基业常兴学习资料：现场管理ABC.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第一部分 现场管理者的意识,1,现代生产管理的发展趋势,2,低产量,低个性化,人力为主,通用工具,技术工艺复杂,熟练时间长,质量不稳定,取决于工人水平,成本高,手工生产,工业化生产,大规模流水,线生产,精益生产,大规模定制,个性化定制,大规模生产的成本,跨部门合作,高技术素养的,现场员工,信息技术的运用,柔性制造单元的,运用,成组单元模式,跨部门合作,改善整个价值链,节点上连着精益,工厂,多品种,少批量的,客户需求,单能工成为多能工,单元生产模式代替,流水线,消除浪费,不断改进,自主改善员工参与,强调缩短生产周期,提高资源利用率,需求驱动,强调过程效率,大批量少品种,工序式生产,流水线装配,管理与执行分开,专业管理人员,专业化机器,固定成本高,专业化操作,管理需要稳定,强调的是工作效率,机器逐渐出现,动力代替人力,工厂开始出现,管理方法的变化,3,快,好,对,企业喜欢的人才,顾客意识,利润意识,目标意识,时间意识,问题意识,成果意识,团队意识,6,工作的基本态度,五个基本问题,我的顾客是谁?,顾客对我的期望是什么?,我如何满足这些期望?,怎样知道顾客满足与否?,顾客不满足时如何改进?,7,企业成功的秘诀,Quality 质量,Cost 成本,Delivery 交货期,Service 服务,8,比竞争对手快一点,.,5W2H,Why,What,Where,Who,When,How,How much,9,什么是问题?,好即是不好,不好即是好,10,目标与现状的差距,行动七字诀,百闻不如一见,百见不如一思,百思不如一勤,百勤不如一效,百效不如一幸,11,成功与失败的现场管理者,状况,成功,失败,对待错误,对待成绩,对待挫折,对待问题,对待工作,对待做事,对待同事,对待上司,对待时间,对待先进,对待利益,对待目标,是我错了,马上改进,幸运,/,大家努力的结果,努力不够,/,方法不对,又得到一次进步机会,还不够好,继续努力,站高一层,/,为他人服务,降低身份,/,看到优点,尊敬,/,辅助,每天进步一点,尊敬,/,学习,/,超越,团队优先,树立高目标,这不是我的错,因为,都是因为我的努力,运气不好,/,他们不配合,找借口,/,逃避,已经很不错了,出于无奈,/,草草了事,评头论足,尽是不足,看好看,/,表面一套,明天再说吧,排斥,/,找麻烦,利己主义,留有余地,12,能力,等于知识 X 体验,13,第二部分 现场管理者的角色定位,14,什么是现场,所有企业都必须从事增值活动:生产,销售,研发.现场是这三种活动发生的场所.,现场也是企业生产活动增值的场所.,15,现场为什么重要,现场是一面镜子,直接反映企业经营管理水平的高低.,现场管理的好坏,直接与QCD的实现密切相关.,现场是信息的源泉,改善的源地.,16,忙碌的小马,(,讨论,),小马是车间的技术骨干,因为工作勤恳,技术好,被公司提拔做领班,管理,15,个人的班组工作,.,每天小马都第一个到现场,最后一个离开,员工操作中有什么问题,小马都能立刻帮助解决,.,如果有员工缺勤,小马就亲自操刀上阵,.,员工有什么技术问题,都立即找小马解决,每一天,小马都要处理不少技术问题,从一上班到下班,忙个不停,生产机器出现了故障,小马去解决,生产任务完不成,小马亲自上岗,生产质量有问题,小马去分析,;,小马觉得自己很辛苦,但同时也很自豪,很多员工觉得生产现场离不开他,但同时小马觉得很累,连换休都是奢望,生产线离不开他,他也不放心,但年终考核时,主管却告诉他,:,对他的工作并不满意,人为他没做好现场管理,.,小马觉得很委屈,:,我整天都在辛苦的工作,解决了不少难题,生产现场都反映离不开我,难道工作还没管理好吗,?,17,什么是管理,管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使他们用最好,最经济的方法完成,.-,泰勒,所谓管理是指透过他人完成业绩,.-,哈佛商学院,管理是通过计划,组织,领导和控制工作来协调资源,以便达到既定的目标,.-,亨利,西斯克,管理就是维持与改善,.-,日本 今井正明,管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达成组织的目标的过程,.,18,海尔斜坡理论,19,维持,改善与创新,日本的理论,20,低层,高层,中层,维持,改善与创新,管理五大职能,21,计划,控制,协调,组织,领导,管理的框架,定期评估与检查,重点问题的分析与处理,发现差距,持续改善,规划部门及个人发展目标,确定工作重点及计划,5W1H,部门系统构建及流程完善,与下属共同发展个人目标,工作教导,-,教他做事,反馈,-,告诉他好与不好,激励,让他开心地做事,人员的选拔与招聘,下属责任的分配及分工,资源的调配和运用,22,计划,控制,协调,组织,领导,上中下的沟通,内外部关系及矛盾的处理,现场管理者的角色,现场管理者是指挥者,明确方向,;,现场管理者是教练,教他做事,;,现场管理者是导演,筹集资源调配工作,;,现场管理者是优秀的沟通者,倾听内外部的声音,;,现场管理者是助推器,激励和推动下属,;,现场管理者是个人楷模,为员工以身作则,.,现场管理者不是家长,凡是都替他安排,;,现场管理者不是警察,事后监督,;,现场管理者不是消防队员,处处抢险,.,23,生产活动的要义,24,作业方法,M,机器,M,工作流程,环境,材料,M,人员,M,产品,客户,MONEY,安全,S,服务,S,交期,D,成本,C,质量,Q,效率,P,士气,M,输入,输出,生产活动的要义,生产力=产出量/投入量,竟争力=生产力X客户满意度,提高生产力=最大最好的产出/最小的投入,25,生产管理的六大目标,Quality,质量,Cost,成本,Delivery,交货期,Service,服务,Productivity,效率,Morale,士气,26,如何衡量？,六项管理基本概念,人员管理,提升人员的向心力，维持高昂的士气,作业管理,拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法,品质管理,控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求。,设备管理,正确的操作设备，维持零故障的生产。,安全管理,维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施。,成本管理,节约物料，减少浪费，降低成本。,27,人员管理,领导四件事,:,根据下属成熟程度采取不同的管理风格,28,管理者的类型,事情,参与式领导,教练型,放羊式,指挥型,人,激励,决策,协调,教导,作业管理,瓶颈点的管理,产能规划,生产日报表的控制,29,品质管理,培养意识,不接受，不制造，不流出,零缺陷质量,第一次就做对,品质是制造出来的,维持,严格执行作业指导书,及时反馈：越早发现问题，质量成本越少。,参与并掌握相关工具,让一线工人参与，掌握相关工具。,30,设备管理,OEE,的计算和分析,OEE=,设备稼动率,X,性能率,X,良品率,设备稼动率,=,实际工作时间,/,额定工作时间,性能率,=,实际单位产量,/,额定单位产量,良品率,=,产出良品数,/,生产总数,自主保养,设备保养的目视化管理,31,现场管理之屋,32,利润,设备管理,劳务管理,作业标准化,5S,维持整洁亮丽的厂房 目视管理,消除浪费、勉强、不均的三呆现象,自我提升,提案改善,团队合作,工作关系,提振士气,自主管理,现品管理,作业管理,讯息管理,工期管理,安全管理,品质管理,成本管理,现场管理的水准,33,第一级,管理者,:,忙碌就是在努力工作,现象,:,现场乱糟糟,开会总是迟到,套话,:,我们已经够忙的啦,第三级,现象,:,各环节均是使用流程图,管理,员工,:,具备多技能操作能力,现场,:,小组经常聚会讨论改善,课题,第二级,管理者,:,明白未能给产品增加价,值的都是浪费,现象,:,开始用业务流程进行管理,并懂得管理时间,第四级,现象,:,实际工作效率达到,75%,以上,设备,:,因故障而停线的情况基本,排除,管理者,:,天天在研究如何再增加,价值,第五级,现象,:,实际工作效率达到,85%,以,上,库存是该行业中最低的,员工,:,新人也能很快跟上运营,程序,全员主动的参与到,改善活动中去,我们的现状如何,?,一流的现场的评估,34,8,10,6,4,2,0,尽善尽美和团队合作的氛围,主动,掌握系统改善知识的员工,明确,持续改进的目标,跨部门改善小组,直观管理,持续的自主改善活动的开展,按精益思想布置的现场,尽善尽美和团队合作的氛围,精益制造,准时生产,只在需要的时候，只生产所需要的产品,消除中断,使系统具备柔性,减少换产时间与生产提前期,存货最小化,消除浪费,35,产品设计,过程设计,人员与组织要素,制造计划与控制,Lean Manufacturing,准时生产系统(JIT)的主要方法,看板管理,零库存管理,平准化生产,缩短生产周期,少人化管理,36,一流现场的员工,37,5S,管理,充满活力,付诸行动,遵守规则,人际关系,问题意识,持续改善,高的目标,5个S关系图,38,素养,:,习惯化,对象,:,人员,意义,:,士气,整顿,:,分门别类,各就各位,对象,:,时间,意义,:,加快交货期,清扫,:,环境设备,清扫维护,对象,:,设备,意义,:,安全,整理,:,区分需要,/,不需要,对象,:,空间,意义,:,降低成本费用,清洁,:,保持,3S,标准化,对象,:,环境,意义,:,提高产品质量,5S的目的,创造良好的工作环境,使问题一目了然的发现,培养员工守标准,守时间,守纪律的习惯,39,现场管理者的主要职责,按计划及指令安排生产,工艺标准贯彻,效率管理,品质管理,工作教导,设备,使用工具管理,环境,5S,管理,部署考核管理,出勤管理,公司规章制度贯彻执行,40,在工作开始之前,对设备,原材料等进行检查,检查当天的生产明细表或生产订单,检查需用的设备,(,运转是否正常,),检查当天的原料供应,检查当天需要的工具,对人员进行检查,检查出勤情况,有缺勤时,采取相应的措施,向员工分配生产任务,视察关键的质量区域,明确规定工作的完成时间,41,工作开始后,与员工一起检查工作质量,并根据情况及时进行指导,与员工一同检查生产进度,检查生产现场的整理整顿情况,和员工一道在生产现场工作,以便提供指导和协助,出现问题及时予以解决,在休息之前或休息之后立即回到现场,在生产过程中,视察关键的质量点,一旦发现问题,立即纠正,定期检查设备和工具,以确保良好的工作状态,定期检查原材料及物料用品,确保供应,检查意外事故,确保安全生产,42,下班之前要确认,将当天发生的未解决问题列出清单,并思考处理的方法,将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来,以便日后进行个人评价及采取行动,将当天必须完成的工作列出清单,并在工作之前再次确认,43,每天做一次的工作,持续观察每个员工和作业现场,去寻找和发现问题,如有无浪费时间?是否按着作业标准去做?设备工具等使用是否正常?,挑选一个员工或一个工作小组进行沟通,询问他们面临的问题和对工作改进的建议.,44,第三部分 现场员工的工作教导,45,生产现场的问题,生产延期,不良品多,机械,工具的破损多,事故多,没有正确使用安全装置,通道和作业现场混乱,工人对工作不感兴趣,缺勤者多,准备工作没做好,没有正确使用辅助工具或机械,.,46,讨论,:,根本的原因,?,何时需要培训,因晋升职务的时候;,改变作业方法(工序,材料)的时候;,存在安全作业隐患的时候;,新工人,第一次上岗的时候;,岗位变换的时候;,47,何时需要培训,48,疑,定,欲,新,特,变,闲,培训职责研讨,49,9,下属,上司,讲师,培训前,培训中,培训后,培训职责研讨,二,50,行为改变承诺书,本次教育,/,培训我,感受最深的方面,(,三点以上,),我承诺在以下行为方面进行改进,确认日期,承诺人,确认人,训练计划表,作业名,姓名,组装,检查,备注,插入,拧紧,作记号,确认,特性,外观,组装,张三,李四,王五,赵六,51,沟通的效果来自于,52,第一阶段 做好学习的准备,创造融洽的气氛,说明作业内容,WHY,确定学员对该作业的理解程度,调动学习积极性,使学习者处于正确的位置,53,第二阶段 操作示范及说明,主要阶段逐步说明,示范,强调要点,耐心指导,不能超越学习者的理解能力,54,第三阶段 实际操作,操作有误及时纠正,让学习者一边操作一边说明,再次操作,并强调要点,直到会操作为止,55,第四阶段 知道之后认真观察,在现场时操作,指定不懂时可询问的人,经常确认,造就乐于提问的氛围,逐步减少指导的次数,56,培训资源,人,主管,生产技术员,品质,设备维修工程师,有经验,被认证的同事,物,设备,文件,受控的品质文件,非受控的培训教材,57,操作培训手册,使用对象,操作员,在职培训教练,使用时机,在职培训期间,实际操作期间,58,位于工作站,文件外观,文件格式,操作培训手册的内容,文件变更记录表,主体,工作站简介,操作指导,清洁与安全,控制面板,维护保养,启动与关闭,换型,故障排除,在职培训大纲,操作资格确认单,/,操作证,59,操作培训手册的使用,操作工,仔细阅读操作培训手册,及时与实际对比,将本手册与其它文件对比,及时向主管,教练咨询,掌握独立操作必须掌握的技能,岗位培训教练,遵循培训大纲,参考操作手册,具体演示,观察与指导,资格确认,60,操作培训手册的维护,每六个月更新一次,专家的核准,任何变更都记录在文件变更记录表中,流程,发现不符合之处,拷贝相应部分并手写变更之处,准备文件修改单,请相关的专家核准,递交人事部,61,结论,通过工作教导,可以培育正确操作且熟练的技术人员,把简单的事彻底执行,就是伟大,62,组建高效的团队,集体认同的目标,有效的领导,共同遵守的程序,良好的沟通合作,个人智慧变为团队智慧,视彼此为伙伴,63,切记,部属没有学会工作,是因为主管没有教好,.,64,兵熊熊一个,将熊熊一窝,最佳反馈,描述行为 Behavior Description,表达后果 Express Consequence,征求意见 Solicit Input,着眼未来 Talk about Positive Outcomes,65,激励,66,给员工所喜欢的东西,和员工所害怕的东西,第四部分 现场工作关系处理,67,管理方法的变化,68,快,好,对,良好工作关系的基本准则,坦白告知工作情况,当做得好时给予称赞,对本人有影响的变更事项,要在事前告之本人,尽量帮助培养、发展本人的能力,对待下属时要尊重他的人格,控制情绪,爱心、包容心,认可与信任,做一些让员工感动的事,照镜子,替员工考虑,69,如何表扬下属,第一步：指出已改善的地方,第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性,第三步：留心听取员工的意见,第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利,第五步：在适当时候向员工表示你会给与帮助,第六步：感谢员工做了改善,70,请勿“鞭打快牛”和“空头承诺”。,箴言,Recognition,is so easy to do and,so inexpensive to distribute that,there is simply no excuse for not doing it,71,认可是如此容易，如此便宜,我们没有理由去拒绝使用它,箴言,72,Nothing fails like failure,没有让人感觉失败更失败的事情,Nothing succeeds like success,没有让人感觉成功更成功的事情,良好工作关系的基本准则,人不同机械的特质：,可以用眼睛看到外界,可以用耳朵听到,可以用嘴巴,可以用手,可以用头脑,另外还有一颗,73,照镜子,他们的原因,态度不好,不被激励,不在乎,不懂重要性,认为我们不会实现他们的梦想,我们的原因,没有考虑他们的建议,我们没有理解他们的要求,他们认为我们不在乎他们,没有鼓励他们,我们没有付诸行动,74,问题：员工没有参与我们的建议,发生人际问题的原因,75,个人特性差异,思考方式,感知方式,行为方式,环境问题,组织的要求,家庭的压力,人际的矛盾,下属中谁有这种现象？,丧失意欲,业务推进无效率,情绪不稳定,苦恼和过度的不安,人际纠纷,消沉及孤立,夸张的行动,性格区分,76,关注他人,关注自己,被动,主动,和平型,力量型,活泼型,完美型,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系,弱点：缺乏条理，粗心大意,反感：循规蹈矩,追求：广受欢迎与喝彩,担心：失去声望,动机：别人的认同,77,完美型,优点：做事讲究条理，善于分析,弱点：完美主义，过于苛刻,反感：盲目行事,追求：精细准确，一丝不苟,担心：批评与非议,动机：进步,78,力量型,优点：善于管理、主动积极,弱点：缺乏耐心，感觉迟钝,反感：优柔寡断,追求：工作效率，支配地位,担心：被驱动，强迫,动机：获胜，成功,79,和平型,优点：恪尽职守、善于倾听,弱点：过于敏感、缺乏主见,反感：感觉迟钝,追求：被人接受、生活稳定,担心：突然的变革,动机：团结，归属感,80,反馈,DOS,事,行为,后果,双向,着眼未来,DONTS,人,动机,感情,单向,惩罚过去,81,成功沟通的技巧,维护自尊，加强自信,专心聆听，了解对方感受,E,：,Empathize,同情,A,：,Acknowledge,理解,R,：,Reflect,反应,S,：,Summarize,总结,要求自主解决问题,82,如何给下属反馈,基础：把握事实，消除表象，切忌轻易下结论,第一步：以友善的态度指出问题,清楚明确,对事不对人,第二步：请员工协助解决问题,态度要诚恳,第三步：讨论问题产生的原因,征询员工的意见,采取开放式的问题,总结问题的原因,83,如何给下属反馈,第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来,首先请员工提出解决方法,必要时提供你的解决方案,第五步：双方决定采取的具体行动,安排具体行动计划,在适当的情况下采用员工的意见,让员工承担全部或部分解决方法的责任,第六步：协定明确日期，再作讨论,跟踪反馈,安排日期与时间,84,主管的角色,（情景练习）,85,自从你在不到一年以前担任这一职务以来，你的大部分时间均被用于弥补,Jacky,在生产一部以及在工程于支持部门造成的人际关系裂痕。,Jacky,在现场管理方面无可挑剔，并且原来的工作经历和流程运用到现在工作岗位上取得了良好的效果。这使得,Jacky,在加入公司以来一贯能够超额完成生产任务。但是他造成的内部冲突之多甚至大于他创造的生产额，,Jacky,不但未曾帮助过生产一部的其他同事完成生产任务，反而有时似乎是在甩开其他组织单干，而且他无视,KM,公司制定的各项程序，结果别人便不得不去收拾被搞得一团糟的局面。,如果他不是如此傲慢，他便会发现他若是能够向同部门的同时传授一些管理技巧与方法，并且只要成为团队,主管的角色,续,（情景练习）,86,之中良好的一员，这个部的全体管理人员均可以持续地超额完成生产任务，但是当我试图指出如果他将自己更多地看作小组一员，整个小组的工作均会更为有效时，他却暗示如果没有那一群无所作为的人，我们的小组工作会更好。,与,Jacky,同组的两名一线人员，已经告诉你如果,Jacky,不改变对他们有时尊重的态度，他们就离开这个组，他们并没有抱怨得不到,Jacky,的帮助，但是他们至少不愿被他侮辱！你认为现在是时候了，应该在情况变得更糟之前制止事态继续发展下去。如果,Jacky,在今后的三个月里仍然不能表现得更象团队一员的话，那么你将在整个生产组成为一盘散沙之前采取更为彻底的行动。,员工的角色,（情景练习）,87,在,GA,公司工作时,Jacky,便认为可以在现场管理方面取得超过该公司其他现场管理人员的骄人业绩，但原来的上司根本没有给你机会，也许你最终转入,KM,工作是为了要他明白他本不应该用那一套对付你。自从你在,KM,工作以来，你已经成功的把,GA,公司管理流程运用到,KM,的工作中来。,最近有一位认识,ARB,公司内部高级职员的老同学告诉你他可能为你争取到生产经理的职位，这个提议实在令人动心。但是你几乎可以肯定你在,KM,将会得到提升，情况明摆着，两年来你一直在作部门的现场管理主管。你因此在,KM,其他生产部主管们之中赢得了认同，即使在设备工程师提供的设备支持是分糟糕的情况下，你仍然大大地超额完成生产任务。如果支持人员能够向你提供必要的,员工的角色,续,（情景练习）,88,支持，那么你的能力真实不可估量。然而，他们这些人所做的一切只是寻找各种借口与理由拒绝你提出的要求。,每当你在编写生产计划书询问他们的意见时，他们连电话也不接，好在你不会被轻易地被人阻止或者就此罢休。你发火，叫喊、拍桌子，总之采取任何必要的行动以得到你需要的东西以达成交易，甚至连自己部门的那些人也是一群没用的家伙。他们能有这份工作完全是因为你的勤奋使得生产一部的工作得以保持。如果不是因为有你，根本无法完成生产任务，而生产一部的某些人就会像本来应该的那样丢掉工作。实际上，等到你当上领导，你将要重组人马。其实，由于煞了他们的气焰而且摆脱了那些总是嫉妒你并且象小学生一样喋喋不休地进行抱怨的人，你也已经感到了一丝快慰。,HERZBERG 的理论,激励因素（内在）,成就,认可,参与,发展,保健因素（外在）,薪酬,福利,工作条件,规章制度,89,正规的激励,加薪,津贴,奖金,提成,晋升,调动,接班人计划,授权,参与,评选,周年庆祝,办公条件,弹性时间,90,非正规的激励,礼物,蛋糕,午餐,家里请客,放假,“谢谢”,书面感谢,高级管理人员亲临感谢,宣布,命名,91,正规 VS 非正规,正规,较好规划的,遵守公司制度,有限,多与钱有关,非正规,较即兴的,体现主管风格,无限,未必与钱有关,92,第五部分 工作现场的作业改善,93,基层主管与改善的关系,我们的产品和其它公司的不一样，所以,我们的文化、素质和其它公司的有差别,上次已经试过了，不行。,这个构想很好，但是在现场做不到,肯定不行，这是明摆着的。,没有经费，现在不能做,我想是可以的，恐怕上边不会答应,我们现在是同行里表现最好的，为什么要改？不是很好吗？,别的公司都这样做，我们不要,太忙了，没有时间考虑那个问题。,这种想法行不通。,94,不该说的话,基层主管与改善的关系,主管是现场的经营者，也是改善的倡导者,抛弃传统固定的生产思想,思考如何做下去，而不是为何不能做,不要找借口，从质疑现行的方法开始,不要等待寻找十全十美，即使只有,50,分的成功也要做,发现错误，立即改善,集众人智慧，而非依赖一个人的知识,碰到困境，才会碰出智慧的火花,问,5,次为什么，找出原因,改善无止境,95,改善的基本原则,小马拉磨,96,评价问题之方法,序号,项目,问题点,与方针关联性,重要性,紧急性,切身感,期待效果,问题解决能力,处理之容易度,解决必要期间,其它,综合评价,1,2,3,4,5,6,97,问题点评价表,改善的种类,效率面的改善,-IE,手法工作改善,品质面的改善,-QC STORY,与,PDCA,成本面的改善,-,消除七大浪费,VA/VE,98,消除七大浪费,Over Production,过量生产,Correction,返工,Conveyance,搬运,Motion,多余动作,Waiting,等待,Inventory,库存,Processing,过程不合理,99,什么是浪费,Anything other than absolute minimum resource of material,machine and manpower required to add value to the product,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西,100,Anything Other than necessary,任何非必需的东西！,PDCA,步骤,关 键,应用工具,P,1,界定问题,找出存在的主要问题,排列图,2,原因分析,找出影响主要问题的全部原因,因果图,3,确认原因,从全部原因中找出主要原因,排列图,4,制定对策,针对主要原因制定措施计划,对策图,D,5,实施计划,按照计划对策表，检查实际执行的结果,C,6,检查效果,根据计划对策表，检查实际执行的结果,A,7,总结经验,对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工,8,遗留问题,尚未解决的问题，转入下一个循环,101,C,发掘问题的方法,要点一：,Q C D S M,要点二：,4M,要点三：从消除三呆入手：,浪费、勉强、不均,102,头脑风暴法,103,头脑风暴法的运用,利用群体的智慧,头脑风暴法,规则,不批评别人的意见；,欢迎奇特的构思；,不突出个人表现，人人参与；,注重数量而不是质量。,简单问题处理方法,当场采取应急措施，,追查原因时应连续问,5,个,为什么，直到找出最直接,的根本原因。,在问题的根源处予以解决，,制定措施，预防再发生。,104,5 Why,？,发掘问题的方法,要点一:Q C D S M,要点二：4M,要点三：从消除三呆入手：浪费，勉强，不均,105,解决问题顺序判定,判定依据 事件,重要性,紧急性,状态变化,得分,106,