二建施工组织设计.docx

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2Z101020 施工管理的组织
　　一、系统的概念
　　　建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征，如： 
　　（1）建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；
　　（2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长； 
（3）一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
　　因此，在考虑一个建设工程项目的组织问题或进行项目管理的组织设计时，应充分考虑上述特征。
　　二、系统的目标和系统的组织的关系
　　影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：　　
　　（1）人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；          
　　（2）方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。
　　 结合建设工程项目的特点，其中人的因素包括：
　　（1）建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量；
　　（2）该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的生产人员的数量和质量。
　　其中方法与工具包括：
　　（1）建设单位和所有参与单位管理的方法与工具；
　　（2）所有参与单位生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。
　　系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
　　控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
　　三、组织论和组织工具
　　组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织（见图2Z101020-2），它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。

　　组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。
　　组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
　　组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。图2Z101020-2中的物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织，如：设计的工作流程组织可以是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计，也可以是方案设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计；施工作业也有多个可能的工作流程。
　　组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
　　（1）项目结构图；(WBS) 它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
　　（2）组织结构图（管理组织结构图）；
　　（3）工作任务分工表；
　　（4）管理职能分工表；
（5）工作流程图等。
2Z101021 掌握项目结构分析
　　一、项目结构图
　　项目结构图（Project Diagram，或称WBS――Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。
　　　　项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：
　　（1）考虑项目进展的总体部署；
　　（2）考虑项目的组成；
　　（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目进行，并结合合同结构；
　　（4）有利于项目目标的控制；
（5）结合项目管理的组织结构等。
　　二、项目结构的编码
　　每个人的身份证都有编码，最新版编码由18位数字组成，其中的几个字段分别表示地域、出生年月日和性别等。交通车辆也有编码，表示城市和购买顺序等。编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
　　一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：
　　（1）项目的结构编码；
　　（2）项目管理组织结构编码；
　　（3）项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；
　　（4）项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；
　　（5）项目的投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）；
　　（6）项目的进度项（进度计划的工作项）编码；
　　（7）项目进展报告和各类报表编码；
　　（8）合同编码；
　　（9）函件编码；
　　（10）工程档案编码等。
　　以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）服务于投资控制工作／成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。
　　项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
2Z101022 掌握施工管理的组织结构
　　一、基本的组织结构模式
　　常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。
　　　　（—）职能组织结构的特点及其应用
　　（二）线性组织结构的特点及其应用
　　二、项目管理的组织结构图
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（DOBS图，Diagram of Organizational Breakdown Structure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。
2Z101023 熟悉施工管理的工作任务分工
　　业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
　　一、工作任务分工
　　每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
　　二、工作任务分工表
　　在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。
　　2Z101024 熟悉施工管理的管理职能分工
　　管理职能的内涵
　　管理是由多个环节组成的过程即：
　　（1）提出问题；
　　（2）筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；
　　（3）决策；
　　（4）执行；
　　（5）检查。
　　这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。
　　业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
2Z101025 熟悉施工管理的工作流程组织
　　如图2Z101020-2所示，工作流程组织包括：
　　（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
　　（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
　　（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
　　一、工作流程组织的任务
　　每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：
　　（1）设计准备工作的流程；
　　（2）设计工作的流程；
　　（3）施工招标工作的流程；
　　（4）物资采购工作的流程；
　　（5）施工作业的流程；
　　（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；
　　（7）与工程管理有关的信息处理的流程。
　　这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。
　　工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。
　　业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。
　　二、工作流程图
　　工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。
2Z101030 施工组织设计的内容和编制方法
　　施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工程、各项资源之间的相互关系。
2Z101031 熟悉施工组织设计的内容
　　一、施工组织设计的基本内容
　　施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容：
　　1．工程概况
　　（1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；
　　（2）本地区地形、地质、水文和气象情况；
　　（3）施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况；
　　（4）施工环境及施工条件等。
　　2．施工部署及施工方案
　　（1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；
　　（2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
　　3．施工进度计划
　　（1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；
　　（2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。
　　4．施工平面图
　　施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。
　　5．主要技术经济指标
　　技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。
　　　　二、施工组织设计的分类及其内容
　　根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：
　　（1）施工组织总设计；
　　（2）单位工程施工组织设计；
　　（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。
　　（—）施工组织总设计的内容
　　施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等）而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下：
　　1．建设项目的工程概况；
　　2．施工部署及其核心工程的施工方案；
　　3．全场性施工准备工作计划；
　　4．施工总进度计划；
　　5．各项资源需求量计划；
　　6．全场性施工总平面图设计；
7．主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）。
　　（二）单位工程施工组织设计的内容
　　单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下：
　　1．工程概况及施工特点分析；
　　2．施工方案的选择；
　　3．单位工程施工准备工作计划；
　　4．单位工程施工进度计划；
　　5．各项资源需求量计划；
　　6．单位工程施工总平面图设计；
　　7．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
8．主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。
　　（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容
　　分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部（分项）工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计）是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：
　　1．工程概况及施工特点分析；
　　2．施工方法和施工机械的选择；
　　3．分部（分项）工程的施工准备工作计划；
　　4．分部（分项）工程的施工进度计划；
　　5．各项资源需求量计划；
　　6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
7．作业区施工平面布置图设计。
2Z101032 熟悉施工组织设计的编制方法
　　一、施工组织设计的编制原则
　　在编制施工组织设计时，宜考虑以下原则：
　　1．重视工程的组织对施工的作用；
　　2．提高施工的工业化程度；
　　3．重视管理创新和技术创新；
　　4．重视工程施工的目标控制；
　　5．积极采用国内外先进的施工技术；
　　6．充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；
　　7．合理部署施工现场，实现文明施工。
　　二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据
　　（—）施工组织总设计的编制依据
　　主要包括：
　　1．计划文件；
　　2．设计文件；
　　3．合同文件；
　　4．建设地区基础资料；
　　5．有关的标准、规范和法律；
　　6．类似建设工程项目的资料和经验。
　　（二）单位工程施工组织设计的编制依据
　　主要包括：
　　1．建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；
　　2．工程的施工图纸及标准图；
　　3．施工总组织设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；
　　4．资源配置情况；
　　5．建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；
　　6．有关的标准、规范和法律；
　　7．有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。
　　三、施工组织总设计的编制程序
　　施工组织总设计的编制通常采用如下程序：
　　1．收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；
　　2．计算主要工种工程的工程量；
　　3．确定施工的总体部署；
　　4．拟订施工方案；
　　5．编制施工总进度计划；
　　6．编制资源需求量计划；
　　7．编制施工准备正作计划；
　　8．施工总平面图设计；
　　9．计算主要技术经济指标。
　　应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：
　　（1）拟订施工方案后才可编制施工进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；
　　（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。
　　但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。
　　单位工程施工组织设计的编制程序与施工组织总设计的编制程序非常类似，此不赘述。
2Z101041 掌握项目目标的动态控制方法
　　由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
一、动态控制原理
　　项目目标动态控制的工作程序如下（图2Z101041-1）：

　　1．项目目标动态控制的准备工作：
　　将对项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如投资/成本、进度和质量标准等）。
　　2．在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程
　　（1）收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等；
　　（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；
　　（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
　　3．如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。
由于在项目目标动态控制时要进行大量的数据处理，当项目的规模比较大时，数据处理的量就相当可观。采用计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表，如计划成本与实际成本的比较报表，计划进度与实际进度的比较报表等，将有助于项目目标动态控制的数据处理。
二、项目目标动态控制的纠偏措施
　　项目目标动态控制的纠偏措施（图2Z101041-2）主要包括：

　　1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
　　2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
　　3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
　　4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
三、项目目标的事前控制
　　项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施（图2Z101041-3）。

2Z101042 掌握动态控制方法在施工管理中的应用
一、运用动态控制原理控制施工进度
　　运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：
　　（一）施工进度目标的逐层分解
　　施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。
　　（二）在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制
　　1．按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。
　　2．定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。
　　进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一句或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的句、月、季、半年和年度报告等。
　　3．通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
　　（三）调整施工进度目标
如有必要（即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等），则调整施工进度目标。
二、运用动态控制原理控制施工成本
　　运用动态控制原理控制施工成本的步骤如下：
　　（—）施工成本目标的逐层分解
　　施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。
　　（二）在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制
　　1．按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。
　　2．定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。
　　成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。
　　施工成本的计划值和实际值的比较包括（图2Z101042）：
　　（1）工程合同价与投标价中的相应成本项的比较；
　　（2）工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较；
　　（3）施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较；
　　（4）工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较；
　　（5）工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。

　　由上可知，施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值；而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本跟踪和控制报告，如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。
　　3．通过施工成本计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
　　（三）调整施工成本目标
如有必要（即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现等），则调整施工成本目标。
三、运用动态控制原理控制施工质量
运用动态控制原理控制施工质量的工作步骤与进度控制和成本控制的工作步骤相类似。质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备的质量。在施工活动开展前，首先应对质量目标进行分解，也即对上述组成工程质量的各元素的质量目标作出明确的定义，它就是质量的计划值。在施工过程中则应收集上述组成工程质量的各元素质量的实际值，并定期地对施工质量的计划值和实际值进行跟踪和控制，编制质量控制的月、季、半年和年度报告。通过施工质量计划值和实际值的比较，如发现质量的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
2Z101050 施工方项目经理的任务和责任
　　2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发［2003］5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。
　　建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发［2003］5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
　　在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。
建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定（图2Z101050）。
　　在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。

　　在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：
　　（1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；
　　（2）他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；
　　（3）在有些文献申明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
（4）他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
2Z101051掌握施工方项目经理的任务
　　项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：
　　（1）施工安全管理；
　　（2）施工成本控制；
　　（3）施工进度控制；
　　（4）施工质量控制；
　　（5）工程合同管理；
　　（6）工程信息管理；
　　（7）工程组织与协调等。
2Z101052掌握施工方项目经理的责任
一、项目管理目标责任书（参考《建设工程项目管理规范》GB／T 30326－2006）
　　项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料（在该规范中“项目管理组织是指实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织，简称为组织”）：
　　（1）项目合同文件；
　　（2）组织的管理制度；
　　（3）项目管理规划大纲；
（4）组织的经营方针和目标。
　　项目管理目标责任书可包括下列内容：
　　（1）项目管理实施目标；
　　（2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；
　　（3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；
　　（4）项目需用的资源的提供方式和核算办法；
　　（5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项；
　　（6）项目经理部应承担的风险；
　　（7）项目管理目标的评价原则、内容和方法；
　　（8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法；
　　（9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。
二、项目经理的职责（参考《建设工程项目管理规范》GB／T 50326－2006）
　　项目经理应履行下列职责：
　　（1）项目管理目标责任书规定的职责；
　　（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；
　　（3）对资源进行动态管理；
　　（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；
　　（5）进行授权范围内的利益分配；
　　（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；
　　（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
三、项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范》GB／T 50326－2006）
　　项目经理应具有下列权限：
　　（1）参与项目招标、投标和合同签订；
　　（2）参与组建项目经理部；
　　（3）主持项目经理部工作；
　　（4）决定授权范围内的项目资金的投人和使用；
　　（5）制定内部计酬办法；
　　（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；
　　（7）参与选择物资供应单位；
　　（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
（9）法定代表人授予的其他权力。
四、施工方项目经理的责任
　　项目经理应承担施工安全和质量的责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。
　　项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
　　在国际上，由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位，项目经理的责任则由企业领导根据企业管理的体制和机制，以及根据项目的具体情况而定。企业针对每个项目有十分明确的管理职能分工表，在该表申明确项目经理对哪些任务承担策划、决策、执行、检查等职能，其将承担的则是相应的策划、决策、执行、检查的责任。
　　项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。
2Z101060 施工风险管理
2Z101061 了解风险和风险量
一、风险和风险量的内涵
1．风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
2．风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大，如图2Z101061中的风险区A。
若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，以使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，以使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。

二、风险等级
在《建设工程项目管理规范》（GB／T50326－2006）的条文说明中所列风险等级评估如表2Z101061所示。

按表2Z101061的风险等级划分，图2Z101061中的各风险区的风险等级如下：
风险区A——5等风险；
风险区B——3等风险；
风险区C——3等风险；
风险区D－—1等风险。
2Z101062 了解建设工程施工风险的类型
建设工程项目的风险包括项目决策的风险和项目实施的风险，项目的风险主要包括设计的风险、施工的风险以及材料、设备和其他建设物资的风险等（图2A101062）。建设工程施工的风险类型有多种分类方法，以下就构成风险的因素进行分类。

1．组织风险，如：
（1）承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力；
（2）施工机械操作人员的知识、经验和能力；
（3）损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。
2．经济与管理风险，如：
（1）工程资金供应条件；
（2）合同风险；
（3）现场与公用防火设施的可用性及其数量；
（4）事故防范措施和计划；
（5）人身安全控制计划；
（6）信息安全控制计划等。
3．工程环境风险，如：
（1）自然灾害；
（2）岩土地质条件和水文地质条件；
（3）气象条件；
（4）引起火灾和爆炸的因素等。
4．技术风险，如：
（1）工程设计文件；
（2）工程施工方案；
（3）工程物资；
（4）工程机械等。
2Z101063 了解建设工程施工风险管理的任务和方法
一、风险管理
风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
二、施工风险管理的工作任务及工作流程
施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。
（一）风险识别
风险识别的任务是识别施工全过程存在哪些风险，其工作程序包括：
（1）收集与施工风险有关的信息；
（2）确定风险因素；
（3）编制施工风险识别报告。
（二）风险评估
风险评估包括以下工作：
（1）利用已有数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料）和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；
（2）分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响；
（3）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
（三）风险响应
风险响应指的是针对项目风险而采取的相应对策。
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。
风险对策应形成风险管理计划，它包括：
（1）风险管理目标；
（2）风险管理范围；
（3）可使用的风险管理方法、工具以及数据来源；
（4）风险分类和风险排序要