生产计划管理培训[1]课件.ppt

Quality&Satisfy,首页,*,2000-07-01,课堂要求,欢迎词,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，,提高您的能力和水平.,请注意以下的几点：,1、手提电话传呼机 上课期间请将您的手提电话,和 传呼机开为振动或关闭.,2、吸烟 在课堂内请不要吸烟.,3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问,不要随意走动.,生产计划管理实务,学员自我介绍包括:,姓名,公司及产品,在公司负责之工作,对本课程之期望,课程介绍,1、,多种少量订货式生产工厂的特性与问题,2、,多种少量订货式生产管理的手法,3、,如何进行产销管理,4、,如何进行产能负荷分析与编制多种少量订货式生产计划,5、,多种少量订货式生产管制,6、,多种少量订货式物料管制,7、,多种少量订货式外包管理,8、,交期延误之预防与对策,9、,多种少量订货式生产管理制度分析与改善,一多种少量订货式生产工厂的特性与问题,产销方式与生产形态关系图,多种少量订货式生产工厂的特性,订货式生产形态的特征,多种少量生产方式特性剖析,多种少量订货式生产工厂的问题,多种少量订货式生产工厂的管理对策,产销方式与生产形态关系图,产销方式,品种与产量,工作方式,订货生产,计划生产,多种少量生产,中种中量生产,少种多量生产,个别生产,批次生产,连续生产,项目,具体内容,1标准化,较困难,2生产计划方式,1紧急订单多,2交期短,3数量变更频繁,4生产变换次数多,3生产管制方式,1作业指示方式为略图、样品、口头指示,2以分散式调配工作,3产能负荷调整困难,4进度掌握较困难,4异常管理方式,1制品库存吸收比较难,2短交期造成零组件之大量库存,3加班多,支援需求亦多,4外包频繁,5生产异常多,生产管理较难,5设备使用,以泛用设备为主,6人员调配,以多能工为主,多种少量生产方式特性剖析,由于订货的产品种类多,且数量大小不一,其新开发的产品多,工作经常会有变化,亦即生产工作转换次数增多是其特性,因此,缩短生产准备时间是其管理重点,多种少量订货式生产工厂的问题,(1)订货规格常不相同,图面设计及生产准备无法标准化,且估价不够准确；,(2)工作缺乏重复性,无法制定产销计划；,(3)订货到交货期间短,备料难预测,且催料频繁；,(4)生产日程变更频繁,常有产销不协调问题；,(5)常依分散式分派工作,干部的调配能力强弱变成问题；,多种少量订货式生产工厂的特征为生产工作变动多：,多种少量订货式生产工厂的问题,(6)因生产变更频繁,常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实造成进度管理不佳,有交期延误之情形；,(7)产品重复性少,现场管理较难掌握,花费在生产准备上的工时通常较多从而相对减少主作业工时；,(8),产品不良率偏高不易追踪,.；,(9)设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象；,(10),员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大,.,多种少量订货式生产工厂的管理对策,A、实施二分法管理方式为多种少量订货式生产工厂重点,1,类型,计划式,批次式,2,生产形态,专用线,泛用线,3,作业方式,库存作业,分批作业,4,备料方式,物料需求计划,批次需求计划,5,人员,单能工,多能工,中种中量生产 多种少量生产,多种少量订货式生产工厂的管理对策,B、,多种少量订货式生产以人员品质管理为枢纽,要顺利推动多种少量订货式生产方式,必须全体工作单位都具有,品质意识,、,交期意识及成本意识，使生产效率有效地提升,。不是设备或较好的材料,而是激发企业的主体,-,人的工作意愿变成主题。换句话说,实施重视人性化的生产管理是提高生产力的关键。,管理对策,要项,生产分析,管理对策,1,订货生产形态,1,产品PQ分析,转换为计划式,2,管理二分法分析,2,生产变更方式,1,变更次数分析,1,实施小批量生产,2,快速换模,2,变更时间分析,3,弹性生产线,3,多种少量生产,1,产品ABC分析,1,机能布置,2,模组化分析,2,多能工培训,3,零组件共用性分析,3,成立机动小组,4,交期管理,1,生产周程分析,1,共用件库存生产,2,前置分析,2,加班支援,3,自制外包分析,3,外包方式,5,产销配合方式,1,产能负荷分析,1,固定排程,2,平准化,2,订期分析,3,定期销售协调,6,事务管理,1,订单出货流程分析,1,订单合并,2,表单简化,2,表单流程分析,3,电脑化,C、通过生产分析制定多种少量订货式生产管理对策,二多种少量订货式生产管理的手法,为因应市场对制品需求的多样化趋势,采取多种少量订货式生产形态势在必行,在顾客对产品趋向于小批量订货方式及多样化品种,需求品质愈来愈高,交货期愈来愈短的企业环境下,生产成本高居不下,且生产效率不易控制,因此,如何运用多种少量订货式生产管理的手法以改善产销活动之瓶颈,是企业界未来发展的重要课题.,生产管理的含义及目的,广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。,狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行,以达成生产之目的。,目的:,A.合乎品质水准,B.尽可能降低成本,C.在一定的期限内完工,D.使资产的周转数量大,E.满足顾客的要求,生产管理的推行原则,进行生产活动,除了生产技术的提升外,生产管理手法的改善是实施的重要过程,在推行上时常要注意管理原则以避免生产管理手法变得拙劣。其推行原则为,:,计划管理:,生产计划的拟定是生产管理之首要任务；,事前管理:,事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；,重点管理:,针对,人、机、物,考虑其时间及数量；,例外管理:,对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；,科学管理,:,欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析,。,生产管理的功能图,1生产计划,2途程计划,3日程计划,4工作调派,5进度管制,途程计划,生产管理,生产计划,生产管制,组织功能,控制功能,日程计划,工作调派,进度管理,生产管理的组织形态,总经理,产品事业部,生管部,生管课,总经理,厂务部,管理部,业务部,生管部,厂长,生管课,中型企业,中小企业,大型企业,生管工作的职掌,(1),确定生产,产品、数量、交期,；,(2),进行生产前,产能及负荷分析,并做好工作准备；,(3),安排,生产计划及进度,；,(4),确实掌握生产所需之各种,物料供应,状况；,(5),分派与协调,生产工作；,(6),掌握实际生产状况,协调处理问题；,(7),负责有关出货之各项联络工作；,(8),定期参与产销协调会,召开生产会议；,(9),分析、检讨生产绩效,核对与记录报表；,(10)参与其他有关的生产活动,、,检讨会等；,某一中小企业生管组织及工作职掌说明图,加班及绩效管制,日报表核对,生管课长,物管员,生管员,订单管制员,资料统计员,订单登录,出货管制,出货单开立,顾客服务咨讯联络,生产计划拟定,进度安排,进度跟催,生产问题协调与处理,用料计划拟定,生产用料请购,用料跟催,库存异常问题协调与处理,用料分析与控制,生产资料登录,各项报表资料分析,档案管理,加班及绩效管制,生管课长,物管员,生管员,订单管制员,资料统计员,订单登录,出货管制,出货单开立,顾客服务咨讯联络,生产计划拟定,进度安排,进度跟催,生产问题协调与处理,用料计划拟定,生产用料请购,用料跟催,库存异常问题协调与处理,用料分析与控制,生产资料登录,各项报表资料分析,档案管理,生产管理的实务运作程序及要点,一般小企业之生管工作相当简单,其有效工作程序通常如下：,1营业:,由负责人凭经验直接与客户接洽订单,并自行决定价格与交期;,2用料计划:,由负责人初略计算后由采购人员准备所需数量;,3途程计划:,凭过去的经验直接告诉现场主管决定制程;,4成本估计:,以每批为单位计算使用材物料之成本,加上所需概略作业时间,乘上工资,即计算出制造成本;,5日程安排:,将每批产品之开工日期及交货日期以口头通知或简单记录告诉现场主管或工作人员;,6工作分派:,将工作图、工作说明、样品及所需材物料交由现场主管或工作人员,任其自行安排工作;,7进度管制:,由负责人每天到工厂视察工作进度,检查实际进度与客户要求之交期能否符合;,8交货,:,产品完成后略与规格对照,确定无误后就入库暂存或直接送到客户处.,运作程序,作业要点,应用表单,1,生产计划,产销配合与存货调整,物料需求计划(MRP:物料),产能需求规划(CRP:人力、设备),销售计划表,生产计划表,产能与负荷分析表,成品库存表,2,途程计划,产品资料之建立与运用,经济制程之设计,生技之开发与改善,标准材料表（BOM）,标准途程表（SOP）,标准工时表（ST）,标准成本表（SC）,3,日程计划,优先顺序与日程安排,经济生产批量之考虑,紧急订单之处理,基准日程表,生产日程表,4,工作调派,生产准备,实际生产活动之调配,分批成本计算之处理,制造令,样品制造单,制造变更单,5,进度管制,制造过程与数量之掌握,进度异常之处理,日程计划之调整,生产实绩的分析与评价,生产日报表,在制品移转单,成品入库日计表,制造令完工联生产管制表,生产计划与管制的作业程序表,生产管理,现场管理,计划,管制,组长（课长）,班长（拉长）,生产计划、生产管制与现场进度管理的关系,季生产计划表,月生产计划表,周生产计划表,工作调派,生产确认,生产确认,生产通知单,负荷计划,材料计划,人力准备,治工具材料准备,生产周期报表,生产绩效检讨会,作业日报表,工作检讨会,产能负荷调整,派工,交期管制,品质变异处理,新产品订货式生产计划与管制作业程序,产品设计,接单,途程设计,物料管制,进度安排,进度管理,工作调派,一般产品订货式生产计划与管制作业程序,物料管制,接单,作业准备,进度安排,工作调派,进度管制,管理策略,1,制定,弹性的产销管理制度,;,2做好,协力厂商管理,以避免欠料停工;,3合理,选择自制或外包,作业,;,4混合性工厂布置之运用;,5实施小批量生产;,6培养,多能工,使工作及人员安排更有弹性,;,7,推展目视管理,重视异常问题之处理;,8,通过生产负荷管制使产销配合密切;,9,使生产管理制度化、电脑化,迅速掌握生产情报;,10,培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员.,企业现行生产管理方式改善方针,1通过,生产周程时间,之分析制定,使产销权责明确,2,推行全面综合性的物料管理制度,3,实施存量管制以降低成本,4,运用物料需求计划于采购与存货管理,5,协力厂商管理制度之建立与推动,6,减少产品之准备工时,7,推行现场管理整顿,(5S),工作,8,分析品质成本以降低各项品质异常所造成之负担,9,推行生产绩效管理制度,10,设立全面保养制度以提高设备使用率,生产绩效改善流程图,作业,方式,实施成果,工作标准,绩效,对策,检讨修正,生管人员的主要工作方向,建立及推动各项产销管理制度,以生产计划之达成为已任,重视事前管理与部门协调以完成生产目标,成本导向的生产计划与管理工作执行,通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策,引进电脑化生产管理制度,生管人员角色扮演,除了要理解多种少量订货式生产管理各种方式外,生管人员尚需具备下列能力以因应企业内外环境之产销变化,1,具有数字观念,推展各项计划与管制工作,2,有整体分析判断能力,3,具有积极主动的工作精神,4,有较强的协调能力,5产销会议及生产会议之召开或参与经验,三产销管理,产销组织规划与部门协调,有效的产销配合之作业方式,紧急订单的处理,产销组织规划与部门协调,1,维持一产一销之对等组织形态,（图2-1）,2,营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化,3,建立产销管理制度以维持生产计划,出货计划与销售管理之稳定性,（图2-2）,4,产销协调必须与企业经营相配合（图2-3）,有效的产销配合之作业方式,1,借助产销计划,、,生产计划,、,出货计划之掌握而达到更佳的产销配合,2,定期召开产销协调会,3,日常产销配合工作之执行,生产、销售、库存计划表（范例）,产品,编号,上月底库存量,当月（年 月）,下月（年 月）,下下月（年 月）,销售,生产,库存,销售,生产,库存,销售,生产,库存,订货式生产工厂日常产销工作配合流程图,客户,销售,生产,产销,1.产能设定,2.最佳排程,3.用料计划,4.产销控制,1交期答复,2承订变更协调,1订单内容不明反应,2交期安排、异常反应,1生产日报,2异常报告,1订单,2变更单,1销售目标,2产销计划,3订单、变更通知,1生产计划,2生产日程安排、变更,3制造通知、修改,紧急订单的处理,紧急订单可区分为,可处理与不可处理,两种,不可处理者是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则不可避免,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理.,紧急订单的处理,检讨避免组织不协调造成的紧急订单,(,如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避免,),。,确立“期间内生产计划不变更”之插单原则,预留3%-5%的产能以应付急需,利用半成品、成品修改,利用加班支援等内部协调方式处理,利用外包、调货等外部资源,采用分批交货、产品修改等客户协调方式,四多种少量订货式生产计划,生产计划的种类与拟定方式,产能负荷分析与管理,生产日程计划安排方式,生产作业准备,生产计划的实施与检讨,多种少量订货式生产计划拟定程序图,订货/生产记录,存量记录,途程计划,生产计划,生产日程计划,物料管理记录,类别,管理报表,对象,期间,期别,长期,长期生产计划表,产品群,2-3年,季,年度生产计划表,产品群、产品别,年度,月,中期,3-6个月生产计划表,产品别,季、半年,周、月,月份生产计划表,产品别、零组件别,月、2月,日,短期,周生产计划表,产品别、零组件别,周、2周,日,日生产计划表,产品别、零组件别,日、3日,2小时,生产计划的种类,生产计划的种类与拟定方式,3-6个月生产计划表乃通过订货记录、前期生产记录、计划调整及产能需求分析而制定,其用途为:,物料需求计划之依据,特别是购备时间较长或进口采购计划判定的依据,是多种少量订货式物料管制的关键,产能需求计划之依据,对人力应用及设备运转分析提供概略计划,亦是生产日程计划拟定的基本依据,其他相关生产用计划之制定依据,包括途程计划,、,外包计划,、,人员计划等,生产计划的种类与拟定方式,月份生产计划表为生产日程计划之一种,乃是经由,3-6,个月生产计划表转录制作而成,作为国内零件采购计划之依据,并作为生产安排之用,周生产计划表亦为生产日程计划之一种,乃是经由月份生产计划表及紧急订单转录作成,其主要用途为生产安排及生产与物料管制用,你的公司是否有下列现象？,业务员常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客户没有下订单,老板又施加压力.,生管员也有话说,旺季,淡季差异太大,不知如何安排生产,生产安排到底要依据什么标准,明明订单那么多,业务员还拼命接单、插单,怪不得交不出货,事实上,积极的对策是,:,利用产能负荷分析资料,事前化解产销不平衡造成的问题,。,产能的含义,所谓产能,是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或工作站,某设备或某人,在一定时间内之生产能量,产能随作业内容不同而异,有下列几种解释:,机器周程产能:纯机器加工作业,不含取放作业之生产能力,此为机器100%之产能；,地一地产能:此为周程作业(含机器加工及取放工作之周程性作业)之机器生产能力,为一理想值,但不含非周程性作业,如治夹具、调整、换刀、检验、备料等,故不可能达到；,标准工时产能:此为周程作业及非周程作业不含宽放(私事、疲劳、迟延)之生产能力,不含不良率及换模/治具此产能亦不易达到；,最适当产能:此为标准工时加上不良率,换模/治具及机器故障等因素,是最可能达到的生产能力；,实际产能,:,制造单位实际之产出情形,。,产能的影响因素,1物料:供应情形、物料搬运方式等,2制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等,3设备：维护工作安排、故障频率等,4品质:不良率、报废率等,5其他:准备时间、工作环境、效率等,产能需要分析目的,近期:,确定生产能量之现况,作为生产安排及接单交货期之决定依据；,远期:,预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购,分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本,产能分析要点,1确认各生产部门在一定期内之总生产力以及生产某产品之生产能力；,2为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何?,3若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?,4各部门之正常剩余能量若干,?,是否可以有效利用,?,同机台不同工作、不同产品的产能分析方法,工作,产能(PCS/HRS),工时(HRS/PCS),总产能,内管,40,1/40=0.25,1/0.042=23.8,外管,60,1/60=0.017,小计,0.042,产品,产能(PCS/HRS),年需求,所占比例,加权平均,A型,15.0,5000,12.5%,15.012.5%,B型,16.3,20000,50.0%,16.350.0%,C型,17.0,5000,12.5%,17.012.5%,D型,17.2,10000,25.5%,15.025.0%,合计,40000,16.45PCS/HRS,生产线产能分析方法,加工线产能:先分析加工线各机台之产能,再取各工作站中之最小产能为该线产能,装配线产能,:,可利用作业编成表取各工作站中之最小产能为该线产能,图示,工作站,1,2,3,4,5,产能,2.0,2.5,2.2,1.8,2.4,其最小产能为:1.8台/分,混合方式组成之生产系统产能分析方法,一般生产工厂多为混合方式之生产形态,生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成,串联方式与生产线产能分析方法相同,取最小产能为该串联之产能,而并联方式系以产能相加为并联线之总产能,作业1,作业2,作业3,作业4,作业5,半成品,零件,原料,成品,负荷计算,根据制程计划之标准工时资料,计算订单所需之工时,即为各批产品之负荷.,产品别负荷计算法：,产品,批量(PCS),制程,设备,工时(HRS/PCS),负荷数(HRS,),A,300,1,L,0.32,96,2,M,0.24,72,3,D,0.16,48,小计,0.72,216,B,500,1,L,0.33,165,2,M,0.18,90,3,L,0.22,110,4,D,0.28,140,小计,1.01,505,合计,721,产品别负荷计划表,机器别负荷计划法,机器设备,产品,制程,负荷数(HRS),1,L,A,1,96,B,1,165,B,3,110,小计,371,2,M,A,2,72,B,2,90,小计,162,3,D,A,3,48,B,4,140,小计,188,产能负荷分析与管理方式,(产能需求计划CRP之基本架构图),产能需求计划,(CRP),主生产计划,(MPS),标准工时资料(ST),工作中心资料,(work center),基准日程资料,已生产未入库,资料,自制排程或,外包排程,产能负荷分析表(范例),月份工作天,制程名称,(机器代号),产能,负荷,余力,工时,比率%,工时,比率%,工时,比率%,A,100,B,B/A,C,1.工时单位:人天、人时、人分,工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数,（b）负荷（B）=标准工时计划数量,（,C,）余力（,C,）,=,产能（,A,）,-,负荷（,B,）,1,比率：1产能以100%表示,2负荷以B/A表示,3余力以（100-B/A）%表示,判断,:A,B,余力管理,/A负荷,产能负荷,产能=负荷,状况,淡季,旺季,平时,对策(例),1接单,2库存法,1外包,2加班,1维持,2改善,说明,产能负荷管理:1产能负荷分析(计划/执行),2余力分析(检核),3余力调整(采取对策),产能负荷管理方式概要表,产能分析与管理的实施,实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；,充分运用产能负荷分析资料,且重视对策之提出及实施与检讨（余力管理/外包计划）；,改善产能的方法很多,随企业问题不同而采取不同的方式,主要有,:,增加瓶颈过程之设备,改善瓶颈过程之生产方法/改善工作安排,改变制程/改变生产产品之组合等,产能分析与管理的实施,调整余力需采取适当对策，超负荷时,可以运用加班,假日上班等方法延长工时,，,产能不足时,则提前将预定作业投入生产,平时为了使产能维持平衡,亦需采取适当措施（设备保养/备用件/物料安全存量/人员稳定/强化生管/有效管理制度）,多种少量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题,生产日程计划安排,在生产计划中,为能如期交货,在开始生产至交货期限内,必须事先分配各项生产工作,因此日程计划之安排是生产管理工作中最重要的部分之一,如何对于未来计划进行的工作预先设定时间,哪些订单应优先生产,如何解决其间种种批量生产衔接问题,均应在日程计划之安排中予以中明示。,生产时需要计划及安排是的产品种类颇多,尤其在订货式生产工厂中,要使如此复杂的计划顺畅进行,就得有系统地安排生产日程,通常,在多种少量订货式生产工厂中，各生产部门是依,生产日程表,所示的有关生产的具体内容进行各项生产工作的。,生产日程计划的基本构造图,生产管理,成本管理,品质管理,产品管理,设备管理,制程管理,生产日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,日程安排的体系图,交货日程表,生产日程表,基准日程表,周制程别生产日程表,月生产计划表,交货日程表,1标准工时表,2途程表,3产能负荷分析表,生产计划,生产日程,制造日程,操作日程,生产日程计划制订注意要点,决定基准日程,：,依作业的制程别或材料别表示其开始及完工日期之基准或缓急顺序,.,决定生产预定:根据基准日程、生产能力及交货日程计划之生产量作成详细的月生产计划。,检讨平均生产或顺序排程之可行性,依订单或制造通知单之优先顺序安排日程.,按照交期先后次序/按照顾客优劣次序/按照制程瓶颈有无次序,进行作业准备并检讨生产日程表以确保其计划的可行性,生产日程安排实施的具体步骤,依据生产计划表决定月别生产量.,依据基准日程表决定产品或材料的开工及完工日期,拟定个别制程之标准加工制造时间,依据制程资料及各机器人工负荷工数决定各制程的开工及完工时间,以生产日程表表示每种产品及各材料的开工时间及完工时间,以作业日程表表示各作业及各机台的开日期及完工日期,确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情形,调整或修订各生产日程表的开工日期与完工日期,影响生产日程安排的因素,1紧急订单的处理,在生产日程稳定实施期间如何适切安排或预留一定的生产能力,是产能负荷分析与管制的关健.,2客户订单及顾客需求之稳定性,3长短期生产订单之搭配,4季节性的变化:订货式生产管理经常会有季节性变化,善用产能负荷分析及对策是生产管理成败的重点,5制造途程之安排,6生产状况之确实掌握,7可用设备.工具.材料.人力之稳定性,8,存货调整之必要性,由订货至交货期间的各项生产相关计划,除了前面所述的生产计划外,为使生产日程安排及实施更具可行性,必须依生产需要订定各项相关计划以配合生产日程的实施,：,1,产品开发计划,2,途程计划,3,人员计划,4,负荷计划,5,库存计划,6,出货计划,7,用料计划,8,外包计划,生产作业准备事项,a 工作计划,包括生产产品、数量、交期等,b,人员准备及调配,c,制品规范之核对,d,参考样品或图画以查对产品品质,e,材物料之准备及领用,f,工模夹具之准备,g,设备之点检,h,生产日程表或生产看板之填记,i,检查是否有半成品,不良品或备品待生产或处理,j其他协调事宜,企业在作业准备方面经常采用的方式及实施要点,a,将生产准备内容编制成标准作业程序,b,以产品别汇总制造产品所依据的资料,例如:工作指导书、标准工时表、标准材料表、人员安排资料、制品品质检查重点、制造命令单等,c,将员工技能于事前作成专业才能分析表,并适时培训员工之第二专长,d,将设备产能、机器特性、模夹具等准备查核情况作成资料,e,当日或当批清点各项存量,f,善用图表及目视管理,g,运用生产协调会以掌握异常状况,事先须做好防范措施,五多种少量订货式生产管制,由于多种少量订货式生产企业多偏向于短期的趋势,因而在生产管制上也强调弹性与变化,其实,一方面,生产计划方式的好坏及实施的彻底与否确实会影响到其后续的生产管制工作,而另一方面,很显然,生产管制可提高生产计划的达成率,生产管制工作的实施影响到生产交货配合成败.,多种少量订货式生产管制的实施程序图,生产日程表,工作调派,日报系统,绩效管理,进度跟踪,异常管理,生产管制的方法,表单的运用,善用会议,生产管理看板的实施,电脑的应用,其他传统做法,:,运用口头协调,、,电话联络,、,临场查核,、,联络单通知等,工作调派方式的选择,集中式调派法:,各制造单位之工作调派统一由生管部门担任,制造单位(A),制造单位(B),制造单位(C),生产管制部门,管理人员(A),管理人员(B),管理人员(C),生,产,线,A1,生,产,线,A2,生,产,线,B1,生,产,线,B2,生,产,线,C1,生,产,线,C2,生产管制部门,分散式调派法,:,由生产管制部门将生产日程表或工作单分派于各制造单位管理人员,.,由各制造单位斟酌其优先顺序再分派给有关单位或个人,混合式调派法,:,由生产管制部门集中处理所有制造日程安排其次要制造日程安排由制造部门自行安排,生产管制部门,制造单位(A),管理人员(A),管理人员(B),管理人员(C),制造单位(B),制造单位(C),生,产,线,A1,生,产,线,A2,生,产,线,B1,生,产,线,B2,生,产,线,C1,生,产,线,C2,生产计划的实施与检讨,1实施重点,a一旦市场或企业内部情况变化,则必须修订固定生产计划,b生产计划经常修改或变更,将失去其拟定之原意,故应尽可能维持原定之生产计划,2检讨重点,a生产计划的实际进度有时超过但有时达不到预期的进度,故必须定期检讨,修改.,b本期生产计划实施时,应同时排定下期生产计划,有效工作调派方式的比较表,工作调派方式,优点,缺点,适用情况,1,集中式,1.统一调度,2.减少通知,3.减轻领班工作,1.不能实地调度,2.适宜性低,3.领班责任减少,1.品种少,2.生产变异少,3.制程简单,4.产品标准化,2,分散式,1.因地制宜,2.适宜性高,3.各单位责任中心,1.各单位不易调度,2.增加层层通知,3.增加领班负荷,1.品种多,2.生产变异大,3.制程复杂,4.厂区分散,3,混合式,适中,适中,1.中种中量,2.生产变异平平,3.制程复杂,4.厂区分期或集中皆可,工作调派的步骤,a依开工日期先后顺序开立工作单给各制造单位;,b于开工前由制造单位凭领料单向材料仓库领取需用之材物料;,c于开工前由制造单位凭工具申请单向工具仓库领取需用之工夹具;,d若开工前不能将材料与工夹具准备妥善,应迅速通知制造日程安排部门更改生产日程计划;,e,配合批量生产,依据制造规范加强制程管制;,f生产日报表中应记录生产时间,并注意工作进度以便跟催;,g完成品依工作单之批号,以入库单移转入仓;,h完工的工作单应转回工作调派部门及成本部门,余料及工夹具应缴库;,工作调派人员尚需注意下列实施要点,(1),工作调派人员应检核准备工作是否完成,并及时反映制造途程与制造日程安排中的问题以消除工作调派之困难.,(2)工作调派人员应注意各制造单位是否依循既定的方法去执行工作并加以纠正,多种少量订货式生产工作调派方式剖析,为使多种少量订货式生产工作调派妥当,必须善用进度管理的工具,基本上批次管理方式的应用较佳,因此在工作调派上,多种少量的工厂常使用下列方式:,由现场巡回视察了解批次进度状况,故调派时以实物直接分派于作业站为主;,利用每日看板填制当日需求之生产预定,此法较适用于多种少量分批订货方式之生产工厂;,运用工作分派板,此法较适于多种少量个别定货方式,但分批订货方式修改后亦可适用;,运用甘特图表示作业计划亦是多种少量订货式生产工厂作业调派常用的方式;,运用目视工具,例如灯号/数字显示器之运用等皆为多种少量批次订货之工作调派与进度管制方式;,生产进度管制与跟催,一般情况下,生产工厂进度管制与跟催时常运用目标管理的做法其重点为:,(1)日程计划之进度即为预先拟定之目标,(2)实际进度与计划进度的比较,即为生产量目标的达成率,(3)通过目标管理达到提高生产效率及降低成本之目的,如其基本体系所示,由订单及销售预测至生产计划、产能负荷分析、日程编订及至进度跟催等构成生产计划与管制的连贯系统,生产计划与管制的基本体系图,订单,销售预测,产品设计图,销售计划,存量,生产计划,交期,数量,人机负荷,产能负荷调整,日程编订,进度跟催,1SOP(标准途程),2SIP(标准检验程序),3BOM(标准料表),4ST(标准时间表),5LT(前置时间),6LOT SIZE(批量),基准日程,订货式生产进度管制作业流程,订单(工作单),产能负荷分析,生产进度安排,生产准备,生产工作调派,进度管制,订单(工作单)完成,异常处理,变更,调整,修正,修正,修正,进度管制与跟催的具体步骤,a作业分派:依生产日程表从事实际生产准备及调派ZZ,b作业管制:,对人:工时管理(余力管理),/对设备:制程管理(作业管理)/,对物:日程管理(进度管理)/现品管理(在制品管理）,c事后资料处理:记录与统计每日实绩,作为未来生产计划与成本计算之参考,d,异常处理,:,针对进度异常采取适当的补救措施,最常见的进度差异的原因,(1),途程计划不善或生产技术变更,(2),日程计划不善,(3),工作调派不善,(4),材物料或工具不能按时供应,(5),机器设备故障,(6),产品品质劣,不良率过高,(7),存量不足发生停工待料之现象,(8),工作场所纪律不良,(9),员工离职率提高或出勤率过低,(10)意外事件的发生,生产进度与跟催方法,数字记录法,利用甘特图表示,利用曲线法表示,利用符号表示,生产异常管理,生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素,已影响到产品品质、数量、交期等,应立即将异常情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门以配合客户交货之需求,生产异常要项,a订单内容不明确或受订内容变更时应适时反映修正,b交期安排或排程异常应以交期变更联络单适时反馈给营业部门,c制造指示变更(数量、日期)应以制造命令变更单提出修正,d生产中发生制造异常,已影响产品品质、产量或达成率时,应立即将异常情形提报,同时追查原因,彻底进行改善.,e其他如价差、质差、时差、料差等之异常反映,生产异常处理方式,a,比较生产实绩与计划值以掌握差异情形,b,设定异常水准以判断是否需及时反映,c,运用目视管理以尽速获得异常情形,d,异常情形应适时提报,e,异常时应同时进行异常原因分析追查,针对要项提出对策，彻底进行重点改善,f,设定异常表单以利管理,:,生产异常报告单,/,品质异常处理单,/,用料差异分析表,g召开异常管理会议,以检讨异常现象并通过部门协商方式取得较圆满的处理对策并争取处理实效,h,定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因,以研订永久性的处理对策并通知相关部门及人员执行,进度异常项目,异常现象,处理对策,1,应排未排,影响生产及交货,1通知相关单位,2依交期管理方式处理,2,应制未制,影响生产进度,1生产看板反应,2填制“延误报告书”通知相关单位,3应于排程日前3天反应,3,应完未完,应入库未入库,影响交期,1生产看板反应,2应于发现时即刻反应,4,尾数补制,影响后续进度及交货,1查核在制品状况,2视同新工令处理,生产进度异常项目及处理对策,生产绩效分析与资料管理,为使生产计划之达成率提高,生管人员必须不断地计划生产过程及生产结果作适当的绩效分析与评估.一般皆先行选定绩效因子,再以计划值与实际值做比较,其值可作为计划修正或工作改善之参考,绩效分析,资料来源,(1)各单位每日之生产日报表、移转单、入库表等资料,(2)各种领发料单据,(3)各种设备使用记录,(4)各种生产标准资料,(5)各种生产预期目标与资料,(6)其他有关的生产管制表单资料,制造业常用的绩效分析项目,a,设备或产能利用率,b,与生产作业有关的效率,c,与生产进度达成有关的效率,d,与材料使用有关的效率,e,与品质有关的效率,f与人员有关的效率,生产绩效管理制度之建立及推动,制造业生产绩效管理制度流程图,厂务经理,各课课长、组长,IE人员,作业者,IE人员,组长(检讨),课长(检讨),IE人员,IE人员,IE人员,有关人员,生产日报表,生产工时记录,非生产工时,绩效管理会议之召开,改善活动,综合绩效分析表,周别绩效分析表,绩效管理会议,报告书,绩效差异原因分析表,生产绩效管理的制度之建立及推动,制造业定期绩效管理会议概要,生产日报,产量、效率累计,生产实绩月报,效率周报,生产实绩,检讨会,效率实绩,检讨会,生产绩效检讨改进图,生产绩效,系统绩效,个别绩效,工作调配改善,产能使用率增加,瓶颈作业改善,搬运工作改善,工厂布置改善,材料利用率提高,品质绩效改进,机器速度改进,工作方法改善,工作熟练度提高,工作激励之成果,个别绩效奖励,a,停工时间与频率,b,进度更改频率,c,在制品数量之多寡,d,材料与成品仓库库存是否符合公司政策或经济原则,e,自动显示生产问题或未知生产问题发生频率及原因,f 配合处理产销问题之能力,生管工作绩效评估及分析重点,生管资料档案之建立与管理应用,a,汇总建立的资料或经验数字,:各种产品之生产标准资料,图面,产品资料等/各种制造过程资料,制品规范等/各生产单位有关之设备,人员,工具等产能资料,/各种生产计算,分析方法/有关生产,产销配合资料,b自行分析与记录的资料档案,:各种订单登录,分析事项/各种产品出货状况分析与记录/各单位产品每日生产状况及异常记录/各种物料供应状况之分析与记录/各种效率分析比较资料/各种产销备忘记录事项,c,各单位往来表单,:进度安排及派工通知单/有关的生产日报,移转单,完工报告等/有关的订单,出货单等/有关的绩效分析报告等/有关的物料供应状况报告等,d,各种计划与报告,:年度计划/产销计划/生产计划/各种产销的调协议计划/各种改善,执行计划/月份及年度报告,e其他行政资料档案,生产管制的实施与检讨,1生管作业与现场作业是以分工合作为原则的,应强调协调性,2善用产销会议及生产会议,3资料建立为求制度化与电脑化,以提高绩效增加机动性,4生管作业以兼顾部门与整体效率为原则,5善用协调力以及管理资料,6,主动积极地参与解决生产问题,六多种少量订货式物料管制,在交期紧迫时,备料是否顺利直接影响到生产安排与出货要求,因此备料时间的缩短及备料方式的选用在订货生产中格外重要,而多种少量的生产方式中,零组件及半成品的共用性,批次式生产及物料管制手法等都将影响到产销管理的效率,以下所述即为订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题,如何解决这些问题,是生产计划能否顺利达成的关键,订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题,1采购与验收效率过低,2用料计划与管制不够,造成生产计划变更频繁、交期延误,3呆废料库存过多,4库存量过多,积压资金颇巨,5用料损耗过多,6停工待料之非生产性时间过长,7帐物不一致,8仓储计划不周详,仓库十分凌乱,仓储作业不佳,订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题,处理物料管理问题,除了逐项检讨改进外,从,整体性物料管理系统去改进,也很重要,多种少量订货式物料管理以批次式为重点,在规格品与非规格品上,运用适当共用件的库存方式,配合批次式物料计划与管制,而,加强协力厂商管理,缩短购备时间,等也是实务运作的要点,订货式生产工厂物料管理系统图,订单,预测量,产销计划,用料计划,购备时间,用料标准,存量管制基准,采购计划,验收作业,仓储管理,发（补）、退料作业,管制,订货式生产工厂