领导协调诊断二则.doc

领导协调诊断二则领导协调诊断一 1诊断目的 要取得上司的援助、合作，不是只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。2.诊断说明管理者身负辅佐上司的任务，而且必须积极地去完成这项任务，另一方面也必须要积极地策动上司。身为一位管理者，不仅要恳求上司，还必须让上司理解，策动上司帮助部属。而平时是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解，这些对策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，而且要积极地去推动。同时，也必须注意下列各点。(1)不可让上司因为成见或错误的信息而导致误解，应设法让他彻底了解真相。管理者必须要让上司了解管理者的想法、部门管理的概念、目标等。特别是目标，因为目标与策动上司采取行动(给予协助)有着密切的关系。另一方面，上司也要留意别人是否了解自己的想法，目标是否充分地共有化。而管理者则应告诉上司，部属对这方面理解的程度以及想法(诊断4、5)。(2)让上司了解他自己必须率先垂范。上司若没有行动，会影响部属行动的意愿。关于这一点，应该与上司讨论，让上司明白(诊断7)。(3)了解部属的意见、要求等。这方面也希望上司能明白，因此管理者应一五一十地转告上司。上司偶而也要直接听取部属意见的表达(诊断9)。(4)让上司了解你所希望给予援助之处。并非表示我们要依赖上司，而是为了提高目标的成果，必须要告诉上司你需要哪方面的信息、资料，并且恳请提供(诊断3)。因此管理者必须密切地与上司沟通意见。沟通若不够充分，就不容易推动。因此管理者必须积极地与上司沟通交谈(诊断10)。 领导协调诊断二1诊断目的研究平时该如何取得相关部门管理者或相关人员的合作、援助。2.诊断说明(1)仔细思考横向领导能力的必要性。领导能力除了对上司、部属以外，为了完成目标，还必须发挥于相关部门管理者或相关人员方面也就是横向的领导能力，即要建立易于发动的关系、筹划发动的方法，而且在目标完成后要表示感谢之意。要建立易于发动的关系必须举办联谊会、信息交换会等，由这些集会的讨论，可使相互的职责认识共有化，加深彼此在想法上的理解。平时就积极交换信息、资料，在发动时能取得理解，并立即反应(断13)。相互了解互相合作、援助的内容。事先了解就容易推动，所以平时要沟通交谈，如有请求时应积极给予合作、援助(诊断8)。平时应避免造成对方的困扰。若经常困扰别人在推动时就很难启发对方积极的态度。特别是对方如果是部属，他会认为他的上司就是会制造麻烦的人，因而无法做好发动的工作(诊断9)。制造相关部门的人与自己的部属，或相关人员与部属交谈的机会，以促进相互理解(诊断7)。(2)筹划发动的方法，建立易于发动的关系。为了充分利用这种关系，可如诊断5所示在请求前要考虑到对方的因素。这么一来可使内容更加充实，而且也可以集思广益。另外也要考虑诊断4的内容，而诊断6也很重要。特别是要相关人员平时就研究并实行诊断6的项目，在商量时，他们就会认真的思考。(3)实现目标后，应该说明对方的援助造成了怎样的成果，并表示感谢。别人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。因此必须在别人询问之前就向对方说明，表示感谢之意，并恳请日后再给予合作、援助。