QCC学习手册.doc

为了身体健康我们应该每天自动自发地做运动
为了企业我们应该自动自发地实施QCC活动

二零零八年六月一日

一、定义
是指在同一个工作现场、同一种工作性质的基层员工，通过大家的品质意识不断的转变而自动自发地组成一个小团队进行品质管理的活动称为品管圈；在这个小团队里大家循环不断的自我、相互启发去灵活、认真地运用QCC七大手法来对自己的工作现场不断地进行改善及维持，这种活动称为品管圈活动。

QCC活动的目的在于
A 可以提高现场班组长的管理能力及组织能力，最终达成部门绩效（品质、成本、交期、士气、安全）；
A 可以提高你下面员工们的品质意识、发现问题意识及改善问题意识，最终形成会发现和改善问题的团队氛围；
A 大家共同参与管理，参与改善，让员工感觉到自已能力可以不断发挥并取得成就感，进而提高团队工作的效率；
A 通过QCC活动的运行可以无时无刻的发现员工的潜力何在，并会有针对性的去培养员工。

QCC活动从开始到结束的历程

阶段
历程
所用表格
数据分析
第一阶段
题目选定
自身查找问题表

题目选定表
第二阶段
拟定活动计划
计划表

流程图
第三阶段
现状把握目标设定
查检表
4-6个项目+其他
柏拉图

下降≥50%
第四阶段
特性要因分析
鱼骨图
累计影响度60%-80%范围内
第五阶段
对策提出
对策实施计划表

第六阶段
效果确认
查检表、柏拉图、推移图前后的对比，中不要

第七阶段
标准化（文件化）
以受控发放，有形能够保存文件

第七阶段
成果检讨
有形无形成果

第八阶段
成果发表
甘苦谈
下期主题

示例仓库所选主题为:
该主题来源于下表：

主题选定时范围：
√ 效率问题（如：交期延误、进料不及时、产量不能达标等）
√ 成本问题（如：自损率高、库存量大等）
√ 品质问题（如：返修率高、错检、漏检多等）
√ 服务问题（如：客户投诉多等）
√ 浪费问题（如：报废率增加等）
主题选定标准
u 通用性: 全体圈员都能参与并能够发挥自已作用的主题
u 可执行: 在本圈能力范围内可执行的.
u 可量化: 可用数据表示者.
u 效果性: 可预期收到效果.
u 公司要求: 符合公司目标需求

示例品管部活动计划:

该主题来源于下表：

计划线用 表示 实施线用 表示

请 注 意
1、在制订活动计划时应依据品管圈活动的进行步骤进行制定
2、活动计划以周间计划为宜;
3、有关计划内容,须经所属主管之指导及批准.
4、工作分担
品管圈活动为使能顺利进行,更有效地达成活动目标,圈长必须考虑圈员的性格、能力、职务来决定工作分派:

示例仓库现状把握:

该现状把握---检查表来源于下表：
现状把握应遵循以下原则：
• 用数据说话：收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据
• 收集的数据要有可比性；
• 收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。
• 对现状调查取得的数据要整理，分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
• 亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。

要因最常用的方法是特性要因图，状似鱼骨，所以称为鱼骨图，是日本石川馨博士所创，又称为石川图。
示例品管部

中要因、小要因的来源是根据生产管理五大要素（人、机、料、法、环）而进行分析

主题的选定来源于下表中的数据收集

人人有改善的能力，处处有改善的余地
天下没有最好的，但永远有更好的

根据检查表的分析、柏拉图分析、要因分析而得出最终的改善对策

对策的实施应注意的事项：
1、必须获得主管的同意，且数据收集真实有效；
2、对策实施过程中必须随时了解状况且作好详细记录，如在实施中有反效果或异常时，应立即上报并停止，并改变对策实施方式；

效果确认分为改善前、改善中及改善后三段比较：
改善前：指活动开始起至对策实施前；
改善中：指对策试行中；
改善后：指对策实施稳定后至标准化期间
效果确认的最常用方法有柏拉图及推移图，见如下仓库改善前后比较示例如下：

根据以上仓库柏拉图及推移图所反映的数据，可以计算出最终的有形成果及无形成果，其计算方法如下：

何为标准化

在企业运行管理过程中，将职责、流程、制度、考核、表单、检验标准、技术标准等进行合理的修订并通过有效、及时、灵活的运用，使企业的管理均有据可循，并能达到管理的标准经、规范化。

仓库标准化实例：

争取拿第一

成果发表的内容包括：
1、圈徽、圈名、圈名意义；
2、公司简介；
3、圈简介；
4、题目的选定及理由；
5、流程简介；
6、活动计划表；
7、现状掌握数据收集（课题明确）
8、重点项目的掌握（攻坚点明确）
9、目标设定；
10、要因分析（方案拟定）；
11、对策提出及评估（最适策决定）；
12、对策实施状况说明；
13、效果确认；
14、成果检讨；
15、效果维持标准化；
16、反省及今后展望

日常管理的圈会

(1) 改善活动的圈会
(2) 研究学习的圈会
(3) 感情联谊的圈会
日常管理圈会（向圈员说明本日工作重点及注意事项、介绍有关规定或新作业标准、利用早会或晚会五分钟开会
改善活动圈会（依改善活动计划表的进度进行、落实实分担每人的工作掌握必要信息、每次圈会均要约定下次会议主题及时间、由圈长负责领导推行）
研究学习圈会（依据圈员实际需要，适时安排新的知识介绍）
感情、联谊圈会（利用休息、假日举行业务康乐活动、积极参与公司举办的各联谊活动）
品管圈活动成果发表会（意义：提供观摩、交流的机会与场所、品管圈活动持续性的促成、提升品管圈活动的标准、评定等级，给予适当鼓励与肯定、活动成果的验证及推行中问题点的反馈）
成果发表会的周期（一年以举办3期）
图员们都在积极思考
仓库在开QCC会议

品管圈活动常用手法

古人说得好：工欲善其事，必先利其器，在管理上同理，解决现场的问题若想要有事半功倍的效果，就必须要会运用管理工具，也就是QCC七大手法，即：查检表、层别法、柏拉图、特性要因图、推移图、散布图、直方图。

常用方法
查检表 层别法 柏拉图 特性要因图
推移图 散布图 直方图

查检表——收集、整理資料；

检查表仓库示例

有效真实的收集数据和累积数据，确认事实并对资料粗略的整理和简单分析统计图表。

请 注 意
1、用在对现状的调查，以备今后作分析；
2、对需调查的事实或情况，明确项目名称；
3、确定数据收集人、时间、场所、范围；
4、资料汇总统计；
5、必要时对人员进行培训；

层别法——从不同角度层面发现问题
按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整理的一种方法泄漏调查表（配件厂商分类）

层别法示例：某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？
表一 泄漏调查表（人员分类）

。

注意几点
1、确定分层的类别和调查的对象；
2、设计收集数据的表格；
3、收集和记录数据；
4、整理数据并绘制相应图表；
5、比较分析和最终的推论；

柏拉图——确定主导因素

柏拉图是指用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。
（仓库示例如下）

请 注 意
1、注意几点
2、明确问题和现象；
3、寻找不良的情况统计资料；
4、频率计算和累计；
5、对频率从高到低的顺序排列；

注意几点
1、一定依据大小开始排列，但其它项一定排在最末项；
2、明确问题和现象；
3、寻找不良的情况统计资料；
4、频率计算和累计；
5、对频率从高到低的顺序排列；

特性要因图——寻找引发结果的原因。

特性要因图用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。
（品管示例如下）
头
脑风暴法

注意几点
1、充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；
2、针对初步原因，展开深层的挖掘；
3、记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；

推移图——识别波动的来源

推移图是将数据的变动情况依时间顺序以点与折线连接起来的图，可以随时掌握数据变动的趋势。
（仓库示例如下）

注意几点
1、确定产品型号、工序名称、质量特性。
2、确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。
3、计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)
4、计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。
5、计算总平均
6、计算极差的平均R
7、计算控制界限
8、控制图:中心线
9、控制上限
10、控制下限
11、R控制圖:中心線
12、控制上限
13、控制下限

散布图——展示变量之间的线性关系

（品管示例如下）

注意几点
1、收集足够的资料，至少30对；
2、横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变量（结果）；
3、正确判断变量之间的关系模式；
4、因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；

直方图简单解释就是——展示过程的分布情况

直方图是指用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。
（示例如下）
注意几点
1、确定过程特性和计量标准值；
2、收集数据，必须是计量值数据；
3、资料针对一个范围时期收集至少50-100个；
4、确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；
5、作次数分配表；