而已。
无独有偶，我还发现，无论是哪个层级的领导召集的会议，基本上一散会就“完事儿”。会上讨论的内容，制定的政策与制度根本得不到很好的落实。所以回回开会都说“相同的事儿”，相同的文件发了一大堆，但是“事情”还是在原地“纹丝不动”。
这些问题，归根结底出于一个相同的原因—执行力太差。或者再“上纲上线”一点儿，也许还因为在我们的某些管理者的头脑里还残留着较为严重的“官僚主义”思想—我只负责“说事”，“做事”是别人的事儿。
如果我们的管理者都这么想，也就只有指望我们的制度与政策都能“长出腿”来，自己保证自己的落实了。
就拿上边关于销售部门“提成政策”的例子来说，作为部门管理者，不能“宣布”完了就算了事。员工是否都做到了真正的理解，有没有疑问，在日常工作中到底执行的怎样，有哪些问题，如何解决等等，都需要我们的管理者去关注、监督，甚至于提供必要的指导与协助。而不能当个“甩手掌柜的”，把事情“推”出去完事儿。
同样的道理，每一次会议讨论的问题，出台的决议与制度是否得到了很好的落实，谁去负责落实，什么时间落实，落实不了怎么办等问题，即我们通常所说的PDCA管理方式一定要有个强有力的推动者，而且是“一插到底”式的推动。否则，开多少会也是白搭，大家凑到一起浪费唾沫星子而已。
记住，世界上没有“长了腿”的政策与制度，甭管是多小的事儿，都得靠“人力”去推动，去解决。
与其把那么多时间浪费在“制定政策”与“开会”上，不如省点时间扎扎实实地“落实”几件事儿来得实在。

砖就先搬到这里吧。