五讲企业伦理决策框架PPT课件.ppt

第五讲企业伦理决策框架12 几个核心问题几个核心问题伦理决策框架的关键因素伦理决策类型基于伦理的决策模型2企业决策中的企业决策中的“道道-克宁克宁”现象现象道道-克宁公司是生克宁公司是生产材料的公司，它开材料的公司，它开发的硅的硅酮凝凝胶乳房植入物，是公司的一个重要胶乳房植入物，是公司的一个重要产品。品。19761976年，年，负责这个个项目的目的汤姆斯姆斯-塔塔尔科特决定辞科特决定辞职，尽管他已，尽管他已经为公司工作了公司工作了2424年，但他感到年，但他感到现在公司准在公司准备开开发的新材料，一种更具流的新材料，一种更具流动性的、性的、更柔更柔软、更逼真的植入物，是具有危、更逼真的植入物，是具有危险性的，由性的，由于太薄会于太薄会产生破裂或渗漏，生破裂或渗漏，这会会严重影响人体健重影响人体健康。康。汤姆斯姆斯-塔塔尔科特的科特的这种担种担忧，在后来的，在后来的1515年中，年中，并没有引起公司的足并没有引起公司的足够重重视。尽管。尽管进行了行了动物体物体内内实验，并在使用，并在使用这个材料的个材料的200200多万多万妇女身上，女身上，也没有也没有发现对健康的危害，但健康的危害，但时间到了到了19921992年，年，公司的公司的产品开始出品开始出现问题。3 道道-克宁公司的决策问题克宁公司的决策问题在在问题爆爆发以后，公司一直以后，公司一直试图掩盖掩盖问题真相。真相。报纸、联邦邦药品管理局以及国会品管理局以及国会调查小小组先后先后对公司开展公司开展调查，并披露了公司的，并披露了公司的备忘忘录。事事实证明，在明，在19751975年公司决定年公司决定产品开品开发并投放市并投放市场时，并，并没有没有认真的决策真的决策过程，而是十分程，而是十分仓促，以致于促，以致于这些些产品或品或是没有是没有经过实验，或是，或是简化了渗漏的化了渗漏的实验。备忘忘录还揭示，公司揭示，公司对妇女、医女、医药专家、家、联邦邦药品委品委员会会提供的研究提供的研究结果是果是误报的，从一开始公司就知道材料可以的，从一开始公司就知道材料可以渗透出来，流入体内。渗透出来，流入体内。但几十年来，公司一直否但几十年来，公司一直否认并阻止人并阻止人们的的调查。最最终，公司承，公司承认自己不是一自己不是一贯诚实的，决策是不道德的；的，决策是不道德的；19921992年公司被迫宣布愿意年公司被迫宣布愿意为那些想摘除植入物并没有能力那些想摘除植入物并没有能力支付手支付手术费的的妇女提供女提供费用，并撤消公司用，并撤消公司CEOCEO职务，在不久，在不久之后，公司之后，公司为避免可能的避免可能的诉讼，宣布放弃，宣布放弃94009400万美元的利万美元的利润，退出植入物行，退出植入物行业。4 决策行为的伦理思考决策行为的伦理思考企企业决策者更多考决策者更多考虑企企业自身利益、利自身利益、利润，而忽，而忽视了了伦理道德，或者根本一点也不关心决策是否合乎理道德，或者根本一点也不关心决策是否合乎伦理的理的问题，这就是就是“道道-克宁克宁现象象”的本的本质。从从“结果果论”与与“契契约论”的的观点上看，点上看，这种行种行为可能在一定可能在一定时期是有根据的，期是有根据的，这也是技也是技术不断不断发展，展，企企业应该逐步完善自己逐步完善自己产品的需求。品的需求。但从但从“义务论”的的观点上分析，由于从一开始的决点上分析，由于从一开始的决策活策活动，行，行为的意的意图与与动机存在机存在问题，这种行种行为根根本没有任何道德本没有任何道德伦理上的可原理上的可原谅性。性。5 对道对道-克宁公司决策责任的分析克宁公司决策责任的分析伦理的决策决定于决策者个人的价理的决策决定于决策者个人的价值观，道德意，道德意识，组织文化，以及文化，以及组织利用利用伦理工具的能力理工具的能力强弱。弱。公司在决策上的失公司在决策上的失误，首先受市，首先受市场利利润的的诱惑，在没有惑，在没有严肃检测情况下，情况下，仓促上市，促上市，对妇女的健康没有女的健康没有严肃对待。待。当当产品技品技术负责人人汤姆斯姆斯-塔塔尔科特提出警告科特提出警告时，却没有，却没有引起高引起高层决策者的足决策者的足够重重视，这也是非常不道德的行也是非常不道德的行为。备忘忘录揭示，在公司已揭示，在公司已经知道渗透的危知道渗透的危险情况下，却仍然情况下，却仍然执行行错误的决策，的决策，这种明知故犯的行种明知故犯的行为，根本就是决策中，根本就是决策中道德道德丧尽。尽。不按照道德不按照道德约束行束行为的个人与公司，都要受到的个人与公司，都要受到伦理的理的谴责与与惩罚，所以，公司最，所以，公司最终完全失去了自己的利益。完全失去了自己的利益。67 企业伦理决策框架企业伦理决策框架伦理问题的认知伦理问题的认知个人因素个人因素认知道德的发展认知道德的发展企业文化企业文化重要影响者重要影响者商业伦理商业伦理评估与目的评估与目的伦理或非伦理或非伦理行为伦理行为7员工8 企业伦理决策框架企业伦理决策框架伦理问题的认知个人、工作团体、或组织认知到的某个伦理问题的相关个人、工作团体、或组织认知到的某个伦理问题的相关性或重要性，即组织及其成员对伦理问题的范畴界定。性或重要性，即组织及其成员对伦理问题的范畴界定。员工股东 企业 产业 顾客 自然环境 社会、国家89 企业伦理决策框架企业伦理决策框架个人因素认知道德的发展劳伦斯劳伦斯科尔伯格的科尔伯格的个人道德六阶段进化模型。个人道德六阶段进化模型。惩罚和服从阶段目的和交换阶段信任和关系阶段维护社会系统和道德社会契约和效用普遍伦理原则儒家：修身带来的个人境界进化正确=服从规则和权利正确=自己需要和要求正确=为相关者着想正确=对社会负责任正确=建构社会契约正确=伦理道德至上关注自己为出发点关注他人为出发点关注原则为出发点9冯友兰冯友兰“人生四境界说人生四境界说”自然境界：自然境界：人的行为皆是顺其自然之性或顺应某种社会习俗、个人习惯之结果，对其所做之事没有清楚的了解。功利境界：功利境界：人们对于自己所做之事觉解清楚：他不仅了解其行为的具体目的，而且“于有此种行为时，亦自觉其有此种行为”，但其做事目的却是为了求得自己的私利。10道德境界道德境界：人不仅对其所作所为已经觉解清楚，而且对于人性亦有完全的觉解，他所做的都是符合严格的道德意义的道德行为。天地境界天地境界。一个人可能了解到超乎社会整体之上，还有一个更大的整体，即宇宙。他不仅是社会的一员，同时还是宇宙的成员。从心所欲不逾矩从心所欲不逾矩11为什么经理做道德的事为什么经理做道德的事我们当中的绝大多数我们当中的绝大多数避免某种惩罚避免某种惩罚得到某种奖励得到某种奖励我们当中的很多人我们当中的很多人对家人、朋友、上司的反应对家人、朋友、上司的反应做个好公民做个好公民我们当中的极少数人我们当中的极少数人做正确的事，追求某种理想，做正确的事，追求某种理想，比如公正、人权比如公正、人权1213 中美日创业动机比较中美日创业动机比较创业动机创业动机中国中国美国美国日本日本社会导向社会导向：创办公众认可的企业为公众和社会创造财富开发新技术或新产品1.4281.5391.5792.4412.4722.5763.2852.5322.642个人成就个人成就：改善个人和家庭的生活质量挣更多的钱争取更高的社会地位追求人生的挑战性提高自身的能力3.0393.5873.1982.6912.3174.0393.5412.5003.7513.6683.2473.0312.1943.7953.570资源驱动资源驱动：利用可利用的创业资本减轻税收负担1.2461.0162.0851.6781.8421.7081314 企业伦理决策框架企业伦理决策框架企业文化组织成员共享的价值观、信仰、目标、规范以及用来解决问题的方法。人道型人道型综合型综合型冷漠型冷漠型苛求型苛求型注重于人注重业绩强 弱弱 强1415 企业伦理决策框架企业伦理决策框架重要影响者重要影响者包括同事、上司、合作者和下属，近朱者赤、近墨者黑。包括同事、上司、合作者和下属，近朱者赤、近墨者黑。“下围棋下围棋”从全局出发，顾全大局；从全局出发，顾全大局；“打桥牌打桥牌”自由组队，互相竞争；自由组队，互相竞争；“打麻将打麻将”看住上家，防住下家，自己和不了，别人看住上家，防住下家，自己和不了，别人也休想和也休想和日本企业美国企业中国企业15与与伦理道德无关的决策（如理道德无关的决策（如标识颜色），很少。色），很少。是非决策。有明确是非是非决策。有明确是非对错的道德的道德问题。包括明。包括明显、不不显示的企示的企业责任。任。“是与是是与是”决策。不能以是非决策。不能以是非标准来判断，准来判断，备选方方案都是正确的，但往往涉及到明案都是正确的，但往往涉及到明显的道德的道德权衡。衡。公司决策种类公司决策种类16 决策类型决策类型17“是与是是与是”决策决策识别标准准这些要求分些要求分别来看都是正确的来看都是正确的这些要求在本些要求在本质上是相互冲突和矛盾的上是相互冲突和矛盾的决策者不得不依据决策者不得不依据这些些权益者的要求而采取行益者的要求而采取行动。某企某企业决定开决定开设新工厂的两个方案新工厂的两个方案方案一：方案一：设在具有低运在具有低运输成本成本经济优势的港口城市，排放的港口城市，排放废物达物达标，但仍然有，但仍然有隐患；患；方案二：方案二：设在内地其他工厂的附近，在内地其他工厂的附近，这些工厂的些工厂的废物可以相物可以相互利用，互利用，产生生生生态持持续效效应，但，但对该企企业却意味着却意味着长期的期的经济劣劣势。两个方案中包含着道德两个方案中包含着道德权衡，但不能衡，但不能简单地地应用是非用是非标准来准来判断。判断。18“是与是是与是”决策的种类决策的种类Kidder（1995）的四个特殊）的四个特殊领域域公正与怜公正与怜悯之之间的的权衡衡短期价短期价值与与长期价期价值之之间的的权衡衡真真实与忠与忠诚之之间的的权衡衡个人与集体个人与集体之之间的的权衡衡David Korten（1995）提出了第五种：）提出了第五种：经济增增长与生与生态和社会的持和社会的持续发展展之之间的的权衡衡19 企业道德边界曲线企业道德边界曲线权益A权益B202024/3/9 周六21道德边界曲线的扩展与收缩道德边界曲线的扩展与收缩扩 展展技技术进步步单一企一企业的良好的良好经营收收 缩利益主体利益主体权益的增多和益的增多和强化化社会思潮。后社会思潮。后现代主代主义否否认任何一种任何一种权益益比其他比其他权益具有益具有优先性（先性（Lyotard,1984.）单一企一企业的不良的不良经营。22基于伦理的企业决策模型基于伦理的企业决策模型备选各个决策方案道德方面有三个各个决策方案道德方面有三个层次：次：不可接受的；不可接受的；边际可接受的；可接受的；可接受的。可接受的。备选决策低于决策低于伦理最低表理最低表现水平是不可接受的；水平是不可接受的；在最低表在最低表现水平或略高于此是水平或略高于此是边际可接受方案。可接受方案。可以被接受，也可以被否决，取决于可以被接受，也可以被否决，取决于经济、政治、技、政治、技术和社会和社会标准（即使决策者可能准（即使决策者可能对这一决策的一决策的伦理水平不理水平不满）。）。较难解决解决。在最低表在最低表现水平之上是可接受决策方案。水平之上是可接受决策方案。决策者会决策者会对备选决策的决策的伦理方面完全理方面完全满意。意。23决策各方面的表现范围举例决策各方面的表现范围举例经济方面 伦理方面投资回报率（ROI）11%10%9%8%7%6%5%4%3%（举例）提供好工作创造社会价值诚实表现极小的欺骗中度的贿赂中度的欺骗重度贿赂重大欺骗不公正歧视满意表现水平可接受的范围边际可接受的范围不可接受的范围最低表现水平2425企业伦理的分析过程：劳拉企业伦理的分析过程：劳拉南希南希（Laura NashLaura Nash）的的1212问问1.（问题定定义）你已经准确地定义了决策的问题了吗？2.（换位定位定义）如果你站在他人的立场上，会怎样定义问题？3.（原因分析）（原因分析）问题是怎样产生的？4.（价（价值分析）分析）作为一个个人和公司成员，你对谁、对什么看得更重？5.（决策意（决策意图）你做决策的意图是什么（即想达到什么目的）？6.（意（意图与与结果比果比较）你的决策意图与可能的结果相符吗？7.（利益相关者）（利益相关者）你的决策会损害谁的利益？8.（与利益相关者（与利益相关者协商）商）你能在决策前与受决策影响的各方讨论该决策问题吗？26企业伦理的分析过程：劳拉企业伦理的分析过程：劳拉南希（南希（Laura NashLaura Nash）的）的1212问问9.（长远考考虑）你认为从长远来看，该决策将与现在看上去那样有成效吗？10.（可公开）（可公开）你能毫无顾虑地与你的上级、高层管理者、董事、家庭以及整个社会谈论你的决策或行动吗？是否会感到不安？11.（他人的理解、（他人的理解、误解）解）如果理解正确，人们会对你的行为产生什么样的看法呢？误会了又会怎么样呢？12.（例外立（例外立场）在什么条件下，你会允许你的立场有例外（即稍微改变你的立场）吗？27Laura Nash“八步分析”28Kenneth Blanchard和和Norman V.Peale伦理检验三问题伦理检验三问题这合法合法吗？即行？即行为会会违反法律和公司的方反法律和公司的方针吗？长、短期利益平衡、短期利益平衡吗？自我感自我感觉如何？是否使我感到如何？是否使我感到骄傲？假如我傲？假如我的决定暴光的决定暴光给公众（如在公众（如在报上登出来），我上登出来），我会感会感觉很好很好吗？假如我的？假如我的亲人知道了，我会人知道了，我会感感觉很好很好吗？29德克萨斯仪器公司的伦理快速测评这个行个行动合法合法吗？这个行个行动符合我符合我们的价的价值观吗？如果采取如果采取这个行个行动，你会感，你会感觉糟糕糟糕吗？报纸会如何会如何报道道这个行个行动？如果你知道如果你知道这是是错的，的，别做做这事！事！如果如果对此没有把握，你就提出来。此没有把握，你就提出来。不停地不停地问，直到得出答案。，直到得出答案。30 平均击中率：合乎道德的行为与所有行为之比平均击中率：合乎道德的行为与所有行为之比一个企一个企业并非其所有行并非其所有行为都是合乎都是合乎伦理的理的由于种种原因，即使高道德由于种种原因，即使高道德标准的公司也准的公司也可能会有道德方面的可能会有道德方面的过失失即使最好的人有即使最好的人有时也会作出也会作出较差的判断差的判断重要的是如何重要的是如何处理不良决策的理不良决策的结果以及果以及优良决策与不良决策的比率良决策与不良决策的比率重要的是如何重要的是如何处理决策的理决策的结果以及采取什果以及采取什么么样的行的行动避免避免类似情况再次似情况再次发生生31公司伦理崩溃的七个标志公司伦理崩溃的七个标志 伦理崩理崩溃的七个的七个标志（志（Seven Signs Of Ethical Collapse），由美国），由美国亚里桑那大学商学里桑那大学商学院院长期从事法律与期从事法律与伦理研究的理研究的玛丽安安詹宁斯詹宁斯（Marianne Jennings）教授）教授2006年提出，它年提出，它能能够帮助董事会、公司管理帮助董事会、公司管理层、普通、普通员工以及工以及分析人士和投分析人士和投资者去者去评估和分析那些估和分析那些虽不可定不可定量衡量却量衡量却对财务报告起着至关重要作用的公司告起着至关重要作用的公司特征，并由此断定企特征，并由此断定企业是否正走向腐是否正走向腐败，从而，从而未雨未雨绸缪。321、数字压力、数字压力（Pressure to maintain those numbers）世界上所有的公司和世界上所有的公司和组织都会都会为自己制定一个目自己制定一个目标，并同，并同时又从又从这些数字目些数字目标中感中感觉到到压力。力。然而，在一个然而，在一个伦理文化缺失或者不理文化缺失或者不足的公司足的公司环境下，境下，这种种压力会力会渐入一种反常的境地。入一种反常的境地。这些公司的些公司的员工一旦落后于既定目工一旦落后于既定目标，他，他们便会想方便会想方设法使工作法使工作绩效至少看效至少看起来与起来与帐面面报表吻合，表吻合，这样做的做的结果果仅仅就是就是为了与那既定的目了与那既定的目标数字保持一致。数字保持一致。药方方1：目：目标与与伦理价理价值相相结合（制定数字目合（制定数字目标的的伦理理边界）界）药方方2：辞退那些敢于逾越雷池（辞退那些敢于逾越雷池（伦理理边界）的人。界）的人。药方方3：注意注意观察察员工的工的细微的非微的非语言的交流和表言的交流和表现。药方方4：给员工以稍息的机会：工以稍息的机会：当当员工在工作中陷入困境或工在工作中陷入困境或窘境的窘境的时候，候，给他他们喘口气的休息喘口气的休息调整整时间。332、恐惧和沉默、恐惧和沉默（Fear and silence）在一些在一些组织内部，有内部，有这样的一种文化的一种文化现象：象：员工工们看到了、看到了、发现了了问题，但他，但他们却却缄口不口不语、保持沉默。、保持沉默。一旦他一旦他们把把发现的的问题跟上跟上级或同事或同事说出来，表达出自己内心的真出来，表达出自己内心的真实想法，那么他想法，那么他们可能在可能在这个企个企业中就再也呆不下去了。中就再也呆不下去了。药方方1：提供机会和渠道，鼓励：提供机会和渠道，鼓励员工工畅所欲言、勇于所欲言、勇于谏言。言。药方方2：不要因：不要因为员工提了意工提了意见就打就打击报复，复，给以以毁谤、转岗、停停职甚至辞退等各种不公正待遇。甚至辞退等各种不公正待遇。药方方3：对于那些敢于于那些敢于说真真话的、指出公司的、指出公司伦理道德和法律理道德和法律规范不足的范不足的员工，要工，要给予予奖励。励。药方方4：让员工有知情工有知情权，即便是坏消息也，即便是坏消息也应该让员工知工知晓。药方方5：让员工知道你相信并依靠他工知道你相信并依靠他们的智慧。的智慧。343、迷信的粉丝与神化了的、迷信的粉丝与神化了的CEO（Young uns and a bigger-than-life CEO）CEO周周围到到处是拍是拍马溜溜须者、唯命是从者以及那者、唯命是从者以及那些些“有用的傻瓜有用的傻瓜”（useful idiots）。）。CEO被崇拜、被崇拜、被神化。被神化。药方方1：谨防防对于于CEO的偶像崇拜。的偶像崇拜。药方方2：即便是卓即便是卓尔不群、才不群、才华横溢的横溢的经理人理人员，当他，当他走向走向CEO的的职位位时，对自己的所作所自己的所作所为仍要保持疑仍要保持疑问的的态度。度。药方方3：对于被雇用人于被雇用人员、被解聘人、被解聘人员以及他以及他们的替代的替代者，者，还有有对他他们的回的回报额度，都要度，都要实施有效的施有效的监督。督。药方方4：对于年于年轻员工的个人品行、生活工的个人品行、生活态度等要度等要进行行潜移默化的引潜移默化的引导。药方方5：用正确的用正确的伦理道德，塑造适合公司理道德，塑造适合公司伦理理规范的范的年年轻人。人。354、虚弱的管理层、虚弱的管理层（Weak board）管理成管理成员身上存在种种身上存在种种问题：缺乏：缺乏经验、沾、沾亲带故、故、利益冲突、工作分心。利益冲突、工作分心。药方方1：首当其冲，加首当其冲，加强管理管理层。不要不要为常常规所所羁绊，深挖高管成，深挖高管成员之之间冲突的根源。冲突的根源。药方方2：从从员工身上工身上获取有关加取有关加强管理管理层的有用信的有用信息。息。药方方3：高高标准准严要求，要求，对于管理人于管理人员自己所承自己所承诺的目的目标提出挑提出挑战。药方方4：注意高管注意高管们平平时都在聊些什么。都在聊些什么。药方方5：多四多四处转转，消息不会自，消息不会自动跑来找你的。跑来找你的。365、冲突、冲突（Conflicts）针锋相相对，火，火药味很味很浓。任人唯任人唯亲，流行裙，流行裙带关系。关系。药方方1：要相信利益冲突是永要相信利益冲突是永远存在的。存在的。药方方2：在公司内部确立具有在公司内部确立具有权威性的冲突管理控威性的冲突管理控制政策，并制政策，并严格格执行。行。药方方3：要公私分明，尤其在要公私分明，尤其在处理涉及理涉及员工的事工的事务时。药方方4：任何任何时候都不能放弃候都不能放弃执行冲突政策。行冲突政策。药方方5：将公司利益以及方方面面的关系将公司利益以及方方面面的关系结合起来合起来统筹考筹考虑。药方方6：政策要政策要简单化，化，执行起来行起来别太太负责了！了！切切记管理冲突只有两条路可走：管理冲突只有两条路可走：或者暴露冲突，或者或者暴露冲突，或者除掉冲突。除掉冲突。376、一切以创新为由、一切以创新为由（Innovation like no other）公司内部存有一种盲目的公司内部存有一种盲目的“自信自信”：我：我们是是伟大的公司，不断大的公司，不断创新的公司，我新的公司，我们是与众是与众不同的公司，所有适用于他人的平凡法不同的公司，所有适用于他人的平凡法则到到我我们这里就失灵了，包括那些公司治理理里就失灵了，包括那些公司治理理论，甚至是最基本的甚至是最基本的经济法法则。药方方1：寸有所寸有所长，尺有所短，尺有所短，认清自己的能力清自己的能力边界，真理和法界，真理和法则是不能撼是不能撼动的。的。药方方2：至少要把最基本的至少要把最基本的经济法法则、经济周期周期规律以及商律以及商业历史教史教训牢牢记清楚。清楚。药方方3：要要讲究究诚信。信。药方方4：要能要能够有足以有足以应付付压力的力的弹性。性。387、良愿与事实相违、良愿与事实相违（Goodness in some areas atones for evil in others）公司与它的管理人公司与它的管理人员经常想当然地以常想当然地以为他他们自己是好公民，他自己是好公民，他们博博爱慈善，关心慈善，关心环境，境，致力于多元化，致力于多元化，这些善些善举与与贡献并且得到了献并且得到了社会的承社会的承认。他他们位高位高责重，重，泽被天下。被天下。药方方1：切切实转变企企业对于社会于社会责任的任的态度。度。药方方2：做一番做一番调查，了解自己公司所，了解自己公司所牵涉的社涉的社会会责任有哪些，公司所在社区的参与度又如何。任有哪些，公司所在社区的参与度又如何。药方方3：对于公司所从事的慈善事于公司所从事的慈善事业和承和承诺的社的社会会责任要持有疑任要持有疑问态度。度。392024/3/9 周六40