精益生产方式在浙江广鹰机械有限公司中的应用.doc

　　　　　　　　　　　　　　　1.绪论
1.1选题背景和理论及现实意义
　　从总体上看，我国广大民营企业由于发展历程短，生产管理手段还比较陈旧，效率还比较低下。在批量不很大的情况下，依靠低劳动力成本具有价格竞争力，但是随着进入大批量的生产阶段，没有科学的生产管理方法，将使其丧失竞争力。在经济高速增长时代，企业粗放的生产方式和管理方式转变并不十分迫切。但是随着我国产能的迅速放大，由美国次贷危机引发金融危机的影响延续至今，世界经济增长放缓，出口大幅回落，市场竞争进入白热化，产业结构调整日益紧迫的形势。日益激烈的市场竞争给企业的生存和发展带来了巨大打击和压力。在严峻的形势下，在前所未有的危机面前，中小型制造业企业迫切需要寻找一种可以转变粗放的发展方式、提高生产效率、降低成本和增加效益，在竞争中求生存求发展的现代生产管理办法，而精益生产正符合这一形势。
1.2国内外研究现状
　　1978年大野耐一先生的书《丰田生产方式》出版，它讲述的是一种汽车行业根据自身的特点，逐步创立的独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式，揭秘了日本汽车工业快速崛起之谜。1985 年美国麻省理工学院筹资 500 万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划” (IMVP) 的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，组织了 53 名专家、学者．从 1984 年到 1989 年，用了五年时间对 14 个国家的近 90 个汽车装配厂进行实地考察。查阅了大量公开的简报和资料，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于 1990 年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 Lean Production ，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。
接着在 1996 年，经过四年的“国际汽车计划” (IMVP) 第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多 IE 技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在 20 世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（ mass customization ）与精益生产的相结合、单元生产（ cell production ）、 JIT2 、 5S 的新发展、 TPM 的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如： 1999 年美国联合技术公司（ UTC ）的 ACE 管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence ），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车 1998 年的竞争制造系统 (GM Competitive MFG System) 等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。
在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。
在我国，精益生产随着改革开放被引进。一汽集团中国第一代精益专家孙忠民先生，在1980年的时候，就到丰田公司去学习并将所学带回一汽集团，一直到今天，一汽集团的解放集团、一汽大众轿车服务公司等都成立了工业工程科，这在我国国有大中型企业中属于具有开创性的举措，对推动一汽集团改善工作的开展，提高企业的基础管理水平具有重要意义。同时带动了众多国有企业学习和应用精益生产产生重大的作用。进入21世纪后，精益生产广受关注，它对于改造民族制造业，提升现场管理水平起到了强心剂、催化剂一般的推动作用。目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践，是最为有效的一种提升生产效率的方式。中国自1990年到2004年持续保持着年10%的经济增长率，并于2005年成为继美国、德国之后的世界第三大贸易国家，底特律大学的Shahram Taj教授认为“精益生产”对于中国保持竞争力至关重要。2008年10月21-22日，中国首个关注精益生产的大型奖项 -- “中国精益大奖 (China Lean Award)”在苏州盛大开幕，更推动了精益生产在中国的发展。精益生产理论的中国化对于中国企业转变增长方式有重要作用。
1.3研究内容及研究方法
本文对精益生产方式产生的背景和构成要素进行分析的基础上，总结出了它的基本理念，再结合生产与运作管理课程所学知识和对丰田生产管理方式的认识，通过对浙江广鹰机械有限公司精益生产实施情况的分析，探讨了精益生产方式在浙江广鹰机械有限公司这样的中小型企业中的应用和取得的成效以及存在的问题。第一部分，引言。主要介绍了选题的背景、意义及研究方法、研究内容等。第二部分，精益生产基础理论。主要对实施精益生产管理问题的理论文献及相关理论概念进行了回顾，精益生产的两大支柱、精益生产工具与层次需要理论。第三部分，主要是分析了浙江广鹰机械有限公司实施精益生产管理特色及存在的问题进行了分析。第四部分，针对存在的问题提出具体的建议与对策。
2.精益生产的相关理论 　　　　　　　　　　　　　　　　　　
2.1精益生产的概念界定
精益生产就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果，追求制造产品合理性的一种生产方式。
2.2精益生产的两大支柱
2.21、准时化生产(JIT)
JIT生产方式（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
2.22、自动化
机器或装置在无人干预的情况下按规定的程序或指令自动进行操作或控制的过程，其目标是“稳，准，快”。而“丰田生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地涵盖“自动停止”功能。特别是代表发生不良时能“自动停止”的一种自律机制。这里所指的“自动停止”绝不仅仅代表机械方面的“自动化”，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停线（Line Stop）”制度，它是人员与机器之间的有机配合行为。
2.23、管理手段：为了达到准时化与自动化，“丰田生产方式”采取（1）有助于JIT生产正常运转的看板系统；（2）有助于及时应对需求变化的均衡生产；（3）有助于压缩生产周期的生产及其准备时间的不断缩短；（4）有助于生产同期化的作业标准化；（5）有利于提高劳动生产率的设备布置和多能工制度；（6）有助于提高作业人员积极性的改善活动和提案制度；（7）有助于“自动化”效用的目视管理；（8）有助于质量控制的“职能化管理”。
2.3精益生产工具
2.31、5S与目视控制
“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 ”5S” ，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯。
目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。
2.32、看板管理（Kanban）
看板管理方法是为了实现同一道工序或前后工序、相关生产线之间物流或信息流的传递的可靠性和一致性，以追求最少库存或在制品为目的，而采用的目视化看板信息传达方法。它是为了达到准时化生产方式控制现场生产流程的工具。
　 看板信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、发往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。
2.33、作业标准化
作业标准化就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
2.34、生产均衡化
生产均衡化是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。
2.35、全面质量管理
全面质量管理，强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，严格培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，一旦发现质量问题，可立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
2.36、全面生产维护（TPM）
TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
2.37、零库存管理
零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
2.38、“团队”理念
精益生产方式强调生产就如同音乐，有旋律（物流）、有节拍（均衡生产）、还有相互之间的和谐（标准作业），而这些是要靠一支训练有素、协调一致的乐队（团队）来保证的。精益生产方式的“团队”理念主要反映在有利于相助的设备布置形式、设立“接棒区”、“自主研究会”、与协作企业的长期合作关系以及追求全体效率等方面。
2.4、层次需要理论
马斯洛提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。马斯洛把人类的动机称为需要，人类价值体系中有两类需要：一是沿着生物进化的逐渐变弱的本能需求，称低级需要、生理需要或基本需要；一是随生物的进化逐渐显示出来的潜能，称高级需要、心理需要或成长需要。生理需求、安全需求是人类的本能需求可称低级需要；社交需求、尊重需求和自我实现需求则是高级需要。
许多的研究表明，高层管理人员和基本管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基本管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。
3.浙江广鹰机械有限公司精益生产管理特色及存在的问题分析
3.1浙江广鹰机械有限公司发展历史及基本现状
3.11、企业概况
　　浙江广鹰机械有限公司前身是原缙云轮毂厂，成立于1994年,是一家专业生产摩托车、汽车等铝压铸部件和散热器的民营企业。公司坐落于浙江省缙云工业园区内。生产的摩托车、汽车铝合金压铸零部件成为江门大长江集团、济南轻骑铃木集团、广东大阳摩托等国内最著名的摩托车的供应商，为中国最大的摩托零部件及轮毂生产企业和最大的铸铝散热器的生产商和出口商之一。2008年实现工业总产值3.7亿元、利税1800万元。
3.12、精益生产管理推行历程
　　广鹰引入实施精益生产方式大体可分三个阶段：
　　第一阶段，坚定不移导入精益生产；第二阶段，坚韧不拔推行精益生产；第三阶段，坚持不懈深化精益生产。具体地走过了五个过程，一是2007年8月精益生产导入教育；二是2007年12月建立了首条U型样板线；三是2008年5月机加车间全面建线工作展开，至6月底共建立了37条U型生产线；四是2008年10-12月机加车间实现工序流畅化；五是2009年2月成立自主研究会小组，同时开始标准化作业推进。2010年至今正在实施散热器车间的精益生产推进工作。
3.2浙江广鹰机械有限公司精益生产管理状况
3.21、寻求了得力合作伙伴。浙江广鹰聘请具有良好业绩、有多个精益生产方式实施成功案例的“瑞铃企管顾问咨询有限公司”为合作伙伴，2007年9月，与该公司签订了精益生产辅导协议，2007年11月，项目正式启动。2008--2009年，该公司派遣人员常驻浙江广鹰帮助精益生产方式改革的实施。2010年，派遣人员每月到浙江广鹰，帮助解决公司改革中的难点。
3.22、建立了推广组织体系。建立由董事长为组长、常务副总为副组长、中层管理人员为组员的“精益生产领导小组”，负责精益生方式实施计划的制订、组织和实施，协调公司内部各部门、车间之间的关系。在领导小组下设“精益生产推进部”，负责精益生产的具体推广和实施工作。
　3.23、精益生产推行取得主要成效。浙江广鹰机械公司引进“精益生产方式”，通过一系列活动的实施，逐步实现第一阶段的目标—工序流畅化，效果十分明显，主要表现在：一是库存大幅度下降，机加在制品库存从13万件降低到0.5万件，下降96%；在制品库存从850万元减少到300万元，下降65%；二是场地利用率大幅提高，三大车间场地面积减少4800平方米，减少58%，按500/平米计算，仅此项企业可以减少资金投入240万元；三是工作效率大幅提高，机加人员从330人减少到258人，人均产能提高57%；加工过程不良从15%下降到1.5%，生产周期从24小时缩短到3分钟；四是产品合格率大幅提高，机加不良率从15%下降到1.5%。
3.3浙江广鹰机械有限公司精益生产管理特色及成功之处
　3.31、浙江广鹰机械有限公司2009年2月开始成立自主研究会小组。它以每个车间主任为小组领导人，以车间中各条生产线负责人为组员，各车间各自组成自主研究会小组，以本车间突出问题或精益生产推进难点为攻关目标，依靠生产现场收集的第一手资料寻求解决问题之道。自主研究会小组自成立之日起为公司解决了多项难点，如成功实现了轮毂毂盖加油封生产线的自动化，压铸车间压铸模具保养的合理化减少了压铸废品的产生等。
3.32、员工提出改善提案的奖励制度。它分为五类：提出奖、采纳奖、保留奖、实施奖和验证奖，奖金额度逐级上升。在每周的员工集会上提出表彰并发放奖金，同时公司进行统计，在年底对本年提出最多提案的员工进行奖励，并登记在册与张贴予以表彰。该制度为公司精益生产的改革与推进起了重要作用，为公司节约了不少资源，如“对于改善散热器试压用水的提案”为公司减少了大量用水成本等。
3.4浙江广鹰机械有限公司精益生产管理存在的不足
3.41、管理人员同作业人员的观念没彻底改变，精益生产改革推进速度缓慢、效果不理想。相关主要执行者的观念没彻底改变，管理人员对精益生产认识不到位并且缺乏“团队”理念，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的。特别是散热器车间的精益生产改革推进速度缓慢，经推进改革的区域效果不理想。
　3.42、现场 “5S” 作业没做好。普通员工对于“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不能养成一个好的工作态度，“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，车间中无用、多余的东西不能及时清理，加大了实施精益生产的难度与“5S”的检查难度。
3.43、公司酬薪体系不合理与安全问题居高不下，难以吸引与留住新员工，员工流动率高，导致公司生产产量的不稳定与不均衡。
　　　　　　　　　　　　4.对策及建议
4.1、针对员工的观念没彻底改变；精益生产改革推进速度缓、慢效果不理想。
　4.11、针对员工的观念没彻底改变
　　人的思想意识决定人的行为，要推行一种新的生产方式，首先要转变原有的思想观念,使员工对精益生产方式有全面的深刻的认识，否则，很难收到效果。管理思想能否真正转变是推行精益生产方式成败的关键所在。因此，要加强员工培训——科室管理人员的培训与普通员工的培训分别进行：
科室管理人员的培训
　1.中高层管理人员从开阔眼界入手，带领他们到具有现代企业管理水平或成功实施了精益生产改革的公司去参观学习，看看其他公司的优美公共环境，整齐有序的生产现场，科学合理的工艺流程，顺畅的物流，高效的工作效率，并跟自己原来的公司相比较，使中高层管理人员产生了要改变粗放型管理模式的强烈愿望；
2.而后公司引入精益生产方式的系统教育，加强员工对于精益生产理论的系统的全面的学习，提升理论修养；
　　3.公司内部进行定期学习，层层深入，并组织自主学习；
普通员工的培训
根据公司情况定期进行培训，广鹰公司普通员工普遍只有初中和高中毕业的受教育水平，因此员工对精益生产方式理念的理解不好，可以在每周定时由各个生产线或车间主任进行培训，使用通俗易懂的语言结合该车间的具体事例进行讲解；
4.12、对于精益生产改革推进速度缓、慢效果不理想的问题
1.要找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。以广鹰公司散热器车间为例，车间中散热器粗打磨区域多粉尘，散热器机加线与试压线相邻该区域多积水与皂化液，将这两块区域先重点解决对于散热器车间的精益生产改革推进将起到重要作用；
2.样办区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全车间进而到全厂；
4.2、针对现场 “5S” 作业的改进。
“5S”的成功实施可以对再制品、原材料和辅助品进行整理和整顿，使每件物品放置在规定区域内，减少寻找时间从而提高作业效率，还可以清洁生产现场减少生产质量隐患、安全隐患和设备故障。“5S”实施与精益生产改革推进相辅相成。
　1.成立专门的推行组织；
　2.制定明确可行的执行标准，最好有目视化的标准如符合要求的图片；　
　3.要及时将检查结果通报给各个部门主管，要求迅速整改，超期不改按公司相关制度处理；
4.各个部门之间可以进行定期的相互交叉检查，以便发现不足之处；
4.3、针对公司酬薪体系不合理与安全问题居高不下，难以吸引与留住新员工；员工流动率高，导致公司生产产量的不稳定与不均衡。
公司生产要“以人为本”，员工对公司的感情与员工所掌握的生产技术是公司宝贵的财富，因此必须要建立合理的薪酬制吸引和留住新员工；安全需求是人追求的第二层次需求是人类的本能需求，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动，才能使员工安心工作，因此必须解决生产安全问题。
4.31、公司酬薪体系不合理与安全问题居高不下，难以吸引与留住新员工
酬薪体系不合理
　改革新员工的酬薪体系，不让新员工觉得在试岗期间付出与回报不相符；
　　 新员工安全问题
1.对新员工加强入职前的操作培训，要求在培训过程中合格者才能发放试岗证；
2.在试岗期间由老员工带领以便熟悉岗位；
3.加强目视化管理，制定合理可行、语言通俗易懂并配有标准操作图片的作业标准化看板悬挂在每台机器旁边，以便新员工熟悉操作标准并时刻提示他们；
4.并建有完善的医疗保险、工伤保险和意外保险、和各种其他福利等；
4.32、员工流动率高，导致公司生产产量的不稳定与不均衡
1.加强一线员工后备人才储备；
2.可以在老员工中培养多能手，在一条繁忙的生产线中有员工离职后，可以在相对空闲的生产线中抽调人手作为补充；
　　　　　　　　　　　　　　参考文献　
[1] 大野耐一（日）著.谢克俭，李颖秋译.丰田生产方式 [M]　北京：中国铁道出版社，2006.4（2006.12重印）
[2] 刘胜军.精益生产方式——现场IE [M]　企业管理 生产管理　海天出版社
[3] 肖智军.精益生产方式JIT [M]　企业管理 生产管理　海天出版社
[4] 魏云峰.基于精益生产的MRPII实施 [D]　精益生产 制造资源计划 分布式计划 学位论文　
[5] 周长发.对生产制造过程中的精益生产方式研究 [D]　　生产研究　学位论文 　　
　　　　　　　　　　　　　　　　致谢
　　感谢浙江广鹰机械有限公司提供了珍贵的实习机会，并为完成实习报告提供大量真实有效地数据和资料。