生产计划管理之小批量多品种模式下的计划库存管理培训老师吴诚市公开课一等奖省赛课微课金奖课件.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产计划管理之_小批量模式下计划库存管理,主讲人：吴诚,博士,201,5,-,04,1/80,吴诚，博士,北京大学汇丰商学院 特聘讲师,清华大学 总裁班 特聘讲师,人民大学 总裁班 特聘讲师,深圳新一代技术研究院 首席顾问,国际贸易中心ITC项目,认证讲师,英国皇家物流与运输学会ILT项目,认证讲师,中美注册职业采购经理CPPM项目,认证讲师,英国皇家采购与供给学会CIPS项目,认证讲师,曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：,华为技术有限企业：采购,经理，商务总监,；,富士康科技集团：供给链高,层,主管；,康佳集团：,采购总监、集团,副总经理。,主,要研究领域,：,物流与供给链管理；,采购与供给商管理；,生产运作管理。,2/80,第一部分 多品种小批量模式下计划与库存管理,第二部分 需求计划与订单管理,第三部分 生产调度与产能规划管理,第四部分 库存控制战略&战术管理,第五部分 库存控制技术与技巧,第六部分 怎样做好库存分析与监控,第七部分,计划与库存管理KPI体系及改进,3/80,一、需求计划与库存控制理论介绍,Production&Materials Control缩写，生产及库存控制，普通简称计划与控制，包含两大部分：,PC：生产计划及控制,目标：生产计划及时完成。,职责：订单管理（包含订单更改），生产计划制订，生产调度与协调；,MC：物料计划及控制,目标：物料及时齐套与周转率提升，物料管理（储运管理）。,职责：物料需求计划制订；对计划、ECO等变更响应；物料进度跟踪，物料来料异常处理；库存控制；储运管理。,4/80,计划与库存控制管理之-为何要保持库存？,需求预测误差,供给商供货不确定性和延迟,最小供给商订货批量,供给上交货间隔,存货方法,库存补充间隔和数量,战略性存货,采购价格优势,对客户交货期短于供给商交货期,存放,Consignment stocking,交货成本最小,供给链库存,预留或预防性库存几,5/80,计划与库存控制管理之-为何要,控制,库存？,什么是库存成本、库存价值？库存占用资金成本,固定仓储成本,可变库存成本,库存管理成本,库存变质、丢失与废弃成本,高库存隐藏了很多运行过程中不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率.),库存成本随国家、组,织、企业、产品不,同而有所不一样，库存,成本普通为为库存价,值,_,6/80,二,、为,什么,制造业如,此,重视,计划与控制,管理？,1.市场环境改变2.用户需求改变3.产品生命周期改变4.企业竞争模式改变.,7/80,其它原因,客户控制力度越来越强,产品质量高、价格低（成本压力）,产品创新、品牌、著名度,股东对投资回报期待提升,产业分界点含糊化,新价值链集成网络形成,电脑化管理应用,经营活动全球化趋势,竞争点？,8/80,按生产过程（生产工艺）特点不一样：,流程型生产方式：纺织、炼油、制药,装配型生产方式：汽车、飞机、设备,离散型生产方式：机械零部件,按照销售环境（生产方式）不一样：,备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用具、家用电器,订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船,订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器,按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机,三,、生产模式特征及形式,9/80,四,、怎样选择最优生产模式？,设计 采购 加工 装配 发运,订单设计（Engineer to Order，ETO）,现货生产（Make to Stock，MTS）,订单组装（Assemble to Order，ATO）,订单生产（Make to Order，MTO）,10/80,五、计划与控制,业务组织与分工,11/80,经验分享：,某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析,六,、,计划与控制,人员工作理念和行为准则介绍,12/80,第一部分 多品种小批量模式下计划与库存管理,第二部分 需求计划与订单管理,第三部分 生产调度与产能规划管理,第四部分 库存控制战略&战术管理,第五部分 库存控制技术与技巧,第六部分 怎样做好库存分析与监控,第七部分,计划与库存管理KPI体系及改进,13/80,一、什么是需求？,1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）,成品 T,部件 V3,部件 W1,部件 X2,部件 U2,部件 W2,部件 Y2,工艺路线,制造周期,14/80,2.需求复杂性,平均需求,需求趋势,季节原因,周期原因,随机误差,自相关性,时间,需求,15/80,3.影响需求量原因,商品本身价格。,替换品价格,互补品价格,消费者收入水平,消费者偏好,消费者预期（对未来商品价格以及对自己未来收入预期）。,消费者规模,16/80,4.需求供给方式,推进式采购实施环境是经过降低供给商数量，建立整合供给渠道，企业能够取得以下好处：,质量一致性,采购管理成本下降,采购总成本下降,建立长久战略性联盟,推进式采购（订货点法),17/80,拉动式采购（JIT)：,拉动式采购又称为按时化采购。按时化采购基本思想是，要求供给商按时按量送货。按时化采购关键要素为：,小批量,多批次交货,提前期短,交货期准,质量稳定,18/80,二、需求预测管理,1.计划层次,19/80,2.,需求,预测,需求,预测：对未来一段时间内实际可能销售水平判断,需求,目标：未来一段时间内期望达成销售水平,需求,计划：针对销售目标实现而进行市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。所以，也可称之为营销规划,普通情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制订销售目标、销售计划前提。,2.1认识,需求,预测：,20/80,2.2,需求,预测类型：,按时间划分：如短期预测、中期预测、长久预测,按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品,按空间划分：如片区销售、省区销售、当地网销售,21/80,2.3做,需求,预测基本标准：,不确定性标准：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测不确定性越小，时间越远，预测不确定性越大。,系统性标准：销售活动受内部原因和外界环境系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销内外环境有较清楚地认识。,关联性标准：世界上没有没有因果，也没有没有果因，要知道未来销售结果不妨对其关键影响要素进行分析。,相信经验，相信历史，但就视改变为本。,22/80,2.4,需求,预测方式,从需求预测,从历史预测,从项目预测,23/80,2.5,需求,预测方法,销售人员意见综正当,教授意见综正当,时间序列法,统计分析法（因果分析法）,项目分析法,时间迫近及趋势分析法,24/80,三、物料计划方法,定货点方法,和,MRP方法,是当今制造业普遍使用两种物料计划方法,1.定货点方法,当某项目标库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量(定货批量)补充库存。,特点：,1.要求输入数据少;,2.基于过去需求作出预测(统计预测);,3.对全部项目考虑安全库存量;,25/80,2.MRP方法,MRP 是物料需求计划系统。它依据需求所决定主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料库存量和计划接收量，算出物料净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料开始生产日期和采购定货日期。,26/80,MRP II流程,MRP运算逻辑？,27/80,两种方法比较,28/80,3.其它计划,方式介绍,VMICMIJMI模式介绍,Milk-Run模式介绍,JIT模式介绍,“糖果人”模式介绍,案例分析：啤酒游戏介绍及原理分析、探讨,29/80,第一部分 多品种小批量模式下计划与库存管理,第二部分 需求计划与订单管理,第三部分 生产调度与产能规划管理,第四部分 库存控制战略&战术管理,第五部分 库存控制技术与技巧,第六部分 怎样做好库存分析与监控,第七部分,计划与库存管理KPI体系及改进,30/80,一、欠料与齐套管理,欠料定义,欠料原因分析,欠料管理机制分析,华为欠料管理方法分享,FOXCONN欠料管理方法分享,31/80,怎样从技术上确保物料及时齐套？,生产调度例会管理机制,物料基础数据监控与管理,IT工具利用管理(ERP、APS及其它辅助工具),库存报警机制建设（RYG管理、预缺料管理）,怎样有效跟单与追料？,物料齐套管理其它方法及工具,案例：某大型制造企业PMC,欠料平台,介绍,32/80,二,、生产调度,管理,计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制订，再好计划也是基于一定预测和假设条件制订出来。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，首先计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；,调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调处理好计划执行过程中出现问题主要伎俩；,计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。,33/80,三、,调度工作标准：,计划标准：,调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。,集中性标准：,调度是生产作业指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。,预见性标准：,调度工作应以预防为主，调度人员基本责任就是预防生产中可能发生一切脱节现象,。,为此，调度必须做到勤检验、勤分析，掌握各生产步骤之间相互依存关系，取得生产调度主动权。,34/80,及时性标准：,调度人员应及时、快速了解生产中出现各种问题和信息,并尽快采取办法，以免造成生产间断及无须要损失。调度要深入生产各步骤现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来优异调度。,群众性标准：,调度工作应落实群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务搭档关系。调动相关业务人员主动性，集思广益来处理问题。,标准性和灵活性平衡标准：,”狼性“，果断暴露问题，追求完美。对事不对人。,35/80,四、,调度优先权法则选择,准则,符号,作业计划标准,先到先服务,FCFS,最早抵达作业最先安排,作业交货期,DD,最早交货作业最早安排,最短作业时间,SOT,处理时间最短作业最先安排,最长作业时间,LOT,处理时间最长作业最先安排,剩下松弛时间,STR,剩下松弛时间（交货期-剩下加工时间）最小作业最先安排,每道作业剩下松弛时间,STR/OP,STR/OP最短任务最先进行,STR/OP=（交货前所剩时间-剩下加工时间）/剩下作业数,关键百分比,CR,（交货日期-当前日期）/剩下工作日数，百分比最小先加工,照料用户订单,PCO,受照料用户订单最先安排,随机选择,RS,按随机选择次序安排,36/80,加工进度控制方法,为了确保作业计划实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包含时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反应生产进度图表有：,进度监控表：经过确定详细各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。,任务级别控制:是一个经过级别设置来控制进度,方法.如：A、B、C级任务令（工单）。,37/80,增加人力或设备,延长工作时间,改进制造流程,外发加工,协调出货计划,降低紧急加单,生产进度落后改进办法,38/80,确实有效传达生产计划,生产准备,人员,材料,设备、工模夹治量具,文件、表单,各类标准(产品、材料、作业、检验员),工作场所及布置,紧急应变办法,五、,生产控制其它方面,39/80,过程控制,结果,数量控制(料、在制、成品),交期控制(加工进度、出货安排),品质控制,成本控制,准备活动(程序、检验等),生产活动(程序、方法、条件等),确认活动(点查程序、方法等),讯息传达(程序、表单、统计等),异常处理,紧急处理,短期治标,常期治本,原因,40/80,六、,平衡产能调度方法,增加产能（加班、人、场地、设备）,订单任务分批（拆分）,寻找替换资源（生产外包、外协）,工作订单提前安排,工作订单推后安排,41/80,七、,生产调度日常工作制度,值班制度,包含周末与节假日值班制度,汇报制度,信息通报、信息反馈、警报、求援、工作总结汇报,调度例会制度,目标：处理横向衔接与协作关系,包含：资源匹配例会、调度例会,42/80,案例：怎样制订综合生产计划,已知H企业上六个月满足需求量生产安排。,为实现此进度安排,请采取四种不一样生产计划方案进行选择。,43/80,第一部分 多品种小批量模式下计划与库存管理,第二部分 需求计划与订单管理,第三部分 生产调度与产能规划管理,第四部分 库存控制战略&战术管理,第五部分 库存控制技术与技巧,第六部分 怎样做好库存分析与监控,第七部分,计划与库存管理KPI体系及改进,44/80,1.供求关系,分析,及,库存,策略,（涣散关系）,（紧密关系）,对立,关系,涣散型,关系,交易,关系,较紧密战术关系,外包,关系,战略,联盟,搭档型,关系,单一供给源关系,共同命,运关系,现货采购,定时采购,无定额协议,定额协议,合作关系,合资企业,内部供给,一,、供给商关系与库存控制策略,45/80,2.供给商关系定位模型,与库存控制,策略,影响/供给/机会/风险比率,支出,$,80%项目=20%价值,20%项目=80%价值,ITC,M,H,N,L,瓶颈,日常,关键,杠杆,46/80,高,中,低,低,中,高,供 应 商 优 势,企,业,优,势,开拓,平衡,多样化,优劣势关系组合矩阵模型:,3.优劣势关系模型,与库存控制,策略,47/80,4,.供给商感知模型,与库存控制策略,-供给商怎样对待你企业(潜在客户),高,低,开发/发展,关键,维持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意价值,吸引力程度,48/80,5,.结合供给定位模型,盘剥,维持,发展,关键,.与供给商感知模型.,瓶颈,日常,关键,杠杆,49/80,二,、采购战略分析与库存控制,1.由采购团体利用量杠杆，调动资源，对供给商进行集中认证；,2.战略性地选择供给商/谈判、签署协议,3.建立长久供给商合作搭档关系/将供给商报价信息上网,4.采购总成本节约,5.有效地供给商管理,采购中心依据产品或组织或地域需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速响应和提供优质采购服务：,1.高效地执行采购过程/PO执行,2.满足计划需求/管理往来协议,3.及时与优质生产物料供给/处理供货例外信息,4.服务于生产与内部客户,5.采购成本节约,50/80,集中采购,策略分析,集中,采购,定义与理论依据,集中采购优,劣势,分析,集中采购采购主体和客体,集中采购程序与方法,51/80,分散,采购,策略分析,分散采购,定,义,与理论依据,分散采购优,劣,势,分析,分散采购采购主体和客体,分散采购程序和方法,52/80,“WIN-WIN”战略,与主要供给商建立战略合作搭档关系战略,采取各种采购方式，并与供给商共享采购预测战略,电子采购战略,53/80,普通性策略,三、,品类管理与库存控制,低附加值加工类采购策略,高技术定制加工类采购策略,垄断及准垄断供给类采购策略,价格频繁波动类采购策略,配套类采购策略,54/80,四,、产品生命周期,管理与库存控制,55/80,五,、,供给,模式,与,库存,控制,1,.,标准订单,2,.,一揽子订单,3,.,VMI,4,.,网上采购,5,.,跨国采购,6,.,订货点采购模式,7,.,JIT采购管理,8,.,MRP方法,9,.,电子采购模式,10,.,电子商务采购管理,56/80,第一部分 多品种小批量模式下计划与库存管理,第二部分 需求计划与订单管理,第三部分 生产调度与产能规划管理,第四部分 库存控制战略&战术管理,第五部分 库存控制技术与技巧,第六部分 怎样做好库存分析与监控,第七部分,计划与库存管理KPI体系及改进,57/80,1.定时库存控制,2.定量订货控制,3.经济订货批量(EOQ),4.库存分类及控制方法,5.产品预测准确率控制方法,6.JIT按时采购/供给策略(JIT采购/供给),7.VMI,8.其它控制库存可能方法,.,一、,供给链管理环境下库存控制方法与技术,58/80,1.,定时库存控制,(Periodic inventory control),订货间隔期,库存量,时间,订货量,Q,目标库存量,S,提前期,发出,订货,订货,抵达,安全库存,59/80,2.,定量订货控制,(Perpetual inventory control),库存量,时间,订货量,Q,订货点,R,发出订货,订货抵达,提前期,目标库存量,=(,订货间隔期,+,提前期,),日需求量,+,安全库存,定时检验库存水平并订货,订货量,=,目标库存量,-,现有库存量,-,在途库存；,没有要求订货点，关键是要确定订货间隔期和预定库存水平。,60/80,3.,经济订货批量,(EOQ,：,Economic Order Quantity),基本假设：,需求是均匀,(,单位时间内需求量不变,),，需求是已知常数；,不允许发生缺货；,订货提前期是已知，且为常数；,交货提前期为零，即瞬时交货；,产品成本不随批量而改变,(,没有数量折扣,),；,订货费与订货批量无关；,维持库存费是库存量线性函数。,基本参数：,C,购置单位货物成本；,D,年总需求量；,S,每次订货费,(,与供给商联络费、采购人员旅差费等,),；,K,单位货物每年存放成本,(K=Ck,，,k,为资金费用率,元,/,件,.,年,),；,Q,订货批量；,TC,年总成本；,61/80,-,订购费,年订货费用,L,Q,Q/2,D,时间,库存量,-,年总费用,TC=,-,存放费,年存放费用,订货批量,费用,订货费用,存放费用,总费用,经济订货批量,62/80,4.,库存分类及控制方法,基本思想：,ABC,分类采取指导思想是,20-80,标准，,20%,左右原因占有,(,或提供,)80%,结果，,实际上采取是重点管理法思想，,找出占用资金量大少数物料加以重点管理和控制。,物料分类：,A,类物料：占用了,65%80%,价值,15%20%,物品；,B,类物料：占用了,15%20%,价值,30%40%,物品；,C,类物料：占用了,5%15%,价值,40%55%,物品。,63/80,5,.,产品预测准确率控制方法,对于销售成品，按照整年预测准确率从大到小排序，然后划分为,X,类、,Y,类、,Z,类。,X,类成品预测准确率最高，能够适当调低库存，处于中间,Y,类能够存放一定数量库存，而,Z,类最不准确，有必要考虑比较高库存。,管理,XYZ,分类法标准是经过降低比较轻易预测成品库存从而降低总库存，但又不至于断货。,其实能够延伸到,XYZ-,64/80,ABC-XYZ,库存控制战略&战术管理,CX,BX,AX,CY,BY,AY,CZ,BZ,AZ,价值,预,测,准,确,性,综合了,ABC,和,XYZ,分类法优点,价值低不过预测不准物料适当存放多一些,价值高而且预测比较准确物料应该降低库存,.,？,高？低？,高？低？,65/80,6,.,从运作模式上研究降低库存,利用,MRP,（,ERP,）管理模式计控功效，增强计划性；库存是计划结果，不从改变计划工作入手是处理不了库存积压问题。,辅助以适应市场拉式订单模式。,在生产能力足够大和产能富裕情况下，完全可采取,JIT,模式满足需求，但前提是固定资产投入加大，设备稼动率低。,66/80,7,.JIT,按时采购,/,供给策略,(JIT,采购,/,供给,),按时采购,/,供给目标：,使企业能够在适当时间、适当地点、获取适当物,料。,按时采购,/,供给特点：,与少数供给商和运输商保持亲密关系,信息在供给商与买方之间实现共享,频繁进行小批量生产、采购、运输，从而把库存降到最低,消除整个供给链中全部可能出现不确定性,高质量目标,67/80,8,.VMI,VMI,是一个新型物料分配和操作方式，从而到达改进供给响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期目标。,供给链上双赢合作方式，能够同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提升供货服务水平需要。,Factory,Suppliers,Factory,Suppliers,传统方式,VMI,方式,68/80,二、,其它降低库存有效路径分析,：,缩短提前期,预防价格上涨,提供销售折扣,减小采购批量,以赊购方式购置,按经济批量订购,降低库存损耗,加强预测,库存物料标准化,及时处理呆滞物料,.,69/80,第一部分 多品种小批量模式下计划与库存管理,第二部分 需求计划与订单管理,第三部分 生产调度与产能规划管理,第四部分 库存控制战略&战术管理,第五部分 库存控制技术与技巧,第六部分 怎样做好库存分析与监控,第七部分,计划与库存管理KPI体系及改进,70/80,一,、,物控,基础知识,与业务,介绍,1、物料价值A、B、C分类及标准,2、库存数据准确性及误差率概念,3、基本物料库房存贮期限,4、物料超期,5、试用物料定义,6、低周转物料,7、,呆滞物料,8、,死料,9、,废料,10、物料替换定义,.,71/80,二,、,库存分析与物控监控业务探讨及系列案例分析,72/80,第一部分 多品种小批量模式下计划与库存管理,第二部分 需求计划与订单管理,第三部分 生产调度与产能规划管理,第四部分 库存控制战略&战术管理,第五部分 库存控制技术与技巧,第六部分 怎样做好库存分析与监控,第七部分,计划与库存管理KPI体系及改进,73/80,类别,NO.,组成项目,内容,功效,输出,现实状况,计,划,管,理,1,需求评审与管理方法,与营销需求评审，及可供给能力反馈,便于制订准确、可执行大计划,管理方法评审汇报,不规范,2,大生产计划完成率,对营销事业部计划准确率进行监控，并协调产能资源,对营销事业部计划准确率进行监控，并协调产能资源,监控汇报,不规范,3,生产计划执行率周报,对分康生产计划执行进行监控,监控进度，协调产能,监控汇报,没有,4,计划管理月报,原材料库存分析；呆废料、待退、待确认、出货、进货、外协等等方面数据统计与分析,提供全方面计划与物控体系运作情况，以指后续工作,监控汇报,没有,5,生产计划排产与订单管理流程,规范日生产计划运作，界定各部门权责与工作界面。,确保生产计划有效推行，并能够实时监控推行情况。,管理方法,没有,6,发货日报（莞康）,对香康订单出货进行监控,增加与香康信息沟通与共享，提升服务质量与水平,监控汇报,规范中,7,成品库存分析月报,对分康成品库存，进行分类，对库龄、型号等原因进行分析统计,对营销计划制订、物流出货提供指导。,监控汇报,没有,8,售前机分析月报,监控与分析售前业务运作情况,对售前业务提供数据指导，指导与监控分康业务推行,监控汇报,待规范,案例,1,：某著名电器制造集团,计划体系,之KPI分析与探讨,:,74/80,类别,NO.,组成项目,内容,功效,输出,现实状况,生,产,管,理,9,M/R及时完成率,天天定时维护,提升R/3输出结果准确性,管理方法、监控汇报,没有,10,M/R及时报工与维护,规范报工制度,提升R/3输出结果准确性,管理方法、监控汇报,没有,11,生产周期监控与管理(忽略5%尾数),对生产效率进行牵引,对生产效率进行牵引,管理方法、监控汇报,没有,12,尾数订单管理,监控异常订单,监控异常订单,管理方法、监控汇报,刚制订、未执行,13,生产状态日报表（包含异常状态）,反应在制M/R订单生产状态，暴露生产过程问题（质量，品质，工艺，欠料等），及形成影响。,有效监控与管理,监控汇报,不规范,14,售前机周转速度分析月报（维修与调拨）,监控与分析售前业务运作情况,确保售前机快速周转，降低售前机呆滞库存，降低损失,监控汇报,没有,75/80,类别,NO.,组成项目,内容,功效,输出,现实状况,物,料,计,划,15,物料计划制订流程,物料计划制订流程,规范物料计划制订,管理方法,没有,16,及时齐套管理方法,欠料定义；及时齐套定义；界定欠料跟踪责任主体；,有效监控与管理物料齐套性,管理方法,没有,17,欠料汇报与管理制度,准确引入预、缺料或RYG欠料层层上报制度；定时汇报，准确回复，专员跟踪,规范欠料汇报制度，提升处理欠料效率。,管理方法、监控汇报,没有,18,过期PR、PO监控管理方法,监控PR是否提前或滞后下达?,降低提前下达PO等,监控汇报,没有,19,R/3异常数据管理,超大库存、超大PO数量、超低库存报警体制,降低呆料、欠料风险,监控汇报,没有,20,ECO执行流程与规范,ECO执行,降低呆滞物料产生,提升R/3输出结果准确性,管理方法,没有,21,基础数据维护监控,包含M/R、PO、INV、BUYER、L/T、ECO、订单信息等基础数据每日维护。,提升R/3输出结果准确性,管理方法、监控汇报,没有,22,怎样建立安全库存？,待研讨,确保供给,管理方法,？,76/80,类别,NO.,组成项目,内容,功效,输出,现实状况,物,料,控,制,23,帐务日清日结管理方法,M/R订单报工、PO到货及退换货、物料出入库等数据要“日清日结”,提升R/3输出结果准确性,管理方法、监控汇报,没有,24,ABC分类标准及管理方法,定义ABC类物料，并按分料进行物料领料控制制度,有利于进行“2/8法则”物料管理,管理方法,不规范,25,呆、废料管理方法,定义、预防、监控、处理方法,能够节约大量成本,管理方法、监控汇报,不规范,26,超领物料退库管理方法,定时退库台帐周报）,物料安全，提升R/3结果准确性,管理方法、监控汇报,不规范,27,周转率，周转天数,周转率，周转天数准确定义与统计,原材料，半成品、成品、总存货、售前。,管理方法、监控汇报,？,28,物料及时齐套率,物料及时齐套率准确定义与统计,管理方法、监控汇报,无,29,R/3仓位清理专案,仓位过多，需要及时清理,确保物控、R/3有效监控与管理,管理方法,无,30,物料加、退管理方法,从严管理ECO、工艺、品质等原因加退物料需求,物料保管安全，提升计划准确性,管理方法,不规范,31,物料超发与退库管理制度,车间剩下物料退库(台帐),即车间剩下物料退库管理,管理方法、监控汇报,不规范,32,超大库存、超低库存报警,监控异常库存数据，提前发觉、处理问题,有效监控与管理,管理方法、监控汇报,无,33,超需求管理,（将取消该定义）,77/80,类别,NO.,组成项目,内容,功效,输出,现实状况,物,料,管,理,34,超期物料管控方法(重点),定时清理，定时送检,及旱处理与消耗，杜绝“假供给”,管理方法、监控汇报,没有,35,先进先出管理方法,每个月进行物料“挪位”，做证先进先出。,先进先出，推陈储新,管理方法,没有,36,内部盘点管理方法,定义ABC类物料，A类物料每日抽盘，每个月循环盘点一次；B类物料每七天抽盘，每季度循环盘点一次；C类物料每个月抽盘，每季度50%P/N需要循环盘点一次;,加强内控，及时暴露问题,管理方法、监控汇报,不规范,执行差,37,储运业务监控日报,储运业务全方面监控,监控量化，及时暴露问题,管理方法、监控汇报,没有,38,不良库存监控周报,（程序法提取，包含呆料、废料、待退、待确认）,有效监控，及时处理,管理方法、监控汇报,不全方面,39,库房安全、实物安全,物料安全管理手册,货物安全,管理方法、监控汇报,不全方面,R/3管理与优化,40,规范计划逻辑，确保按MRP作业,INV、WIP、PR、PO、PARTS、BOM（ECO）基础数据维护；规范与流程建设,规范物料计划作业,管理方法、监控汇报,不规范,78/80,79/80,Thank You!,祝：,各位家庭幸福，事业辉煌,！,80/80,