智能化矿井发展战略对公司人力资源管理的挑战与对策.pdf

第 1 期2022 年 8 月铁法科技智能化矿井发展战略对公司人力资源管理的挑战与对策技师学院梁光辉摘要公司智能化矿井发展战略使矿井作业方式发生了根本性的变化，对专业技术员工提出了全新的“革命性”要求。对矿井智能化人才情况进行全面系统的探讨，提出对策方案，以促进公司人力资源管理战略的转型。关键词智能化矿井发展战略人力资源管理战略挑战对策引言矿井员工按照作业性质可以分为两大类，即专业技术员工与非专业技术员工。专业技术员工从事的工作需要具有一定的专业理论与技能才能胜任，如综采电工、运转钳工等；而非专业技术员工从事的工作则只需具备基本的智力体力即可以完成，比如保洁工、保管员等。从重要性上看矿井的生产经营主要依靠专业技术员工，从构成比例看专业技术员工占比要明显高于非专业技术员工，本文讨论所称的“员工”即指专业技术员工。1智能化矿井对员工的需求特征1.1智能化矿井涉及的作业领域智能化矿井涉及的作业领域几乎是全方位的，主要包括：供电、通风、提升、压风、排水、运输、选煤、采煤、井下安全监测等领域。而且随着矿井智能化发展战略的深入推进将会有越来越多的作业领域要引入和实施智能化作业模式，如目前尚未实现智能化的掘进等。1.2智能化矿井对作业员工的需求特征1.2.1员工专业工种的“复合化”在综合机械化采煤作业模式存在着采煤机司机、运输机司机、支架工三个专业工种，且彼此之间是相互独立的，采煤机司机负责操作采煤机割煤，运输机司机负责运输机运煤，而支架工则负责移架与推溜的操作。但在综合机械化采煤升级为智能化采煤后，上述三个工种就发生了根本的变化。首先，是这三个工种不存在了，而代之以“智能化采煤运行工”，其作业任务是监视采煤机、刮板运输机、液压支架在自动控制模式下的工作状态，而人工操作则只有在特殊情况出现时才需要。其次，工种的专业界限不存在了，从“智能化采煤运行工”的角度看其员工需要同时掌握采煤、机械、电气、自动控制、网络等相关专业知识而呈现出专业（工种）的“复合化”。1.2.2员工专业技能的“高层次化”高端化是指智能化矿井条件下作业人员对专业技能的等级要求不再是较低的初级或中级，而是高级层次比如技师及以上。在过去矿井作业模式下那种专业技能等级不高，只能从事以简单的技术岗位甚至以体力劳动为主的低技能员工将会“无所事事”。人力资源窑窑122第 1 期2022 年 8 月铁法科技1.2.3员工规模的“低规模化”由于智能化是以传统的机械化与操作控制的自动化相结合为根本特征的，因此智能化矿井对于作业人员的需要自然是减少的，甚至于是“无人操作”的，这样必然导致员工规模的”低规模化”。事实上，以设备的自动控制换取矿井员工规模的降低是国家推行智能化矿井战略的意义之一。1.2.4员工身份的“模糊化”“三化”打破了传统的作业操作人员与工程技术人员、作业管理人员即工人与干部之间的界限，因而很难再将员工区分为工人和干部。这种职业身份性质上的“模糊化”或者说工人与干部身份的“有机融合”自然要求薪酬的平等与升高。1.2.5员工作业范围的“全覆盖化”智能化矿井本质特征是“矿山机械化+设备控制自动化”，因此要求凡是有机械设备作业之处都要实现设备操纵的“自动化”。这就需要培养一批专业工种“复合型”与专业技能“高层次化”兼备的智能型员工来为智能化矿井各专业领域的作业提供运行保障支持。2智能化矿井对公司人力资源管理的挑战智能化矿井员工的“五化”导致对公司人力资源管理的以下挑战：（1）员工专业技能等级的“高层次化”。智能化矿井设备的运行都是“自动化控制”的，这就要求进行维护保障的员工要具有较高的专业技能等级，而专业技能等级较低的员工将难以掌握维护复杂的设备“自动控制系统”。（2）员工素质起点的“高端化”。传统的中职学校毕业或是更低的职业教育背景既难以满足智能化矿井作业岗位的需求，又难以通过培训而提升，因此必须代之以高等职业院校以上甚至是大学毕业，这就给员工的招录提出了新的挑战。（3）员工待遇的“高薪制”。大学或是高职院校教育起点自然意味着新招录员工起薪点的提高，很明显在现实的条件下如果再给予原来的较低的薪酬标准将很难留住员工，即使一时留下员工，也难以获得员工对矿井工作的“忠诚度”。（4）富有成效的激励机制。在市场机制下企业与企业间、不同行业间在人力资源的获取上存在着直接的激烈竞争，因此无论是为了“招到”还是“留住”矿井需要的人员，亦或是为了激励存量员工的自我学习提升，客观上都需要建立起卓有成效的激励机制。由于员工招录、薪酬水平、激励机制共同构成了人力资源管理的主要内容，在本质上决定了人力资源管理的战略特征，因此当智能化矿井发展战略导致这三项人力资源管理要素同时面临着挑战时，也就意味着公司人力资源管理战略的转型需求。在目前低下的“薪酬”与陈旧滞后的“激励机制”下，职业品质与综合能力均较优秀的员工大部分已离开矿井“另谋高就”了，而留下来的优秀员工则基本上为年龄偏大或是有家庭拖累者。3智能化矿井对公司人力资源管理挑战的对策及其应用的边界分析智能化矿井发展战略的实施必然会降低企业的人力资源规模，从而降低人力资源总成本，但由于同时需要增加员工的薪酬，因而又会使人力资源总成本增加，需要找到平衡点。首先，人力资源管理总成本等于员工平均薪酬与员工总数的乘积。员工的薪酬包括企业为了雇佣该名员工所支付的全部成本，即包括发到员工手里的薪酬，也包括“五险一金”及个人所得税等等扣除费用。非智能化矿井模式下员工平均薪酬为 a1，而同时期对应的员工总规模即人数为 N1，总人力资源成窑窑123第 1 期2022 年 8 月铁法科技本为 M1，则有 M1=a1N1；而当智能化矿井后，员工平均薪酬为 a2，而同时期对应的员工总规模为 N2，则人力资源成本 M2为：M2=a2N2；只有当 M1=M2时两种人力资源管理战略的总成本才是相等的，即不会有任一种管理战略表现出优越性。这就是智能化矿井模式下公司人力资源管理战略应用的约束边界，也就是新旧两种人力资源管理战略的财务平衡点。但此时会有 a1 N1=a2N2，即 a1/a2=N2/N1，由于这一要求在实践中满足的概率会极其低，因此可以认为这种“脆弱”的“平衡点”是不存在的，除非刻意追求之。另外两种可能的情形则是：a1/a2 N2/N1，a1/a2 N2/N1。在前一种情况下：因为 a1/a2 N2/N1，因而 a1N1 a2N2，也即 M1 M2；在后一种情况下：因为 a1/a2 N2/N1，因而 a1 N1 a2N2，也即 M1 M2；做到 a1/a2 N2/N1即可保证实现 M2M1，即智能化矿井发展战略下人力资源总成本小于非智能化矿井模式下人力资源总成本。4智能化矿井发展战略下公司人力资源管理战略的类型比较及其选择4.1智能化矿井战略下人力资源管理战略的两种选项（1）先行建立与智能化矿井发展战略相适应的新的人力资源管理战略，旧的人力资源管理战略依然存在但会逐渐退出，此种人力资源管理战略转型可以称为“先行制”。（2）待与智能化矿井发展战略相适应的新一代员工完全成长起来后再建立新的人力资源管理战略，将旧的人力资源管理战略退出，此种人力资源管理战略转型可谓之为“后行制”。4.2智能化矿井战略下人力资源管理战略的比较及选择两种人力资源管理战略选项的比较如附表所示。附表 两种人力资源管理战略转型方式的比较分析附表可知：若是采取“先行制”人力资源管理战略，除了会因“新”“旧”两种人力资源管理战略并存而在当前增添管理的复杂性以及人力资源管理成本的上升外，在长期来看是有利于智能化矿井发展战略与矿井可持续发展的。4.3智能化矿井发展战略下人力资源管理战略转型的方式（1）有利于智能型矿井需要的员工快速培养生成；（2）在一定程度上缓解当前公司存在的招工用工难；（3）能够给公司人力资源管理战略转型提供一个“缓冲期”平稳过渡。5智能化矿井战略下公司人力资源管理战略转型的具体举措5.1制订和实施智能化矿井人才评价标准，开展智能化矿井人才认定工作要科学认定智能化矿井人才，（下转第 128 页）序号比较项目先行制 后行制1是否能够调动员工成长的积极性是否2是否有利于适应智能化矿井人才的成长是否3是否适应智能化矿井发展战略的需求是否4是否有利于智能化矿井发展战略的实施是否5是否有利于工作效率的提升是否6是否与旧的人力资源管理战略共存而导致管理复杂是否7是否会导致人力资源管理费用升高是否8长期来看是否有利于降低人力资源管理总成本是否9是否有利于矿井的可持续发展是否窑窑124（上接第 124 页）作者简介：梁光辉（1964-），男，正高级讲师。1992 年毕业于阜新矿业学院采矿工程专业，现任学院教学督导，同时担任学院技师教学工作。联系电话：[phone]。这就涉及到制定和实施智能化矿井人才评价标准，要按照“公开公正公正”原则开展智能化矿井人才的评选和认定工作。5.2整合公司现有相关专业的员工进行集中的矿井智能化培训，提升业务水平与工作能力将与智能化矿井相关联的员工进行集中整合培训是解决当下智能化矿井人才短缺的应急举措，有利于迅速缓解目前的人才短缺问题。5.3面向社会招收与智能化矿井相关专业的高校毕业生招收与智能化矿井相关专业的高校毕业生或高职院校毕业生，提高人才数量。6结语从技术发展的角度看，智能化矿井是对综合机械化矿井的“升级换代”，是矿井在新的历史条件下实现可持续发展的必由之路，标志着综合机械化矿井时代的逐步“淡出”直至终结。但这种矿井技术模式“版本”的代性“升级”必然会对员工提出不同于传统综合机械化矿井的全新要求，因而客观上对公司的人力资源管理工作提出不容回避的“挑战”，公司必须正视这种“挑战”并按照智能化矿井的客观要求对当前人力资源管理战略进行积极主动的改革与转型，为智能化矿井发展战略提供优秀人力资源支撑。窑窑128第 1 期2022 年 8 月铁法科技第一作者简介：贾永（1978-），男，经济师。1999 年毕业于抚顺工学院热能工程专业，现任煤矸石发电公司人力资源部主任。联系电话：[phone]。意义和目的，引导员工转变观念，树立正确的绩效管理理念，掌握业绩考核管理的操作方法和程序。3）各部门要严格按照业绩考核方法和程序操作，加强过程控制，实行闭环管理，保证结果的公正性。4）公司及各部门行政正职是公司绩效管理工作第一责任人，应加强对业绩考核工作的领导和监督，不断调整、完善和改进绩效管理工作。4煤矸石发电公司绩效考核的成效通过实施绩效考核，煤矸石发电公司全面完成集团公司下达的各项指标：在安全生产上，消灭了轻伤以上人身事故、一般及以上设备事故，交通、火灾、环境污染以及任何责任的供暖中断事故控制为零，实现连续安全生产4000 余天，为公司的安全稳定做出了重要贡献。在经营管理上，2013 年至 2018 年，在省直调同容量火电机组的评比中，连续 6 年机组利用小时数排名第一，2021 年完成发电量 27.9 亿 kWh，售电量稳居省内同容量机组前列，剔除不可控因素利润比计划减少亏损 3500 万元。人员素质大幅提升，通过绩效管理，极大的激励了员工学习热情，仅 2021 年，就有 18 名员工主动提升学历，本科率达到 85%以上，技能鉴定率持续提升，截止 21 年末，技术工人技能鉴定率达到95%以上，科技成果加速释放，全年获得各类科技荣誉和成果 118 人次。5结 语通过全员绩效考核的实施，优化了煤矸石发电公司人力资源结构，提高了员工的素质与能力，完成了“三项制度”改革目标，推动了煤矸石发电公司高质量发展。