组织变革-PPT课件.ppt

【卡那定理】一个【卡那定理】一个组织组织不是一台静止的机器，而是一不是一台静止的机器，而是一个演个演变变着的社会系着的社会系统统。（法国。（法国组织组织学家学家NDND卡那）卡那）【启示】有健康的机体【启示】有健康的机体,才会有健全的机能。才会有健全的机能。q【案例案例】杜邦公司杜邦公司组织变组织变革革事事业业部制部制q组织组织中的中的“烂烂苹果苹果”“螃蟹文化螃蟹文化”、酒与、酒与污污水水第四章 组织变革1五五组织组织的的变变革革组组织织变变革革是是指指由由于于环环境境的的变变化化使使得得企企业业原原有有的的组组织织系系统统，包包括括组组织织结结构构、职职权权层层次次、指指挥挥和和信信息息系系统统不不太太合合适适，企企业业为为求求得得生生存存而而在在组组织织技技术术、结结构、人构、人员员等方面作出的等方面作出的变变化。化。（一）、引起（一）、引起组织变组织变革的革的环环境因素境因素1、外部、外部环环境因素境因素2、内部、内部环环境因素境因素外部条件的变化一般会引起企业组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。2当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需要变革。（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。（2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重、员工士气低落、不满情绪增加等。（3）组织缺乏创新。当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。（4）组织的主要功能已无效率和得不到正常发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等等。3（二）、（二）、组织变组织变革的种革的种类类按变革内容划分，并可以采取结构变革、技术变革和人员变革三种类型。按按变变革革对对组组织织的的影影响响程程度度，可可以以将将变变革革分分为渐进为渐进性性变变革和根本革和根本变变革。革。4（三）、（三）、组织变组织变革程序革程序1、组织变组织变革的程序革的程序完整的组织变革程序包括个步骤：1）、确定问题2）、组织诊断3）、制订变革方针4）、提出变革方案5）、制定改革计划6）、实施计划7）、评论计划实施效果。8）、信息反馈52 2、组织变组织变革革过过程中程中组织组织成成员员的心理的心理变变化化在组织变革的全过程中，组织成员的心理也听过了三个重要的变化阶段，这就是美国管理心理学家论文提出的解冻变革再冻结三阶段理论。1）、解）、解冻阶冻阶段段即即改改革革前前的的心心理理准准备备阶阶段段，中中心心任任务务是是激激励励员员工工改改革革的的动动机机。组织领导者在改革前的准备阶段主要应遵循三个原则：（1）追）追寻寻目目标标原原则则。（2）推理）推理实验实验原原则则。（3）偏差估）偏差估计计原原则则。62）、）、变变革革阶阶段段即即改改革革过过程程中中行行为为转转换换阶阶段段。在在这这一一阶阶段段中中，要要把把激激发发起起来来的的改改革革动动机机转转化化为为改改革革的的行行为为，关关键键措措施施是是让让员员工工参参与与变变革革，使使变变革革成成为为全全体体员员工工的的共共同同事事业业。组织领导者在变革阶段主要应遵循三个原则：（1）不）不动摇动摇原原则则。（2）小步子原）小步子原则则。（3）应变应变原原则则。73）、再）、再冻结阶冻结阶段段即即改改革革后后的的行行为为强强化化阶阶段段。由由于于人人们们的的传传统统习习惯惯、价价值值观观念念、心心理理特特征征等等是是在在长长期期的的社社会会生生活活中中逐逐渐渐形形成成了了，并并非非一一次次变变革革所所能能彻彻底底改改变变。因因此此改改革革措措施施顺顺利利实实施施后后，还还应应采采取取种种种种手手段段不不断断强强化化新新的的心心理理状状态态、行行为为规规范范和和行行为为方方式式，否否则则稍稍遇遇挫挫折折，仍仍会会反反复复，使使改改革革的的成成果果无无法法巩巩固固。组织领导者在改革后的行为强化阶段主要应遵循两个原则：（1）巩固消化原）巩固消化原则则。（2）总结总结、转转移原移原则则。8（四）、（四）、组织变组织变革的阻力革的阻力任何组织的变革都要依赖于绝大多数组织成员的赞成、支持和积极配合，才能取得成功。当组织变革付诸实施，许多旧的规章制度被打破，原有的行动规范也不再适应，多年形成的传统和习惯也与之相违背，人们便感到不适应、不习惯，从而产生心理上的抵触和行为上的抵制，这便形成了变革的阻力。91、抵制、抵制变变革的原因革的原因1）、不确定感）、不确定感2）、缺乏理解和信任）、缺乏理解和信任3）、害怕失去某些既得利益）、害怕失去某些既得利益4）、）、对变对变革的革的认识认识不同不同2、消除抵制的方法、消除抵制的方法1）、宣）、宣传传教育教育2）、参与）、参与3）、必要的妥）、必要的妥协协4）、）、压压制制5）、高）、高层层管理部管理部门门的支持的支持10组织变组织变革的必革的必须须性性 1、设计再完美的组织，为更好适应组织内外条件变化，在运行一段时间后，都必须变革。2、组织变革实际上也应该成为组织发展过程中的一项经常活动。3、能否及时利用机会，推进组织变革是蘅量组织工作有效性的标志。11第五第五节节、组织变组织变革革1、组织变组织变革的必要性和影响因素革的必要性和影响因素组织变组织变革是革是为为了更好适了更好适应组织应组织内外条件的内外条件的变变化。化。诱发组织变诱发组织变革的需要并决定革的需要并决定组织变组织变革目革目标标方向和内容的主要因素有：方向和内容的主要因素有：1）战战略：略：在两个在两个层层次上影响次上影响组织结组织结构，构，一一是是不不同同的的战战略略要要求求开开展展不不同同的的业业务务和和管管理理活活动动，由由此此影影响响到到管管理理职职务务和部和部门设计门设计；二二是是战战略略重重点点的的改改变变会会引引起起组组织织业业务务活活动动重重心心的的转转移移和和核核心心职职能能的的改改变变，从而要求从而要求组织变组织变革；革；2）环环境：境：是是导导致致组织结组织结构构变变革的一个主要影响力量。革的一个主要影响力量。因因为为任何任何组织组织都或多或少是个开放的系都或多或少是个开放的系统统，适，适应应新的新的环环境条件要求，境条件要求，目前目前许许多企多企业业的管理者开始朝着的管理者开始朝着弹弹性化或有机化的方向改性化或有机化的方向改组组其其组织组织；3）技）技术术：技技术术以及技以及技术设备术设备的水平，的水平，不不仅仅影响影响组织组织活活动动的效果和效率，的效果和效率，而而且且会会对对组组织织的的职职务务设设置置与与部部门门划划分分、部部门门间间的的关关系系，以以及及组组织织结结构构的的形式和形式和总总体特征有相当程度的影响。体特征有相当程度的影响。4）组织规组织规模和成模和成长阶长阶段：段：伴随着伴随着组织组织的的发发展，展，组织组织活活动动的内容会日的内容会日趋趋复复杂杂，人数会逐，人数会逐渐渐增多，活增多，活动动的的规规模和范模和范围围会越来越大，会越来越大，组织组织的的结结构也必构也必须须随之随之调调整，以适整，以适应应成成长长后后组织组织的的新情况。新情况。12组织的变革组织结组织结构（人构（人员员）要根据）要根据变变化了的情况及化了的情况及时调时调整。整。组织组织（结结构）随着：构）随着：-战 略 -环 境 -技 术（信息技术、生产作业技术）-组织规模和成长阶段的变化应该变革13组织变革的影响因素 战略。环境（影响组织变革的主要力量）技术 规模与发展阶段14补充 组织变革二、三类组织变革战略及结构的变革；内部工作流程及工作环境、工作技术的变革；文化上的变革 15组织变革的阻力和动力 组组织织变变革革的的动动力力：指指的的就就是是发发动动赞赞成成和和支支持持变变革并努力去革并努力去实实施施变变革的革的驱动驱动力力组组织织变变革革的的阻阻力力：指指人人们们反反对对变变革革阻阻挠挠变变革革甚甚至至对对抗抗变变革的制革的制约约力力变变革阻力的主要来源：革阻力的主要来源：1 1、利利益益冲冲突突：对对已已有有权权力力关关系系的的威威胁胁；对对已已有有资资源源分配方式的威分配方式的威胁胁、对专业对专业知知识识的威的威胁胁 2 2、结结构构惯惯性性 3 3、对对不确定性的不确定性的规规避。避。组组织织变变革革阻阻力力的的管管理理对对策策：增增强强或或增增加加驱驱动动力力、减少或减弱阻力、同减少或减弱阻力、同时时增增强强动动力与减少阻力力与减少阻力 162、组织变组织变革的革的动动力和阻力：力和阻力：动动力：力：是是发动发动、赞赞成和支持成和支持变变革并努力去革并努力去实实施施变变革的革的驱动驱动力，来力，来源于人源于人们对变们对变革的必要性及革的必要性及变变革所能革所能带带来的好来的好处处的的认识认识。阻力：阻力：是指人是指人们们反反对对、阻、阻挠挠甚至甚至对对抗抗变变革的制革的制约约力。力。组织变组织变革阻力的主要来源：革阻力的主要来源：1）个体和群体方面的阻力：）个体和群体方面的阻力：个体：个体：因因为为其固有的工作和行其固有的工作和行为习惯难为习惯难以改以改变变、就、就业业安全需要、安全需要、经济经济收入收入变变化、化、对对未知状未知状态态的恐惧以及的恐惧以及对变对变革的革的认识认识存在存在偏差。偏差。群体：群体：群体群体规规范的束范的束缚缚，原有关系的破坏，原有关系的破坏，组织组织相关利益群体相关利益群体对变对变革可能不符合革可能不符合组织组织或或该团该团体自身最体自身最佳利益的佳利益的顾虑顾虑。172）组织组织的阻力：的阻力：包括包括现现行行组织结组织结构的束构的束缚缚、组织组织运行的运行的惯惯性、性、变变革革对对现现有有责责权权利利关关系系和和资资源源分分配配格格局局所所造造成成的的破破坏，坏，以以及及追追求求稳稳定定安安逸逸和和稳稳定定性性甚甚于于革革新新和和变变化化的的保保守守型型组织组织文化。文化。3）外部外部环环境的阻力。境的阻力。18组织变革的阻力 个体和群体方面的阻力 组 织 的 阻 力 外 部 环 境 的 阻 力19（一）个人阻力经济因素、安全、未知的恐惧（二）群体阻力群体的惯性对权力关系的威胁对专业知识的威胁对资源分配的威胁内部力量内部力量组织组织内部也孕育着内部也孕育着对对方面的引方面的引发变发变化的力量。化的力量。有的可能最初就有的可能最初就产产生于生于组织组织内部的运内部的运营过营过程，程，有的也可能有的也可能产产生于外部生于外部变变化的影响。化的影响。组织组织的的员员工工队队伍、伍、技技术术的的进进步和新步和新设备设备的引的引进进、高高层层管理班子的改管理班子的改组组、企企业战业战略的重新制定或修略的重新制定或修订订、企企业业之之间间的合并重的合并重组组区区内部力量两种内部力量两种类类型的管理型的管理变变革：革：（1）静）静态环态环境中的境中的间间断断变变革。革。（2）动态环动态环境中的持境中的持续变续变革。革。（3）两个极端之）两个极端之间间的某种混乱状的某种混乱状态态某种混乱状某种混乱状态态下的决策：下的决策：要不要要不要变变。变变成什么。成什么。改改变变什么。什么。如何改如何改变变。20三 改革的阻力（一）个人方面的阻力来源 习惯和性格对未知世界的担心对个人损失的担心缺乏理解和信任（二）组织方面的阻力来源结构惯性来自领导人的阻力已有的权力关系不同的评价和目标改革焦点有限即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用21组织变组织变革阻力的管理革阻力的管理对对策：策：1）增）增强强或增加或增加驱动驱动力；力；2）减少或减弱阻力；）减少或减弱阻力；3）同）同时时增加增加动动力和减少阻力。力和减少阻力。在增加在增加驱动驱动力同力同时时采取措施消除阻力，更有利于加采取措施消除阻力，更有利于加快快变变革革进进程。程。（预预防与沟通）防与沟通）22克服改革的阻力高层管理对拟议的改革给予强有力的、可见的支持；交流与教育；员工参与；谈判强迫23组织变革的动力外外部：部：-市 场 变 化 -资 源 变 化 -技 术 变 化 -社会环境变化内内部：部：-人 员 变 化-运 行 不 畅-成长中的矛盾及问题24组织变组织变革的革的阶阶段段理想状理想状态态（DesiredState）目前状目前状态态（StatusQuo）阻力阻力（RestrainingForces）驱驱力力（DrivingForces）Time解解冻冻冻结冻结改革改革Prentice Hall,200125Chapter 18组织变组织变革的革的阶阶段段v解解冻冻：发现组织变发现组织变革的革的动动力，力，营营造危机造危机感，造出改革是大感，造出改革是大势势所所趋趋的气氛。的气氛。v改革：按照所改革：按照所拟拟定的定的变变革方案的要求开革方案的要求开展具体的展具体的组织变组织变革运革运动动或行或行动动，以使，以使组组织织从从现现有有结结构模式向目构模式向目标标模式模式转变转变。v冻结冻结：采取措施使新的行：采取措施使新的行动动方式和方式和组织组织形形态态能能够够不断的不断的强强化和巩固化和巩固。263、组织变组织变革的革的过过程：程：成功而有效的成功而有效的组织变组织变革，需要革，需要经历经历解解冻冻、改革、改革、冻结冻结三个有机三个有机结结合的合的过过程。程。1）解）解冻冻：是是实实施施变变革的前奏。革的前奏。1、该该阶阶段段主主要要任任务务是是发发现现组组织织变变革革的的动动力力，营营造造危危机机感感，塑塑造造出出改改革革乃乃是大是大势势所所趋趋的气氛，的气氛，2、采取措施克服、采取措施克服变变革阻力；革阻力；3、同同时时具具体体描描绘绘组组织织变变革革的的蓝蓝图图，明明确确组组织织变变革革的的目目标标和和方方向向，以以形形成成待待实实施的比施的比较较完善的完善的组织变组织变革方案。革方案。2）改革：）改革：1、任任务务是是按按照照所所拟拟定定的的变变革革方方案案的的要要求求开开展展具具体体组组织织变变革革运运动动或或行行动动，使使组织组织从从现现有模式向目有模式向目标标模式模式转变转变。2、改革分、改革分为试验为试验和推广两个步和推广两个步骤骤。3）冻结冻结：采取措施保采取措施保证证新的行新的行为为方式和方式和组织组织形形态态能能够够不断得到不断得到强强化和巩固。化和巩固。这这就就是是冻冻结结或或重重新新冻冻结结阶阶段段，缺缺乏乏这这一一阶阶段段，变变革革的的成成果果有有可可能能退退化化消消失。失。27组织变革的过程（赖温的创新模式）解解冻冻：-发现组织变革的动力。-采取措施克服组织变革的阻力。-明确组织变革的目标和方向，形成方案。改改革革：1、实 验 2、推 广冻冻结结：1、强 化 2、巩 固28 勒温的三步模型勒温认为，在组织变革中，人的变革是最重要的，组织要实施变革，首先改变成员的态度。组织成员态度发展的一般过程，反映着组织变革的基本过程，进而他提出组织变革的三步：解冻、改变、重新冻结。29解冻是指刺激个人或群体改变他们原来的态度和习惯而接受新观念的过程。在解冻期内，管理者向成员介绍组织的现状及问题，描述变革后组织将有怎样的未来，使人们产生理解、支持改革的愿望。30改变是通过认同和内在化等方式，使组织成员形成新的态度和接受新的行为方式。重新冻结是利用必要的强化方法，使被接受的和被期望的新态度和行为方式能长久地保持下去。312理想状态现状约束力推动力时间给现状解冻的方式32四 卢因的三阶段变革模型解冻变革再冻结五 科特的领导变革八步骤确立紧迫感组织联盟确定远景及战略宣传远景授权员工采取行动产生短期效果巩固成就使改革制度化33按变革的速度分为渐进式变革和激进式变革；按变革的内容划分为战略性变革、结构性变革、流程性变革、人员的变革等。34二、二、变变革型管理的特点革型管理的特点1、事、事务务型管理型管理强强而而变变革型管理弱革型管理弱存在的种种存在的种种问题问题。强强调调短短期期框框架架，注注重重细细枝枝末末节节，侧侧重重回回避避风风险险，拘拘于于理理性性，而而很很少少注注重重到到长长期期性性、全全局局性性和和敢敢冒冒风风险险的的战战略略以以及及人的价人的价值观值观念的重塑。念的重塑。重重视视专专业业化化分分工工，强强调调人人尽尽其其则则，遵遵循循原原则则，而而忽忽略略综综合性、工作中的合作配合和全身心投入。合性、工作中的合作配合和全身心投入。强强调调对对人人的的行行为为的的抑抑制制、控控制制及及预预见见性性，而而忽忽略略人人的的能能力力的的扩扩展展以以及及授授权权和和激激励励。以以上上行行为为的的结结果果就就导导致致了了组组织织僵僵化化，无无革革新新性性，无无法法应应对对其其市市场场需需求求和和竞竞争争、技技术术环环境境的的变变化。化。352、强强调变调变革型管理而忽略了事革型管理而忽略了事务务型管理，型管理，也可能也可能导导致另一致另一类问题类问题：强强调长调长期期远远景，而忽略短期景，而忽略短期计计划和划和预预算；算；极极为为重重视视组组织织文文化化的的作作用用，不不注注重重专专业业化化、结结构构体体系系和和规规章制度；章制度；鼓鼓动动那那些些不不愿愿利利用用控控制制系系统统也也不不遵遵循循解解决决问问题题法法则则的的员员工工，以以非非正正式式联联系系的的方方式式集集结结在在一一起起。最最终终结结果果回回导导致致企企业业处处于于一一种种失失控控的的状状态态，使使企企业业沦沦入入一一种种难难以以为为继继、昙昙花花一一现现的命运。的命运。36企企业业运运营营中中所所需要的需要的变变革革（由由环环境境的的不不稳稳定定和和快快速速变变化等决定）化等决定）相相当当强强的的变变革革型型管管理理而而较较弱弱的事的事务务型管理型管理（新（新创办创办的企的企业业）相相当当强强的的变变革革型型管管理理和和事事务务型管理型管理（持（持续续成功的企成功的企业业）较较弱的弱的变变革型管理和事革型管理和事务务型型管理管理（失（失败败的企的企业业）相相当当强强的的事事务务型型管管理理而而较较弱弱的的变变革型管理革型管理（僵化的企（僵化的企业业）低低高高企企业业运运营营的复的复杂杂性性（由（由规规模、技模、技术术地理分布广度地理分布广度及及产产品或服品或服务务的数量等决定）的数量等决定）高高3、变变革型管理和事革型管理和事务务型管理的融合型管理的融合37变变革型管理与事革型管理与事务务型管理有可能出型管理有可能出现现同同时时存在存在于一个企于一个企业业中。中。由于基本使命不同，由于基本使命不同，其管理工作的其管理工作的过过程在程在职职能方面的表能方面的表现现也不尽一也不尽一样样。下表：下表：变变革型管理与事革型管理与事务务型管理型管理过过程的基本程的基本职职能能对对比比38变革型管理和事务型管理的融合变变革型管理革型管理事事务务型管理型管理管理使命方面力图突破现状，率领所领导的企业抛弃一切不适宜的传统的做法致力于维持秩序和守业计划组织管理职能方面确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现远景目标的战略（1-3年）编制短期（几周、几个月或者半年至1-2年）、周密的计划方案和预算联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务39管理职能方面领导控制通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标变变革型管理革型管理事事务务型管理型管理变革型管理和事务型管理的融合40事事务务型型管管理理与与变变革革型型管管理理是是两两类类不不同同但但又又需需要要得到得到结结合的管理。合的管理。在在充充满满活活力力的的创创业业型型企企业业或或小小型型企企业业中中，其其强强有有力力的的变变革革型型管管理理如如果果能能进进一一步步与与必必要要的的事事务务型型管管理理相相配配合合，那那么么，就就能能创创造造出出更更为为有有序序的的变变革革过过程程，使使混乱的局面得到控制；混乱的局面得到控制；具具有有较较强强的的事事务务型型管管理理能能力力但但行行为为刻刻板板僵僵化化、缺缺乏乏活活力力的的大大型型企企业业，如如何何能能启启动动变变革革型型管管理理的的力力量量，则则它可望在有秩序的运行中它可望在有秩序的运行中产产生生满满意的意的变变革。革。41小小企企业业在在“成成长长的的危危机机”中中学学习习如如何何强强化化应应有有的秩序的秩序面面临临“发发展展中中的的危危机机”的的大大企企业业则则在在思思索索着着如如何激何激发变发变革和革新。革和革新。42采采购购部部供应商验收员财会部订单副本货物货款发票采购员供应商电脑数据库验收员货物货款组织组织流程再造流程再造43学习目标你应该能够:对比变革的风平浪静与急流险滩两种观点描述管理者能对组织作些什么变革解释人们为什么会抵制变革列示降低变革阻力的策略说明促进组织文化变革的情境因素PrenticeHall,200213-4444学习目标(续)你应该能够:解释流程再造与变革有什么关联描述减轻员工压力的办法说明创造与创新的区别解释组织如何能激发和培育创新PrenticeHall,200213-4545什么是变革?变革人员、结构或技术方面的任何改变变革是一个组织的真实写照变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分是管理者的工作变得复杂PrenticeHall,200213-4646变革的力量外部力量市市场场 适应消费者需求的变化政府法律和条例政府法律和条例 变革的频繁推动力技技术术 所有行业的变革来源劳动劳动力市力市场场 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工经济经济 利率、预算赤字和汇率的不确定性 PrenticeHall,200213-4747变革的力量(续)内部力量最初产生于组织的内部运营力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度管理者作为变革推动者变变革推革推动动者者 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人任何管理者都可能成为变革推动着变得更深思熟虑、也可能更加小心谨慎外部咨询人员 对于更大范围的变革而言 带来更急剧的变革PrenticeHall,200213-4848变革过程的两种不同观点风平浪静观卢因的三步骤模型解解冻冻 可通过以下方式为变革提供准备:增强驱动驱动力力，使行为脱离现有状态减弱制制约约力，力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态现现状状 被认为是风平浪静的变变革革 转向一个其他的平衡状态再再冻结冻结 确保变革持久使得新状态能保持较长的时间将变革看作对组织平衡状态的一种打破 PrenticeHall,200213-4949变革过程PrenticeHall,200213-50解冻变革再冻结50变革过程的两种不同观点(续)急流险滩观更适合不确定与动态的环境与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应管理者必须在不断的急流中保持机智管理者面临着持续的变化今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革PrenticeHall,200213-5151变革的三种类型工作专业化、部门花、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计结构态度、期望、认知和行为人员工作过程、方法和设备技术PrenticeHall,200213-5252变革管理发动变革:识别需加以变革的组织领域将变革行动付诸行动对变革的阻力加以管理变革的类型结结构构变变革革 组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度结结构构组组成成 and 结结构构设计设计PrenticeHall,200213-5353变革的类型(续)技技术变术变革革 变革工作的开展方式方法和设备的改变行业内竞争与创新因素的结果自自动动化化 以机械取代人力的一种技术变革计计算机化算机化 近来最明显的信息系统变革变革管理(续)PrenticeHall,200213-5454变革的类型(续)人人员变员变革革 员工工作态度、期望、认知和行为的改变组织发组织发展展(OD)借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案旨在使得个体和群体更有效地合作变革管理(续)PrenticeHall,200213-5555组织发展的技术更有效的人际工作关系过程咨询组际发展敏感性训练调查反馈团队建设PrenticeHall,200213-5656变革管理(续)应对变革的阻力抵制抵制变变革的原因革的原因使已知的东西变成模糊不清和不确定的威胁到在现状中已作出的投资顾虑变革并不符合组织的目标和利益减少阻力的技减少阻力的技术术一系列可用来减少阻力的技术PrenticeHall,200213-5757用以减少阻力的管理策略PrenticeHall,200213-58教育与沟通与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工这种策略适合在变革阻力来源于不良的沟通或误解时使用要求劳资双方相互信任和相互信赖参与吸收持反对意见者参与决策假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量促进与支持提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等需要时间，花费也较大谈判以某种有价值的东西来换取阻力的减少在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索操纵与合作操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言合作是介于操纵和参与之间的一种形式使用成本较低，也便于争取反对派的支持要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反强制直接使用威胁或强制手段取得支持的花费低，也较易可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力58变革管理中的新问题组织文化变革组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的强文化会成为变革的一种特别的阻力对对情境因素的情境因素的认识认识 使得文化更有可能变革大大规规模危机出模危机出现现领导职领导职位是人位是人组织组织新而小新而小文化力弱文化力弱PrenticeHall,200213-5959变革管理中的新问题(续)组织文化变革(续)如何如何实现实现文化文化变变革革?需要一个全面的、协调的战略展示现有文化是无效的推行新的“做事方式”强化新的价值观如果能产生变革，那也是迟缓的保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法和惯例中PrenticeHall,200213-6060文化变革的途径PrenticeHall,200213-61进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会 受到致命的威胁任命具有新观念的新领导发动一次组织重组引入新故事来传播新观念改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持 新的价值观 61变革管理中的新问题(续)持续的质量改进持续的、小规模的、渐进的变革改进现有的工作活动依靠基层人员参与决策制定流程再造使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革始于工作方式的全新设计确定顾客需要设计出能满足这一需要的工作流程要求管理者和一般员工的共同参与PrenticeHall,200213-6262持续的质量改进与再造的对比持持续续的的质质量改量改进进 持续的、渐进的变革改良、改进着重考虑“现状”从组织的底层开始再造再造 急剧的变革再设计推倒重来着重思考“能变成怎样”从组织的高层开始PrenticeHall,200213-6363变革管理中的新问题(续)处理员工压力什么是什么是压压力力?一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件结果被认为是不确定且重要的经常与限制和要求相伴随有压力未必就是件坏事情潜在压力转换为现实压力的前提是:结果具有不确定性结果相当重要PrenticeHall,200213-6464变革管理中的新问题(续)处理员工压力(续)压压力的根源力的根源存在于与组织有关的因素及员工自己生活中的个人因素任何形式的变革都有造成压力的可能在重大议题上的不确定性PrenticeHall,200213-6565压力的来源压力PrenticeHall,200213-66个人的因素与职务相关的因素66压力的症状压力的症状生理的心理的行为的PrenticeHall,200213-6767变革管理中的新问题(续)处理员工压力(续)减减缓压缓压力力控制某些组织因素员工要有与职务要求相对应的能力增进组织的沟通减少模糊性绩效计划方案明确工作职责提供绩效反馈职务再设计降低工作厌倦与超负荷PrenticeHall,200213-6868变革管理中的新问题(续)处理员工压力(续)减减缓压缓压力力(续)对个人的压力提供帮助一般的考虑不易为管理者直接控制伦理方面的考虑可行的方法员员工咨工咨询询实实践管理方案践管理方案举办举办各种健身活各种健身活动动PrenticeHall,200213-6969