组织核心人才人才盘点应用实践.pptx

,10/10/2024,#,组织核心人才盘点,应用实践,如何制定组织核 心人才的标准,Part,1,如何对组织核心 人才进行盘点,Part,2,如何分析组织核 心人才盘点数据,Part,3,如何反馈组织核 心人才盘点数据,Part,4,目,录,组织核心人才盘 点案例分享,Part,5,3,Part,1,如何制定组织核心人才的标准,4,什么是组织核心人,才,组织核心人,才,核心人才,就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守,能够为企业做出,卓,越贡献的员工,；,不同组织核心人才的共性,：,为企业做出或正在做出卓越贡献的员工,战略文化演绎,绩优人员访谈,问卷调研,行为编码,优秀企业对标,未来视角,外部视角,当下视角,组织核心人才标准的制定方,法,焦点小组访谈,卡片建模,采用战略文化演绎、行为编码、行为调研、访谈、优秀企业对标、卡片建模等方式，,均可构建组织核心人才标准,6,经典建模,法,标杆借鉴,1,战略文化解读,2,3,BE,I,访谈,/,编码,4,测评数据分析,政治材料研读,6,工作分析,5,文件研读,7,提炼和优选，明确,核心组织人才标准,能力模型 构建,政治素质 要求构建,7,卡片建模,法,8,Part,2,如何对组织核心人才进行盘点,9,什么是人才盘,点,人才盘,点,人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,对当前组织的运行效率,、,人才的数量和质量进行盘点,，,前瞻性的对组织发展、关键岗位,的,招聘、继任计划,，,以及关键人才的发展和保留做出决,策,1,0,为什么要做组织核心人才盘,点,人才盘点是一项流程，组织通过这个流程系统地思考,公司的发展如何影响对其关键岗位人才的需求,组织通过主动推进组织与人才盘点，保证员工得到持续培养，以备填补每个有需求的关键岗位。主动建立,“,组织与核心 人才盘点,”,计划，帮助组织储备后备人才力量，支撑组织的成长与进步。,战略管理,组织管理,人才管理,“,两会,”,促进公司战略落地,战略 目标,落地,战略共识会,人才盘点会,人才盘点的一般流程（四步法,）,0,1,0,2,0,3,0,4,构建组织核心人才标准,选择核心人才盘点方式,确定各层级盘点的对象,准备核心人才盘点工具,实施核心人才评估,收集线上测评数据,收集线下评估数据,汇总线上、线下评估数据,盘点校准会,相关人员对核心人才进行校准,最终达成一致，输出校准数据,书写个人评估报告、团队报告,核心人才培养、发展、,管理建议,外部招聘、内部培养、配调,淘汰、解雇、保留、激励,前期准备,实施盘点,盘点校准会,盘点结果应用,人才盘点的方法和工,具,360,度评价,情景模拟法,心理测验法,心理测验,法,心理测验,(Psychological,Test),就是由一整套设计好的项目,(item),组成，用来对于人类行为有关的特征进行测量。,Kaplan,K.,M.,&,Saccuzzo,D.,P,Psychologicaltesting:Principles,applications,andissues(7thEdition,B,),elmonThompson,Wadsworth.,人格测验,认知能力测验,工作技能测验,个性倾向：,需要和动机、兴趣,气质,性,格,：,特,质,/,类,型,智力,一般能力 倾向,特殊能力 倾向,创造力,管理技能,销,售技能,1,4,心理测验常用工,具,Talent5,大五职业性格测评,TM,iLogic,职业认知能力测评,TM,BA,商业推理测评,TM,iDriver,职业驱动力测评,TM,Drisk,任职风险因素测评,TM,Menlth,职业心理健康测评,TM,PSA,管理人员情境判断测评,TM,职业能力倾向测评,TM,倍智拥有丰富的心理测验工具，能满足核心组织人才盘点中对人格、认知能力、工作技能、心理健康、职业动力等测评的需求。,15,情境模拟,法,公文筐测验,通常,50-60,分钟，主要考察 组织核心人才的管理能力,无领导小组讨论,通常,50-60,分钟，考察,沟 通协调等工作技能,演讲,通常,5-8,分,钟，主要了解思,维 能力及沟通表达能力,管理游戏,通,常,30-50,分钟，根据,现 场互动表现，评价组织协 调、问题解决能力,角色扮演,通常,1,5,分钟，根据现场,互,动 表现，评价人际能力,1,6,情景模拟法介绍（公文筐,）,被试在所安排的,假,想,情境中扮演某,一,给,定的管理者角,色,，,对,事先设计的文件,进,行,处理，之后针,对,被,试处理公文的,方,式,、方法、结果等进行评价。,十几份甚至更多的书面形式的文件,信息来源：,上级和下级,内部和外部,内容涉及：,重大事宜,紧急事务,日常琐事,公文筐测验是什么,公文筐里装了什么？,1,7,情景模拟法介绍（无领导小组讨论,）,无领导小组讨论,(LGD),多名被评价者集中测试,开展自由讨论,不指定角色,通过对言语及非言语行为的观察作出评价,“,无领导,”,的含义,LGD,题本样例,1,8,情景模拟法介绍（角色扮演,）,主要用以测评人际关系处理能力的一种情境模拟活动，是情景模拟技术的重要方法之一,互动一般采用一对一的模式，主要通过对话的形式进行,1,9,36,0,度评,价,简,介,：,360,评估采,用,360,多源反馈技术，即由与被评估对,象,有密切工,作,关,系的人（,包,括,自己、上级、同事、下级等）,对,被评估人,进,行,综合评估,，,从,而全面、客观地搜集被评估人,在 工作中行为表现的相关信息。,应用：,在企业中大量应用于,人才盘点、人才发展、选拔晋升、,民主评议、文化价值观考察、述职汇报,等领域。,下,级,上级,自己,同事,20,Part,3,如何分析组织核心人才盘点数据,2,1,组织核心人才盘点数据的统计分析方,法,评估方法,权重,维度,1,维度,2,维度,3,维度,4,维度,5,维度,6,维度,7,维度,8,心理测验,0.3,10,7,7,10,9,8,7,10,情景模拟,0.3,5,3,5,5,5,4,4,3,360,度评价,0.4,7,4,4,7,5,8,5,4,盘点分数,1,7.3,5.8,6.4,7.3,7,6.4,6.1,6.7,心理测验得分,情景模拟测评,得,分,360,度评价得分,按,权重计算,人才盘点数据,维度,1=,心理测验得分,（,10,）,*,权重,+,情景模拟得分,（,5,）,*,权重,+360,度评价得分,（,7,）,*,权重,样,例,2,2,组织核心人才盘点数据解读：确保测评有效，标准统,一,答题不一致性,定义：答题不一致是测评者在测评中对同 一题的回答存在前后矛盾的情况,趋中倾向,定义：趋中倾向是指评定者可能对全部 自己做出既不太好又不太坏的评价,社会赞许性,定义：某一行为是社会一般人所希望、期待、接受的。大多数人越喜欢的行为，其社会赞许性也越高。,23,组织核心人才盘点数据解读,：充分理解指标，明确分数意,义,24,组织核心人才盘点数据解读,：,充分理解指标，明确分数意,义,1,9,%,1,9,%,1,5,%,1,5,%,9,%,9,%,2%,5%,5%,2%,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,得分是根据相应的常模群体进行标准分计算的，采用,标准十,的计分方式，标准十,=,5.5,+,2*Z,，,测评者的得分代表,测评者 在常模人群中的位置,。,标准十正态分布图,待,发,展,优势,2,5,组织核心人才盘点数据解读：充分理解指标，明确分数意,义,注意,指标本身没有好坏之分，只是 反应不同的风格和特点。,分数的高低均有自身的优势和 不足，要客观看待测评分数。,（如右图）,组织核心人才盘点数据解读：综合分析，点面结,合,姓名,XXXXX,出生年月,19XX,年,X,月,单位,XXX,职务,XXX,能力,：,BEI,评价结果,3.75,（,2/6,）,综,合,得,分,20XX,X,年,履职,情,况,工作与个,人,发,对公,司,的 展计划建议,合计,总分,3.91,3.78,3.85,3.86,等级：中,大五性格特质,绩效：述职述能分数,3.86,（,2/6,）,等级：中,个人基本信息,优,势,：,工作充满激情，责,任,感,强，执行能力强,，,风,风火火，,善,于,同,时,把控多项目工作，,有,较,高的自我要求，,能,够,客观认识,自 我。,待提升,点,：,视野局限可能导致,难,以,有更高的突破；整,体,节,奏,比,较急和,快,，,可能会导致在团队,工,作,缺乏耐心，不利于,下,属,的,成 长和发展；容易陷入细节的关注，而忽略大局和关键问题。,综合评价,个人发展及任用建议,建议：,可以继续任用。,需关注：,一年后退休,，需要关注现有工作未来的继任者，逐步,做好分管工作的,过,渡。,比较愿意挑战自己，有一定独立性，可能会挑战别人的观点,比较善于社交，较愿意参与团队任 务，喜欢同时开展多项事情,关注细节，较有条理，不喜被规则 束缚，可能无法兑现承诺,对他人感受较敏感，需要慢慢建立 信任，在必要时愿意帮助人,通常能保持积极，客观对待批评，但压力下情绪波动明显,盘点建议,明星,稳定贡献,需改进,不达标,潜 力,绩效,27,Part,4,如何反馈组织核心人才盘点数据,2,8,如何基于组织核心人才盘点数据做出人事决,策,有多少,人,？都是谁？,有多少,人,？都是谁？,有人,吗,？,都是,谁,？,有多少,人,？都是谁？,有多少,人,？都是谁？,有多少,人,？都是谁？,人多,吗,？,都是,谁,？,有多少,人,？都是谁？,有多少,人,？都是谁？,能 力,高 能 力,中 能 力,低 能 力,不合格,合格,业绩,优秀,分析原因、警告，,严格要求业绩提升，,调岗,（,2,和,3,）,沟通明确下一步，有 计划的晋升、轮岗，进 行业绩辅导，,合理激励,（,7,）,制订下一步发展计划,（后备人员），,重点激励,（,9,）,现岗位上发展，严格要 求提升能力,（,4,、,5,、,6,）,明确能力发展重点，有 针对性的培训或辅导，,合理激励,（,8,）,淘汰，转岗,（,1,）,力,高,能,能 力,力,中 能,力,低 能,不合格,合格 业绩,优秀,各区域公司,/,中心,/,部门人才现状,帮助各负责人制定客观的人事决策,如何基于组织核心人才盘点数据制定人才培养发展,方,案,01,02,精准识别组织核心人才能力短板,提供针对性培养发展建议,如何将测评结果落地应用在后续培养发展，提供有针对性的 培养发展建议？,潜在 能力,外显 能力,能力 短板,自我 觉察,方法 技能,实践 发展,激发 学习动机,内化,加速能力发展,一项能力的提升，需要在充分觉察的基础上，针对能力短板进行补充学习和有针对性的发展实践，而后才能内化为能力。要加速员工成长，,需快速让其觉察到能力短板，靶向学习专项技能、而后通过针对问题解决的岗位实践来提升能力。,识别促进学习进行,如何通过全方位的盘点精准定位组织核心人才的能力短板,3,0,如何基于组织核心人才盘点数据制定人才培养发展方,案,团队管理类,Team,management,管理认知,员工激励,分工授权,绩效反馈,经营管理类,经营意识,战略思维,财务管理,项目管理类,目标设定与分解,过程管控,复盘思维,自我管理类,创新突破,沟通协调,系统思维,Business,management,Project,management,Self-management,在工作中学习,（,70%,）,向他人学习,（,20%,）,课堂中学习,（,10%,）,组织核心人才综合提升计划,3,1,如何做好组织核心人才盘点测评反馈辅导,（促进自我认知,）,通过顾,问,1,对,1,沟通反馈，针对性提升能力 弱项，激发其自我提升的积极性，在工作中 有更优秀的行为表现,针对盘点结果，针对性给予发展建议，激 发其工作积极性,肯定核心人才能力优势，增强组织核心人 才工作信心,委婉说明在,X,X,方面如果做进一步改善，你 就会更加优秀，在,XX,方面还有进步空间,32,Part,5,组织核心人才盘点案例分享,案例：,X,X,公司,202,1,年人才盘点项目（项目背景,）,XXX,公司力求通过技术革新和管理改善实,现,盈利能力的提升,，不仅是短期营收的增加，更重要的是,持续高绩效产出,，这对公司的,管理 机制,和,人才输出,都提出了更高的要求,高绩效均衡：,不是简单的业务数据增长，而是,组织可持续发展趋势,不仅仅是高绩效水平，而是,稳定的高绩效水平,业绩水平高于行业平均水平，离职率低于行业平均水平,不仅追求高业绩水平，更要追求高人均价值产出,高绩效均衡是一种能够维持企业发展后劲的一种状态,，它不关注企业在短期是否能够达到高绩效，而是关注企业,如何能够长期增长以及如何保持增长的动力,。高绩效均衡能在企业的成长期和发展期持续提供动力，在企业的衰退期帮助企业跨越原有的生命周期，进入新的增长状态。,高绩效均衡是一种均衡、动态、发展的状态，是企业经营的最优状态。,3,4,案例,：,X,X,公,司,202,1,年人才盘点项目（项目背,景,）,战略决策,现状诊断,高绩效均衡 实施路径,人才供应,管理机制,人才现状盘点,能力培养提升,业绩考核机制,薪酬激励机制,人才梯队搭建,现阶段重点,：回顾,1,9,年项目,，,结,合未来发展战略对,X,X,化,公,司,人力资源管理体系进行诊断，明,确,X,X,公司管理能力提,升 的重点和关键举措；,近期重点,：关注人才供应问题，,识别人才现状，有效做到 人岗匹配，搭建人才梯队，明确人才培养发展标准,；,远期重点,：关注管理机制，优化薪酬绩效管理体系，为人 才价值产出提供机制保障。,高绩效均衡实施路径,：基,于,X,X,公司战略业务规划，对人力资源管理现状进行诊断，明确实现高绩效均衡的关键举措和实施路径，提,高,X,X,公司盈利能力，提升人均价值产出,第一步：人力资源管理体系诊断，明确,XX,公司实现高绩效均衡的关键举措和实施路径；第二步：优化处科级模型，构建班组长模型，明确人才发展标准。,第三步：人才盘点，对人员现状进行精准识别，明确人员优化配置的方向；,3,5,案例：,X,X,公司,202,1,年人才盘点项目（项目实施框架,）,做诊断,做盘点,促应用,前期调研,全面盘点,落地应用,2021XX,公司人才梯队项目整体框架,方 法 与 工 具,交 付 成 果,系统支撑,建标准,干部画像构建,资料研究 人员访谈,战略文化演绎 职责分析,管理潜质,大五、商推,PSA,线下能力测评,管理意愿,管理绩效,管理风险,团队整体分析,培养及发展建议,个人测评结果分析,现状分析,访谈编码,敬业度调研,测评数据分析,职业驱动,过往工作,任职风险,TMI,成熟度,标杆研究,力测评,业绩,测评,人力资源管理现状 调研报告,班组长,、,8,5,后、科级、处级胜任力模型,定制化线上、线下测评工具开发 干部盘点测评实施方案,团队报告,/,个人报告 培养发展方案建议,3,6,案例：,X,X,公司,202,1,年人才盘点项目输,出,01,人才供应链成,熟,度,TMI,报,告,02,组织敬业度 调研报告,03,干部胜任力 标准,04,干部人才画像 报告,05,团队报告及干 部管理建议,3,7,实践：中国高级人才管理发,现,年龄结构,“80,后,”,高管逐渐崛起,，,成为中国高,级 管理人才市场的,“,生力军,”,0,1,59%,的高级管理人才是,8,0,后，,其,中,46,.,3,%,拥,有,硕士及以上学历,2.5%,的,管理人才,工,龄,仅,在五年以内，高新,技,术和高学,历迎来了高管年轻化的,“,模 范生,”,。,人才流动,城市高级管理人才流动意,愿,较低，,人 才分布区域性强,0,2,七成高级,管理,人,才,位居一线城市，,流,出意愿较,低,，,其,余中的大多数分布,于 江浙地区。,任职经历,高级管理人才跳槽比例高,达,九成，,人 才培育更需要坚持,“,长期主义,”,0,3,高级管理,人才,平,均,每三年会经历一,次,跳槽或岗,位,变,动,。其中，跳槽比例,相,对较低的,是,地,产,与建筑人才，比例,最 高的是互联网、快消人才。,3,8,实践：中国高级人才管理发,现,个性特征,高级管理人才应是,昂扬进取，勇于,担 当，从容稳重的目标执行者,0,4,高级管理,人才,的,进,取性、尽责性及,活,力高于一,般,管,理,人员，情绪性和宜,人 性则较低。,驱动发展,关注个体的组织认同需求,，,培养有,希 望感、有韧性的高级管理人才,0,5,高层管理,人员,最,渴,望外界认同并赞,扬,自己的成,就,，,对,薪酬福利的关注相,对,较低。同,时,，,充,满希望感、有韧性,是 高层管理者重要的正能量来源。,能力培养,聚焦靶向能力，精准促进,管,理人才,向 上发展,0,6,除战略意,识、,商,业,敏锐度等通用领,导,力素质以,外,，,高,级管理人才胜任力,应,匹配企业,发,展,期,，贴合企业经营发,展,状况。因,此,，,企,业应聚焦靶向能力,，提升高级管理人才的领导力。,实践：中国高级人才管理发,现,基于人,才标准，以人才盘点为抓手，明确岗位人才现状,，进而制定招聘与培养计划。,制定人才标,准,实施人才盘,点,人才培,养,明确公司关键岗位,构建企,业中高级管,理 人才岗位画像,确立未来,3,-,5,年关,键 人才数量、质量规划,围绕,3C/R,做人才盘点：,贡献,绩效数据,素质,/,任职风险,心理测评,评价中心（无领 导小组、,BEI,、角,色扮演等）,360,评估,意愿,心理测评,人才招,聘,制定个人发展计划,师徒带教,以战代练，实践培养,外部培训,定期反馈,定向挖猎,内部推荐,岗位竞聘,圈层推荐,网络招聘,