人力资源管理_麦当劳的经营理念.doc

1 服务质量的八大特性：
1 功能性 各种类型的服务都有各自特定的服务功能，如交通运输业的服务功能就是实现旅客和货物的安全转移，饭店的基本服务功能就是使宾客得到生活、娱乐和商务活动的良好条件，眼镜是健康商就是使顾客能使顾客佩带上适合自己的可保护眼睛的眼镜，同时得到视光学的知识和护眼知识。
2 安全性 安全是人们的基本需求，服务业要确保人们在旅行、住宿、餐饮、购物、娱乐过程中得到人身和财产的安全，无安全即无质量，尤其是交通运输业。
3 及时性 包括及时、准时、省时三要素。服务质量就是要讲效率。
4 经济性 当人们付出了一定的费用以后，即要求获得相应数量和质量的服务，体现商品等价交换的原则，因此服务企业应当在保证质量的前提下努力降低成本，合理定价，质价相符。
5 舒适性 主要是对服务环境和服务设施的要求。当人们在清洁高雅、舒适卫生、温度适当、整洁有序的环境中购物消费时会产生愉悦舒适之感，认为服务质量好。
6 周到性 服务人员应善于体察顾客的心理，想其所想，急其所急，帮其所需，不仅能满足他的一般产品要求还要满足特殊附加要求，使顾客处处感到满意。
7 知识性 眼镜行业和其他服务业一样充满了知识如视光学知识、眼科医学知识，材料知识和商品的使用维护保养的知识，饭店的服务员介绍营养知识和烹调知识。
文明性 要求服务员有整洁端庄的仪表、落落大方的言谈举止、热情友善的态
2服务质量的8大特征
1 对服务人员素质的依赖性 ，服务人员面对面地为顾客提供服务，这种特殊商品的生产和消费是同时完成的，服务质量的现场控制几乎是依赖服务人员的素质。
2 服务质量标准的动态性 服务质量的优劣是对特定的服务对象而言的，同样的服务 ，不同的 顾客对他的评价就有很大的差异，统一的质量标准不可能适应不同的顾客要求，而且对服务态度和服务方式不可能规定具体的定量指标，只能用指示性和限制相结合的服务规范加以约束。
3 服务质量的短暂性， 服务是由一次次具体活动构成的，每一次活动的结束，形象就留在顾客的心目中，无法修补。
4 服务质量的起伏性 认真一抓，马上就好，稍一松懈，服务质量立刻下降。
5 质量构成的综合性 有形实物（眼镜产品）质量+有形服务设备和服务设施的质量（通讯、灯光、加工验光设备）+有形的服务环境质量（温度）+无形的服务劳动的质量（点头、微笑）。
6 服务质量的窗口性 透过服务质量的窗口可以折射出一个公司、店的老板经理的管理水平和经营宗旨。
3麦当劳的经营理念
    麦当劳可以说是迄今为止，世界上最成功的快餐连锁店了，据统计，现在的麦当劳已经在全球的72个国家开设了14000多家分店，平均每天接待3000万人次之多。而且令人惊异的是，在Q S C V经营理念的引领下，这个庞然大物还在继续以每8小时新开一家分店的咋舌速度急速的扩张着。所谓的Q S C V经营理念就是Quality（质量） service（服务） cleanliness（卫生） value（价值）的首字字母的组合。其实我们一归纳，这四个经营理念加在一起也就是两个字——服务，令顾客满意。

    麦当劳成功的最大因素就是想顾客之所未想这一功的修炼。为了切实的取悦顾客，赢得客流，麦当劳对于餐厅售卖的可乐的口味，麦当劳在全世界做过几十万例的口感调查，最后发现，当可乐的温度保持在4摄氏度时饮用起来最爽口。于是，麦当劳的汉堡包大学立即开发出了使可乐温度保持在4摄氏度的方法，并在其全球的加盟店严格执行，使顾客喝到口感最好的可乐。

    在每一间麦当劳餐厅我们都会看到一排面对墙壁的就餐台，为什么会这样布置呢？因为麦当劳为了避免当顾客一个人前来用餐时与素不相识的陌生人面对面就餐时的尴尬。

    在麦当劳餐厅里，你随时随地都会看到服务员们拿着抹布和拖把拖着地板，擦拭桌板和玻璃。其实在顾客看来那已经很干净了，为什么还要反复的擦拭呢？原因很简单，麦当劳要让顾客感到麦当劳永远都是洁净卫生、一尘不染的形象。

企业员工绩效管理 1/2页
（一）员工绩效管理的哲学 A
1 人性中天然有（性善）：
n 对自己工作成果的自爱心；n 自我实现的心理需求；
n 争雄求胜的好强心。
2 人性中天然有（性恶）：
n 爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向；n 谋求个人利益（精神物质）的冲动；n 对社会或组织规则发自本能的抵制
（一）员工绩效管理的哲学 B
泰罗归纳的管理工作指南：
（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务；
（2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具；
（3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。
(二)员工绩效管理的根本目的
1 为有效地控制企业经济目标的实现过程， 收集可以分析个人责任的信息。
2 对员工劳动行为差异排序， 为落实到每一位员工的激励措施提供依据。
3 通过共同参与绩效管理， 推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。
4 在绩效管理活动中深化企业文化建设， 谋求企业的可持续性发展。
（三）员工绩效管理的地位
考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作；–对企业规章制度来说，–对企业经济目标来说，考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律；–对企业管理工作来说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动。
（四）员工绩效考核的主要原则
1 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯的评价依据。
2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同确认后不会被单方修改的。
3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。
4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中 支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。
（五）员工绩效管理的基本步骤
1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导
2 绩效实现过程管理 事中：支持与监督
3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定
1.1 考核指标设定---总目标
（1）企业总目标是考核指标的大方向
n 依据：企业发展战略、中长期发展规划
n 形成：结构化总目标、总计划
（2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标
n 由总目标分解出部门目标、岗位目标
n 由总计划分解出部门计划、个人计划
（3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标
n 态度 业绩 能力
1.2 绩效考核能力指标设定
个人能力持有态：工作能力
1 承认个人能力差异 潜在能力（30%）
经验：工龄 业务龄 社会职称
知识：学历 专业证书
2 注重岗位工作实际表现 显现能力（70%）
岗位任职资格为基础目标
分解能力培养计划 分段实施 具体可量化
1.3 绩效考核态度指标设定
个人能力发挥态：工作态度
1 理想工作态度：
雷锋倾向 最佳工作模式
2 最低职业道德：
纪律要求 出勤 守纪 保密
3 尽可能量化：
客户访问率 服务满意度 出错率
4 尽可能贴近岗位：
个性化指标 个性化纪律
1.4 绩效考核业绩指标设定
个人能力转化态：工作业绩
1 考核目标要兼顾近期与长期
主要考核指标（70%）直接与企业目标关联
辅助考核指标（30%）间接与企业目标关联
2 职能部门的业绩考核指标
以分解计划为主
2.1 绩效实现过程管理的内容
（1）绩效目标（计划）执行的扶持
帮助下属目标的分解与组装;实现过程的指导与协调; 难题解决与条件保证
（2）绩效目标（计划）监控的具体实施
注意关键环节 防患于未然;维护发展趋势
（3）绩效目标（计划）结果的通报纠偏
及时提醒 沟通 纠偏
2.2 绩效实现过程管理要则
[1]“遵循基本目标”的原理

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[2]“适应组织特点”的原理
[3]“抓住关键环节”的原理
[4]“注重发展趋势”的原理
[5]“辨析例外情况”的原理
[6]“强调直接把握”的原理
2.3绩效实现过程管理的组织
A 绩效管理责任人
各级直线主管为主体的日常管理活动
一级考一级 上级考下级
顶头上司考 上级主管批
B 绩效管理审批人
把关而不是替代 制衡第一关
C 绩效管理协调人
各级人事职能部门
咨询技术 协调关系 监督组织
3.1 绩效结果考核管理的流程
[1] 划出运作网络（按组织系统明确考核责人）
[2] 确定考核指标（根据岗位明确考核指标）
填写：考核指标确定准备表（岗位工作说明书）
填写：考核指标确认书（目标责任书）
[3] 记录考核结果（由考核责任人记评价分值）
由考核对象做自我评价，呈送考核责任人；
由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人；
[4] 由考核审批人填审批意见，退考核责任人；
[5]由考核责任人将记录表交由人事部门存档。
3.2 绩效结果考核管理的节奏
[1] 考核工作自身的节奏：工作成绩考核可天考，也可周考、月考、季考；工作态度考核月考为最常见；工作能力考核半年为最短，一般为一年；
[2] 考核结果应用的频率：
颁发奖金可以周发、月发、季发、半年发；
调整工资常见为一年一大调，年中个
考虑任用每年一次，也可依工作需要随机而定；
确认培训灵活性大，常要按工作需求来确认。
（六）员工绩效管理的主要用途
颁发奖金 提高工资
决定任用 强化培训
（七）员工绩效管理的档案管理
1 人事部门须指定专人为每位员工建立绩效管理档案，记录原始资料、整理考核结果、统计分析态势；
2 人事考核档案的使用应由专人管理，以防资料的失真、丢损；
3 如果条件允许，应尽量延长个人档案的保存时间。
(八) 可能引起的消极心理
沟通是绩效管理的症结：
1 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受；
2 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可；
3 如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不受欢迎的；
4 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心裁”，抵制便事在必然。
(九) 可能诱发的积极心理
1 如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办”地实施是可能的。
2 如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。
3 如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。
4 如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”，成为员工习惯了的“当然的工作”，肯定是绩效管理的理想境界。
(十) 绩效管理中的管理者须知
1 管理者要建立“管理意识”：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。
2 管理者要学会“管理技术”在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛”。
3 管理者要善于“管理沟通”：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。
(十一) 绩效管理中的管理者须知
1 管理者应当是教练员
启发思路 判断正误 咨询技术
2 管理者应当是合作伙伴
解决难题 提供帮助 鼓舞士气
3 管理者应当是协调人
加强沟通 衔接工作关系 排解纠纷
(十二) 绩效管理的被管理者须知
1 在绩效管理中被管理者如果调整心态，绩效管理并不一定是“消极监控”，也能变成“表现舞台”。
2 在绩效管理中被管理者如果能主动参与，自觉努力完善之，绩效管理有可能成为企业组织的凝聚力。
3 在绩效管理中被管理者如果认同企业文化中的积极部分，形成良好习惯，绩效管理将对劳资双方都有利。

人力资源管理 1/页
简介
 高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。山东经济学院副教授，海尔大学客座教授，主讲《组织行为学》、《人力资源管理》、《领导科学与艺术》、《人员素质测评》等，担任山东省行为科学学会常务理事，学术委员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的管理顾问。
企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。
1、人力资源管理的基本职能
获取：解决人力资源的从无到有问题
整合：解决人力资源的从外到内问题
保持与激励：解决人力资源行为积极性问题
控制与调整：解决行为方向问题
开发：解决人力资源的数量与质量开发问题
关于人力资源管理的三个经典问题
 如何吸引
如何留住 如何激励

整合研究之四
为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：
“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；
“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。
每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。
两个动力的驱动
管理制度

管理体系

自我

行
为

企 业 目 标

文化理念
超我
两大动力的平衡
富了和尚 组织目标与个 穷了和尚
穷了庙 体目标的整合 富了庙

员工行为

自我动力 超我动力
两种不平衡
富了和尚 穷了和尚
穷了庙 富了庙

员工行为管理的实质
员工行为管理的主要内容：
1、使员工行为方向指向企业目标；
2、使员工行为动力足够大；
行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系
员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。
重要结论
•传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；
•单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；
•新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。
2、人本管理坐标之一
1、管理定位，以人为本
2、人本管理也需要定位
自我 超我
A B C D
A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；
D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；
B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一
个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业
的具体情况 ——人本管理也需要定位

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人本管理坐标之二

文
化

制
度
自我 超我
实行人本管理
 建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制
•创造管理制度与企业文化并重的管理环境
•将企业的具体管理模式建立在与员工价值
系统和企业目标系统相适应的基础上
•注重开发式管理：积极性的开发、创造性的
开发、潜能的开发
•最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互
动、共同发展
3、重新认识管理问题
（一）管理者需要思考并重点解决的问题
1、人为什么要工作？
2、人在什么情况下才积极工作？
3、怎样使人积极工作？
4、企业为什么要雇佣人？
5、员工与企业是什么关系？
6、什么人应该重用？
7、什么人应该慎用？
8、什么人应该下岗？
9、什么人应该换岗？
10 、什么人应该培训？
11、什么人应该重点激励？
12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？

（二）基本思路与线索
思
考
切
入
点

个
体

自我

•作用于自我的制度

度 自
与 我
文 与
化 超
并 我
重 结
的 合
思 、
路 制

超我

企
业
制度
•作用于超我的文化

文化

→
动力结构

（二）人本管理三步曲及实践
人本管理三步曲
第一步：提出理念与价值观；
第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；
第三步：在理念与价值观指导下， 制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一

4、人本管理体系
（一）制度与文化的关系
员工理念与价值观体系

企业理念与
价值观体系

管理制度

典型人物和
典型事件

员工
行为

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（一）人力资源管理管理的体系构成

企 业 文 化 体 系
管 理 制 度 体 系

全员激励体系设计

工
作
分
析
与
职
务
说
明
书
岗位设置与定员
绩效考核体系设计

薪资体系设计
岗位测评与定级
组织设计与部门职能划分
企 业 核 心 理 念

典 型 人 物 与 事 件

各 系 统 理 念

典 型 人 物 与 事 件

各 种 配 套 管 理 制 度
文 化 理 念 的 物 化 体 现

人本管理理论的应用技术
一、民企如何使员工以主人翁精神工作？
二、什么人应该重用、慎重使用、重点激
励、下岗淘汰、换岗培训……？
三、如何提高领导艺术？
四、能从海尔学什么？
五、人力资源管理的五大核心技术
企业雇佣员工的目的是
为了得到员工的能力。
5、企业为什么要雇佣员工
1）雇佣动机
需要
报酬

能力
目标

2）得到员工能力的条件

权力=钥匙
需要=密码

6、员工与企业是什么关系
1）互用、互惠关系
通过相互利用 达到共同发展
2）关于职工主人翁精神
利润

老板
岗位
股份制公司
资金
每位员工都是他（她）所在岗位的主人
知识

经验

技能

员工

7、什么人应该重用
慎用
或不用

素质
素
重用
重点
激励

重用

质

调整

下岗
调整

淘汰

培训

培训

文化适应性

积极性

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8、什么人应该慎重使用
素质

文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。
慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。

慎用
或不用

文化适应性

9、什么人应该淘汰

10、什么人应该重点激励

素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。

重点
激励

素质

积极性

11、什么人应该调整岗位
积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。
12、什么人应该培训
人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。
九、人本理念与领导艺术
（四）四个素质
1、智商 2、情商
3、逆境商 4、生命商

（五）五个影响力
1、强制权 2、奖励权
3、法定权 4、专长
5、品德
（一）一个理念
（二）两个目标
1、提升企业发展空间
2、提升员工个人发展
空间
（三）三个任务
1、制定目标
2、制定规范
3、用人

诊断自己的领导艺术
1、你整天很忙吗？
2、你忙的事都非要亲自干才行吗？
3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？
4、你尝试过授权吗？
5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？
6、你想过如果这样会出什么问题吗？
7、你产生过“倒打工”的感觉吗？
8、经常有下级越级向你请示、汇报吗？
9、对此类现象你已经习以为常了吗？
10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？
11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？
12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？
13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？
14、你经常使用强制权吗？
15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？
16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？
17、你认为你的下属追随你的人多吗？
18、在“理性----情感”坐标中，他们处在哪个位置？
19、你在乎下属的角色定位吗？
20、你对各种角色规范有明确的规定吗？
？？
问 题
你认为领导者为什么有权？
你知道领导者权力的另一个来源吗？你认为下属为什么会接受你的领导？你知道他们的接受是有条件的吗？
这些条件你能说出多少？
思考与讨论

你认为领导者领导力的大小表现在哪些方面？
你领导力最强的是什么时候？
强到什么程度？
导致你的领导力强的因素是什么？
这些因素还具备吗？
目前，影响你领导力提高的因素是什么？
其中，组织内部因素是什么？组织外部因素是什么？
在内部因素中，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？
哪些因素自己就能改变？哪些因素需依靠他人改变？
哪些因素现在就可以改变？
哪些因素需要创造条件才能改变？需要创造哪些条件？
谁来创造条件？在如何提高领导力方面你有何经验？
一个理念与两个目标
一个理念 有关企业发展的基本宗旨、核心精
神、企业哲学、基本价值观
两个目标:1、提升企业发展空间 2、提升员工发展空间

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领导者的三大任务
领导是一种组织导向行为—引导组织发展方向的行为
1、制定组织目标
战略目标——提供组织和下属决策的价值标准；
战术目标——战略实施的具体阶段性目标；
2、制定组织规范和处理例外
3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；
人适其事，事得其人. 用人+培养人
案例：蜀国成也诸葛亮，败也诸葛亮？？？
领导者的四个素质
一般素质--成功商数
l可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商
l前三个商数对成功的贡献率分别是：15%、80%、5%；生命商是一切的基础
l其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。
素质商数
成功商数: 智商、情商、逆境商
1.智商:
1)外智力、 ：知识、经验、技能
 2)内智力： 想象力、推理力、思考力、洞察力、注意力、
记忆力、观察力、理解力 、内省力、创造力
2.情商: 兴奋性 有恒性 敢为性 敏感性 怀疑性
幻想性 事故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性
3.逆境商: 信念、自信心、意志力容挫力、乐观性
社会学、心理学、
行为科学、人文科学
相关行业知识、相关专业
知识、管理科学知识、
营销科学知识
有关政策、
法律、历史、
政治等知识
计算机应用、外语等工具性知识
哲学、思维科学、学习方法知识
知识素质 “飞机型”知识结构

领导者的经验
领导经验
1.直接经验 : 自己成功的经验 自己失败的教训
2.间接经验: 研究古今中外成功或失败案例
自己熟悉的人成功或失败案例
文学、影视作品中的相关案例
成功领导者善于总结各种相关经验
经验是积累出来的；只要善于总结、善于学习，经验会以几倍于年龄增长的速度增长；对于不善于总结和学习的人，经验不会与年龄同步增长；一个工作10年的人，其经验可能比一个工作30年的人还要丰富：只要他善于总结！你善于总结吗？ 善于学习吗？ 你的经验与年龄增长同步吗？

从自己最成功管理行为中总结经验；
从自己最失败的管理行为中总结教训
从著名的成功案例中学习经验和教训
从自己熟悉的人的成功或失败中吸取 经验和教训；
从文学作品描述的相关案例中学习经验教训；
从电影、电视塑造的人物经历中学习经验
如何总结经验

能力素质
­ 专业能力：与自己分管的工作相关的专业知识、
­ 技能、经验
­ 领 导 能 力：领导者的三大能力：权威、决策、激励
­ 管理协调能力：纵向协调与横向协调能力
­ 人际关系能力：黄金定律与白金法则
­ 公共关系能力：一般公关与特殊公关
学 习 能 力：学习新知识、新技能的能力
关于专业能力
­ 1、领导者对与分管工作相关的专业，应具备一定的操作能力，这方面的能力越高，越有利于管理工作的展开；
­ 2、职级越接近专业操作岗位的管理者，对专业素质要求越高。职级越远要求相对越小些，但是，最好不要完全外行。
3、 有时，由于某种原因，管理者分管了自己确实外行的
工作，就要在尽短的时间内，学习有关知识和技能，提
高专业素质。

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4、更多的时候，需要借助外脑弥补专业素质的不足。
领导者的双重身份
­ 1、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。
­ 2、车间主任在全厂范围内是管理者，但是，在车间内部就是领导者。
­ 3、在全厂范围管理职能的实现，在很大程度上取决于对车间领导的效 果。所以，一定的领导能力是成功管理者必备素质。
3、管理者的管理行为对内表现为领导行为，对外主要表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协调。
关于人际关系能力
­ 1、处理人际关系有两大原则：黄金定律和白金法则。
­ 2、黄金定律：“你要让人怎样对你，你就先怎样对人”；
3、白金法则：“人需要你怎样对他，你就怎样对他”。
4、活用两大原则，处理人际关系将无往不胜。
关于公关与学习能力
­ 1、公共关系能力：公关的实质是主动沟通。通过主动沟通达到预计目的能力称为公关能力。
­ 2、较强的学习能力是获得知识、经验，提高能 力，自我超越的基础。
（二）领导者的五大权威影响能力
1、 强制权
1）作用机制
强 制 权：能使人发生非自
愿行为的影响力。
心理基础：惧怕心理—害怕利益
或机会被剥夺导致需
要受到损害。
行 为：顺从行为
行为目的：躲避惩罚，
而非干好工作。
行为绩效：就低不就高。
行为特征：被动、消极。

1、人只要受到强制，事 实上就处于两难选择 之中：任何一个选择，都要“被损害”；
2、两害相权取其轻；
3、强制权有效的条件是： 损害1 ＜ 损害2
4、当损害1＞损害2时，强制 权失效；
5、强制权的“度”就是由两种损
害的关系决定的。
2）适度运用强制权
度

强制权

不顺从
顺从

惩罚
违心

损害1
损害2

2、奖励权:
1） 作用机制
奖励权：能使人发生追随行为的影响力。
心理基础：期望心理
行 为：追随行为
行为目的：获得奖励
行为绩效：就高不就低
行为特点：主动、积极。

2）巧妙运用奖励权
领导者
情感
理性

奖励和重用满足自己情感需要的人

奖励和重用满足组织目标需要的人

善于奉承“拍马”者追随
关注组织目标的人追随

情感
3）“理性——情感”坐标

理性
3、法定权
1）作用机制
法 定 权：使人发生角色行为的影响力；
心理基础：承认心理
行 为：角色行为
行为目的：维护角色规范
行为目标：完成角色目标
特 点：自然

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2）科学运用法定权
角色认知 角色定位 角色规范 角色调整
4、专长
与职务无关，由个人素质决定的影响力；
专长：因专业素质较高而具有的专业影响力；
5、品德
品德：因品德素质高而具有的人格慑服力；
威望=专长+品德
一、海尔管理三步曲的实践
1）质量管理体系； 2）市场创新体系；
3）营销创新体系； 4）现场管理体系；
5）人力资源管理体系； 6）战略管理体系；
7）企业文化体系。
质量管理三步曲
1、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的 产品就是废品”……
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
2、案例：“砸冰箱”之后……
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：
1)我这个岗位有质量隐患吗？
2)我的工作会对质量造成什么影响？
3)我的工作会影响谁？
4)谁的工作会影响我？
5)从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？
3、保证体系：SST体系：索赔、索酬、
跳闸
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人
检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。
二、市场创新三步曲
第一步：提出市场创新理念：
面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：
1、“创造需求，引导消费” “自己做个蛋糕自己吃”
“只有疲软的产品，没有疲软的市场” “只有淡季思想，
没有淡季市场” “顾客的难题就是开发的课题”……
第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件
 一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。
第三部：构造机制
1、产品开发项目管理制
2、成活产品技术入股分红奖励制……
按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。
三、营销创新三步曲
第一步：提出营销理念
1、“顾客永远是对的”
2、“先卖信誉、后卖产品”

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3、“真诚到永远”……
但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？……为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导—
第二步：冰箱说明书事件
1、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛·利渤海尔”，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非