制造企业如何实现数字化转型——以美的集团为例.pdf

51 2023 年 8 月第 4 期总第 180 期金融理论与教学Finance Theory and Teaching制造企业如何实现数字化转型？以美的集团为例陈晓珊a，周裕淳b，余雨亭b，肖宗文b，舒锦如b（广东财经大学 a.智能财会管理学院；b.会计学院，广东 广州 510320）收稿日期：2022-11-20基金项目：广东省自然科学基金面上项目（2022A1515012193）；广东省哲学社科项目（GD22XYJ14）；佛山社科规划项目（2023-QN05）。作者简介：陈晓珊（1989-），女，广东汕头人，副教授，经济学博士，研究方向为产业组织与公司治理；周裕淳（1999-），男，广东惠州人，硕士研究生，研究方向为产业经济；余雨亭（1998-），女，广东韶关人，硕士研究生，研究方向为管理会计；肖宗文（1998-），男，江西遂川人，硕士研究生，研究方向为管理会计；舒锦如（1997-），女，江西上饶人，硕士研究生，研究方向为管理会计。一、引言改革开放以来，廉价劳动力成为我国市场的一大优势，为我国引来了大量投资。然而，随着我国传统制造业对廉价劳动力的过度依赖，其逐步呈现出粗放式发展的特征。2008 年金融危机爆发后，世界经济形势急剧变化，国内增长放缓、国外出口受限，导致我国传统制造业面临着巨大挑战。2020 年，突如其来的新冠肺炎疫情更是对全球各行业都造成了巨大冲击。制造业作为我国国民经济的支柱产业和经济高质量发展的发动机，亟需紧跟国家发展战略，抓住数字经济发展的机遇，并将数字化转型作为首要战略行为，以期实现转型升级1。2015 年 3 月，十二届全国人大三次会议明确提出“中国制造 2025”，强调新一代信息技术与传统制造业的融合，以促进制造业的创新与发展。然而，从整体层面看，目前我国传统制造业仍面临缺乏方法论引导、数据孤岛现象明显、数字技术服务供给不足等阻碍其数字化转型的问题2。作为我国国民经济的支柱产业之一，家电行摘要：2 0 2 0 年，突如其来的新冠疫情致使制造行业的生产链和供应链遭受到重大损害，直接倒逼制造企业加快数字化转型步伐。为推动传统制造业企业全方位了解现阶段开展数字化转型的现实需求和明确自身的转型方向，选择美的集团这一极具代表性的传统制造企业作为研究案例，重点剖析美的集团的数字化转型之路如何从制造实现“智造”，从而为我国传统制造业企业的数字化转型之路提供有益参考。研究发现，数据体系化、业务数字化和互联驱动化是美的集团数字化转型的三个阶段；其中，数据体系化实现了数据的统一，业务数字化实现了产品智能改造和柔性生产，互联驱动化实现了制造业“知识、软件、硬件”三位一体和数据赋能。此外，制造企业需要重视数字化转型的基础建设，选择合适的产品作为载体并最大程度利用转型成果。关键词：制造企业；数字化转型；数字化战略；美的集团中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1004-9487（2023）04-0051-09【经济研究】52 业在传统制造业数字化转型的浪潮中取得了较为显著的成果。美的集团作为中国传统制造业的标杆，其从 2012 年开始进行数字化转型，不仅成功推出一系列智能产品，扩大市场份额，还实现了对内与对外的数智赋能。美的集团在每一个阶段都采取了相应的策略来应对其面临的挑战，已成功完成从“制造”到“智造”的过渡。因此，其数字化转型经验对行业内其他企业的数字化转型实践具有较大的参考价值。本文的研究贡献体现在：第一，通过深入全面分析美的集团这一极具代表性的制造企业的数字化转型历程，为行业内其他企业开展数字化转型提供了一定的借鉴和参考；第二，区别于既有文献对数字化转型模式与阶段的分类做法，本文将美的集团的数字化转型历程划分为数据体系化、业务数字化以及互联驱动化三个阶段，突出了每个阶段的特点和经验做法，拓展了数字化转型模式的理论研究；第三，研究结论丰富了企业数字化转型的研究成果，不仅深化了对数字化转型的理解，而且有助于促进传统制造业企业全方位了解现阶段进行数字化转型的现实需求，明确自身的转型方向。二、文献综述在数字经济浪潮下，数字化转型已成为一大研究热点。所谓数字化转型，是指通过信息、计算、通信和连接技术的结合触发对实体属性的重大改变，从而改进实体的过程3。数字化转型的直接表现是 IT 与运营技术的融合，进而形成新知识、新模式和新路径4。从政策角度看，在德国工业 4.0、中国制造 2025 实施落地的过程中，企业数字化转型是核心5；从企业实践看，在电商冲击下，线下商业实体对数字化转型的需求高涨，尤其在新冠肺炎疫情的冲击下更是进一步凸显了这一需求的迫切性，促使传统产业数字化转型成为世界发展的主流方向。目前，主流文献关于数字化转型的研究主要聚焦于数字化转型的关键点、模式和经济后果等方面，而关于数字化转型的案例研究则鲜有涉猎。（一）数字化转型的关键点在现有关于数字化转型关键点的研究中，学者们提出了战略、系统、技术、人才等数字化转型的关键点。譬如，相关研究指出，数字化转型战略的选择是传统企业实施数字化转型的前提与关键6。不少企业的系统缺少统一设计，不同的子系统之间信息不能流通7，数据标准规范不统一、数据共享程度低、业务流程复杂和应用软件通信少等情况使得企业面临“数据孤岛”和“业务孤岛”的问题8，建立统一的信息集成平台显得越发必要9。业务数字化是推动网络化和智能化的基础10，如何解决海量终端的联接和管理、海量数据的实时分析和处理，成为保障行业数字化转型的现实难题11。随着工业物联网已成为制造业数字化转型的重要途径，企业应重点鼓励智能制造，充分发挥工业互联网作为新型基础设施的赋能作用，切实推动数字化转型。与此同时，人才成为转型的关键点，生产领域的数字化转型也将更加依赖“人才红利”12。（二）数字化转型的模式不同学者从不同角度对数字化转型的模式开展了广泛的讨论，但目前仍未形成一致意见。譬如，在产业数字化转型中，杨卓凡13从产业结构变迁、内生驱动与外生驱动相结合的视角，将产业数字化转型归结为社会动因主导的倒逼模式及创新动因主导的增值服务模式。而吕铁14则认为传统产业数字化转型的实施路径为以智能制造为重点推动企业数字化转型、以平台赋能为重点推动行业数字化转型、以生态建构为重点推动园区数字化转型。在企业数字化转型模式中，池仁勇等15将数字化转型分为制造过程数字化和商业模式数字化，认为企业数字化转型有制造过程数字化先导路径、商业模式数字化先导路径以及制造过程与商业模式亦趋亦同的数字化转型路径。而王树柏和张勇认为16，外贸企业数字化转型大致可以分为初期、中期、后期三个阶段，相对应的经营阶段是产品制造、品牌推广以及资源深度整合。杜勇等17认为制造企业可以利用平台化从传统制造企业向智能制造企业与供应链平台发展，再进一步向生态平台发展。陈威如和王节详18则构建了“依附式升级模型”，认为生态参与者可以通过互融、共生、自主三个阶段与平台企业一起推进自身数字化转型。（三）数字化转型的经济后果关于数字化转型的经济后果，学者们围绕数字化转型对企业投资、创新、内部控制、绿色转型等方面作了大量研究，并基本肯定了数字化转型的积极作用。譬如，相关研究指出，数字化转型对企业的业务、流程和模式产生深刻影响，能够促进企业成长19。数字化转型不仅能够精简一线员工、提升效率、降低成本，而且能够提高产品质量和稳定性20。数字化转型除了对企业日常 53 运营产生影响外，还能提高投资效率、抑制过度投资、提升技术创新水平21-22。此外，企业数字化建设也有助于确保内部控制的有效性23。（四）文献评述我们发现数字化转型的研究大多数集中在理论研究和文化领域等方面，鲜有文献对于现实中典型制造企业数字化转型的成功范例进行深入的研究。因此，选择对现实中数字化转型的成功范例进行全方位的深入研究具有重大的研究必要性和研究意义。综合现有研究成果后，本文选取具有代表性的传统制造业企业美的集团作为研究对象，结合现实情况，深入研究其数字化转型的历程、成效及原因，为现实中传统制造业企业的数字化转型提出具有可行性的建议。三、美的集团数字化转型历程及成效（一）美的集团简介美的集团成立于 1968 年，并于 1980 年进入家电行业，是家电制造行业的领头企业。经过多年的发展，美的集团现已成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链、芯片产业、电梯产业的科技集团，在全球拥有约200 家子公司、35 个研发中心和 35 个主要生产基地，业务覆盖 200 多个国家和地区。2021 年，美的集团实现营业收入 3434 亿元，同比增长20.2%，在世界 500 强企业中排名第 288 位。（二）美的集团数字化转型历程及成效在 2012 年以前，美的集团一直以大规模制造为主，在国内家电市场的占有率从 20 世纪 80年代的 5%增长到 2010 年的 30%。然而，随着消费升级和市场需求的巨变，原本的粗放扩张战略以规模和价格为核心优势的战略不再有效，库存积压、产品滞销等问题日益凸显，急需变革升级。同时，数字技术可以促进企业感知和捕获更多来自消费者的异质性资源，使得企业能够更加精准地匹配需求偏好的变化24，从而提升市场份额。基于此，2011 年美的集团开始探索面向智能制造的变革。在探索的过程中，美的集团发现原有的管理水平和业务基础无法达到智能制造的要求，主要存在三大问题：一是制造资源的数据化和标准化程度低，数据不完整、不细致、不标准；二是制造流程的互联化程度低，跨部门之间难以协同；三是制造设备的智能化程度低，基本都是机械化的“死设备”，无法实现互联互通25。于是，2012 年美的集团开始了其数字化转型之路。从 2012 年到 2021 年，美的集团花费十年时间，用数字化技术以渐进的方式扩展、修改或终止现有的活动，投入超 170 亿元持续推进数字化转型，构建工业互联网平台。1.数据体系化。美的集团作为传统制造型企业，其数字化转型的首要落脚点放在了数据体系化上。当时美的集团是由分散的二级产业集团统一成的新集团，内部高度分权化，有十个事业部，各事业部高度自治，彼此之间相对独立，每个事业部都有自己的 IT 系统、数据以及流程，整个集团单单是 IT 系统就有 100 多套。这不仅仅是资源重复浪费的表现，更是潜在的管理成本和内部交易成本的巨大损耗。虽然各事业部的营业收入累加起来总额可观，但这忽视了整体协同及规模经济性的优势。为了解决集团内部组织架构杂乱以及系统、流程、数据分散的问题，方洪波董事长提出要建设“632 项目”，且将该项目提升到集团战略层面，要求管理层全面参与，确保决策高效、变革到位。可见，领导层对企业转型升级有着重要作用。“632 项目”被看做是集团数据体系化的关键步骤，同时是集团数字化转型的基础和方法论。其核心目标是“一个美的集团、一个体系、一个标准”。在统一流程方面，美的集团借鉴了麦肯锡的流程框架搭建方法，从集团内部选用了大量业务骨干，与麦肯锡咨询顾问一起组建了流程梳理团队，将集团整体业务 L1 到 L4 的流程框架搭建起来。在数据统一方面，由于业务复杂，涉及数据量巨大，数据团队明确先统一主数据，包括：财务数据、客户数据、供应商数据等。团队将过去分散在各个事业部的数据进行汇总，统一清洗整理，处理因部门交叉导致的重复数据。在流程框架和主数据标准统一的基础上，美的集团选择家用空调和厨电这两个贡献了美的集团一半营业额的事业部为试点单位，启动“632”变革项目。2015 年，“632”项目推广至所有事业部，不仅解决了设备上线问题，使系统可以监控所有设备数据，还打通了集团全价值链系统运营，使业务运行全部在线。美的集团美云智数总裁金江曾说，通过系统把流程统一、数据统一、企业经营语言统一后，就可以抓取每个事业单位经营里的每一个细节和数据。2.业务数字化。从 2012 年到 2015 年，美的集团用了 3 年时间实现了集团数据体系化，为之后美的集团工业互联网的搭建奠定了基础。紧接 54 着，美的集团通过数字化转型打通生产与管理全流程的数据链，开始着手推进集团业务数字化变革，其中最具代表的就是“+互联网”和美的集团内部的“T+3”模式。2015 年，在“互联网+”席卷全国各大行业的同时，出现了“+互联网”的概念。“+互联网”是针对传统行业融合、产业变革所产生的概念，是传统行业借助互联网渠道把线下贸易逐步转移到线上去，并在产品的生产、管理、销售、服务等环节中融入互联网技术。与强调“逆势创新”的“互联网+”不同，“+互联网”强调的是“顺势创新”，是传统行业以既有业务为基础，利用互联网技术和理念，提高为用户服务的效率和质量。方洪波董事长曾说，“互联网的快速发展让我感到有些焦虑，我不是担心经营指标，而是如何更好更准地布局，拥抱互联网”。从 2015 年到 2016 年，美的集团在统一信息系统的基础上，运用“美的集团+互联网”模式，与互联网平台建立链接，利用大数据和新兴的互联网技术，建设了智能制造、移动化和大数据的平台并进行运用，实现了“632”系统的全面移动化。例如，在空调领域，美的集团与小米合作推出了智能空调“i 青春”，与腾讯的微信合作完成与 M-smart 兼容的微信空调。在冰箱领域，美的集团与京东合作推出“i+冰箱智能管理系统”以及六款全新搭载该系统的智能冰箱。同时，美的集团意识到，在我国白色家电行业中，大规模制造、大规模压货和大规模分销模式主导着渠道资源流转和产品的流通。并且，线上平台飞速发展对线下传统体系造成冲击，个性化消费模式竞相涌现，传统的产销模式难以占据优势。此外，集团效率低下、库存堆积、费用增高、渠道流通迟滞等一系列的负面作用也不断表露出来，当务之急是对传统的产销模式进行变革。基于此，以客户为导向的 C2M 模式在美的集团内部诞生，即“T+3”模式。2015 年，美的集团首先在其子公司洗衣机巨头小天鹅实行“T+3”模式。“T+3”模式的起点是客户，通过获取市场需求信息倒逼产品的研发和生产。从之前的大规模、批量化的备产、层层压货分销的模式转变为小批量、多批次的柔性产销模式。在该模式下，集团所有订单都来自一线，有了订单后工厂才组织备料、生产、发货，利用全产业链优势优化了制造流程，并根据供产销流程中各环节的需求升级了制造设备和工艺，将每个周期由 7 天压缩至 3 天甚至更短，大大减少了积压库存，提高了存货周转率。据年报显示，小天鹅 2015 年的存货周转率为14.28%，较 2013 年的 7.48%上升了 6.8%，存货周转率大大提高，成功实现了订单驱动的柔性化生产转型。2017 年，美云销商业平台上线，开启了面向旗下代理商和经销商的一体化经营变革。平台为所有渠道客户基础信息维护、购销关系管理、进销存数据管理、价格管理、政策兑现等提供支持保障，实现信息透明共享，为销售策略提供数据支撑和系统保障。原来美的集团管几千个一级分销商，现在美的集团可以直接沟通旗下的 15 万个门店，美云销平台打通了整个全产业链的价值渠道，将线上线下进行充分融合，并且对零售端进行赋能，为营销、物流、消费者、客户等各方面提供更具高效的服务。疫情期间，美的集团凭借美云销“一站式购销、商城化采购、账务及订单可视”的优势，成功获取大量订单。除推出美云销以数字化管理代理商外，美的集团还推出了美的集团到家小程序和在美的集团美居 APP 上设商场功能以实现官方线上零售。美云销、美的集团到家和美的集团美居商场的线上销售对推动企业的复工复产起到极大的作用。美的集团业务数字化是其数字化转型的重点之一，电子商务销售比率、数字化仓储物流设备占比、订单及时交付率以及数据可视化率可以作为其业务数字化程度的评价指标。电子商务销售比率指企业利用电子商务销售金额与总销售金额的比值，电子商务销售在信息传递方面的特点可以打破时间与空间的限制，缩短销售周期，提升客户满意度。数字化仓储物流设备是企业降低库存的物质技术基础，是企业降低物流与库存成本的主要标志。订单准时交付率是反映企业通过大数据，联动供应链上下游资源，提升协作配套生产能力，以快速响应市场变化，满足客户要求的重要指标。数据可视化率可以评估生产全过程的情况，帮助实现企业生产全流程的精准管控。在电子商务销售比率方面，根据集团年报显示，2016年美的集团实现营业总收入1598.4亿元，其电商整体销售超过 230 亿元，在京东和天猫平台销售额均超过百亿元，电商业务在家电行业保持全网第一。美的集团 2016 年至 2021 年线上销售额占比情况见图 1。55 15982419261827942857343423040050070086062114.3916.5319.125.0630.118.082016年2017年2018年2019年2020年2021年0500100015002000250030003500亿元年份 营业收入 线上营业收入0102030 线上营收占比%图 1 美的集团 2016 年至 2021 年线上销售额占比情况数据来源：美的集团公开年报，经作者整理。在数字化仓储物流设备占比方面，美的集团从最高峰时期超过 2200 个仓库和 500 多万平方米的存货面积，通过“一盘货”供应链变革后，下降至 138 个仓库和 166 万平方米的存货面积。“一盘货”是美的集团安得智联于 2015 年开始启动的项目，是对线上、线下和 C 端、B 端的全面一盘货经营，实现供需精准对接，降低库存。在订单及时交付率方面，自“T+3”以销定产模式实施以来，对交付周期的要求不断提高，势必会推动库存周转不断加快。为此，美的集团安得智联在业务层面深度参与制造业变革，让物流成为企业的价值中心，而不是成本中心。向价值链上游延伸，安得智联与美的集团工厂、物流企业、原材料企业等共同打造入厂物流管理平台，通过 IT 技术与管理拉通实现信息共享，实现产销协同。向渠道后端拓展，安得智联在一盘货、统仓共配的基础上，进一步探索更扁平、更接近 C端消费者的物流模式。从 2015 年到 2019 年，美的集团客户订单交付周期从 45 天缩短至 20 天，提升了 56%，而 2019 年同行业的平均交付周期是 40 天。在数据可视化率方面，从技术视角来看，数字化通过数字技术的应用将各类事物以数据的形式表达出来，强调数据给个人、组织、企业以及社会等带来的变化。以物流为例，美的集团为了顺利实施“T+3”模式，说服经销商使用美的集团的销售系统，打通了销售端到生产端的数据。通过该系统，美的集团可以及时掌握终端的销售情况和渠道库存以及客户需要什么产品。对于经销商而言，在美的集团做了订单可视化之后，可以在下单时清晰看到相关产品的库存是多少，工厂产能如何，以及拿货时间。实现了生产、库存、物流、销售数据的交互与集成管控，并通过物流全程可视化平台，可视化追溯物流供应链的全程。3.互联驱动化。2017 年 11 月，为规范和指导我国工业互联网的发展，国务院发布关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见，工业互联网正式上升为国家战略。随即美的集团成立了解读工业互联网平台白皮书 2017的专项小组，研究美的集团当时具备的优势和存在的差距。美的集团在得到“具有构建工业互联网平台的能力”的结论后，开始进入工业互联网的布局，并首先在美的集团空调广州南沙智慧工厂进行尝试。2018 年 10 月，美的集团数字化转型取得巨大成果，正式对外发布自主兼备“制造业知识、软件、硬件”三位一体的工业互联网平台M.IoT。2019 年 7 月，美的集团已将其工业互联网平台 M.IoT 成熟应用于集团的三十多个工厂，并且已实现对外输出。2019 年10 月，美的集团 IoT 开发者平台发布，其本质上为基于 AI、云计算和 5G 通讯技术的物联网平台，为设备厂商提供了快速、低成本的硬件接入，提供快速智能化、全场景互通的解决方案，把所有的家电产品进行智能化，加速智能产品在家庭的运用。2020 年 11 月，在原有的 1.0 的基础上，美的集团整合了美的集团多个产业单元的软件、硬件、技术和服务能力，重新发布了美的集团工业互联网 2.0，即“M.IoT 美擎”。M.IoT 上具有工业互联网标识解析、工业大数据、订单全流程、透明供应链、智能物流等 12 个板块，详细介绍了智能制造和数智化下多场景整体解决方案，对内它实现硬件、软件和制造系统三位一体，对外它是美的集团数字化成果输出的产品。2020 年底，基于数字互联网时代对产品和服务提出了更高要求，美的集团决定在全面数字化、全面智能化战略下，将战略主轴全新升级为科技领先、用户直达、数智驱动和全球突破。所谓“数智驱动”，就是用数字化和智能化来驱动整个集团的业务，打造一些新的商业模式。围绕“数智驱动”，美的集团改变产品形态，用软件驱动硬件，做好内容和服务。同时，美的集团改变业务方法，推动研发、生产、销售的变革，用互联网思维和工具颠覆原有商业模式。美的集团也将 2021 年九大科技关键词之一的“数智互联”解释为：美的集团 M.IoT 以数智驱动业务变革，打造“制造业知识、软件、硬件”三位一体的全链路模式，通过美的集团数智赋能中国制造业转型升级，让未来工厂成为可能。2022 年，美的集团发布了最 56 新的总体目标“数字美的集团 2025”，要求业务全面数字化和数据驱动业务。通过 M.IoT 平台，美的集团可以进行清晰的供应资源可视化，随时随地获取各项供应分析指标数据，从而强化风险分析与预防。比如在设备数字化管理方面，使用 5G 和 AR 技术，通过设备联机，远程实时监控设备运行状态和参数，实现设备故障智能诊断和预测，提前预警和维修保养，降低非计划性停机损失工时，延长设备使用寿命。“M.IoT美擎”现阶段已经覆盖40多个行业，服务工业企业超过 21 万家，连接超过 200 万台设备，涉及新能源、汽车、食品等多个领域。通过互联互通这一特性的驱动，美的集团订单交付周期缩短 56%，劳动效率提高 28%，耗电减少2.23 亿度，单位成本下降 14%。而且它实现了资源可视化管理，美的集团的流动资金逐步释放，2019 年的流动比率和速动比率分别提高至 1.42和 1.20。美的集团并购库卡带来的影响也得到降低，销售期间费用率分别从 2017 年的 17.59%持续降低至 2021 年的 10.12%，营业净利率重新开始增长。美的集团数字化改造成果在灯塔工厂上得到最为直观的体现。例如，美的集团空调南沙智慧工厂 2019 年就实现原材料和半成品库存减少80%，整体制造效率提高了 44%，外销交付周期缩短至 24 天。2020 年，南沙智慧工厂平均实现了 3000 人生产超过了 90 万套/月，远超 4000 人生产 30 万套/月的原设计，工厂的净利润也比改造前增长了近 20%。美的集团微波炉顺德工厂应用“5G+AI+云技术”，对面板、标签、螺钉等关键质量要素进行智能识别及启动停止控制。它的 AI 质检系统能在生产节拍的 1.3 秒内，完成拍摄 5 张照片、上传云平台、分析到输出结果的所有步骤，实现了机器视觉质检与深度学习。美的集团冰箱荆州工厂通过对工业互联网、大数据等技术的应用，各大财务指标得到大幅改善，劳动生产率提高 52%，交付周期缩短 25%，质量缺陷降低 64%。通过互联互通的数字化和智能化驱动，美的集团打造了全新质量管理模式，实现端到端的智能分析、智能预警、智能管控、智能预测和智能决策，推动产品质量的全面提升。2021 年底，美的集团美居已累计上线超 300个智能场景，智能场景当年累计执行超 2.8 亿次，美的集团智能联网设备数同比增长 96%，多设备的家庭占比达 20%。美的集团 IoT 协同了谷歌、华为等 100 多家合作伙伴，实现超过六千万台设备联网，可以更好地与一亿多用户进行沟通，让用户体验到了更便捷、更自然的交互。与工业互联网和物联网不同的是，万物互联网建立在人员、数据、流程和事物这“四个支柱”上，将事物、人、数据和业务流程连接起来，起到扩展工业和服务的流程、丰富人们的生活作用。通过工业互联网M.IoT 和 IoT 开发者平台，美的集团实现了能力层、运用层、商业层、产业层、产品与用户的互联互通，深度整合集团拥有的各类资源，建立了实际意义上的万物互联网。四、美的集团实现数字化转型的原因美的集团数字化转型的成功与诸多因素有关。美的集团的数字化战略、数字化人才培养和“大家电”产品改造等内部抉择对其数字化转型产生了直接的影响，而数字化过程中的利润优化、成果输出压力和新冠疫情倒逼则为美的集团的数字化转型提供了持续的动力。（一）明确的数字化战略在数字化转型过程中，数字化转型战略能够指导公司管理应用数字化技术而产生的转型和转型后的变革。在数据体系化这一阶段，美的集团实施了“632 项目”，重构了所有流程和 IT 系统，统一数据体系；在业务数字化这一阶段实施了“互联网”和“C2M 模式”，建立了大数据平台，所有系统移动化，打通产销，实现生产管理柔性化、用数据驱动运营；在互联驱动化这一阶段构建了“工业互联网”并实施“数智驱动”，建设一个适合自身的工业互联网平台，追求全面数字化、全面智能化。与其他企业相比，美的集团的数字化战略明确，每个阶段目标明确，同时目标也都是建立在其自身环境上的现实需求。迫切的现实需求与明确的目标为美的集团的数字化转型提供了明确的方向。（二）具有数字化基础数据和人才是推动数字化转型的关键点。如图 2 所示，美的集团在整个数字化转型的过程中极度重视人才的培养与积累，投入大量研发资金。在企业生产持续扩张、员工持续增加的情况下，研发人员的占比也持续提升，从 2014 年到 2020年增加了 2.45%。数量从 2017 年的 10520 人增加到 2021 年的 18105 人，四年内增长 72.10%，人才的积累为美的集团的数字化转型提供了人才的基础。57 90028672874110520123211372716071181058.329.39.0710.3310.7410.1810.7710.912014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年0200040006000800010000120001400016000180002000022000人年份 研发人员数量02468101214 研发人员占比%图 2 美的集团研发人员情况数据来源：美的集团年报，经作者整理。美的集团还十分重视研发中心的建设。到2021 年底，美的集团已经在 12 个国家设立了 35个研究中心，逐步形成“2+4+N”全球化研发网络，充分发挥区位技术优势，整合全球研发资源，研发规模优势显现。美的集团除自身创建全球化研发网络外，还着力打造开放式创新生态平台，与麻省理工学院、清华大学等国内外顶级科研机构建立联合实验室，与巴斯夫、霍尼韦尔等科技公司展开战略合作。（三）优先对市场占有率低的产品进行改造在产品数字化转型上，美的集团选择优先对“大家电”（空调、洗衣机、冰箱）进行智能化改造，2014 年开始大力开展冰箱、洗衣机、空调的智能化改造，自主研发生产各类智能产品。依靠智能化的优势，美的集团在原本市场占有率较低、单价高的“大家电”市场中的份额持续扩张，满足经济增长带来的市场对高端产品的需求，而没有进行智能化改造的“小家电”市场份额基本保持不变（表 1）。表 1 美的集团主要产品市场份额 产品2012201320142015201620172018201920202021空调（%）19.721.624.725.223.924.62528.933.836洗衣机（%）16.516.818.421.32324.62627.426.427.4冰箱（%）9.37.38.29.610.510.71112.612.514.5电饭煲（%）42.742.942.242.342.244.84343.944.742.1电压力锅（%）39.641.342.142.745.547.74444.345.143.8电磁炉（%）4647.447.548.650.552.5-48.548.847.8微波炉（%）3940.845.144.645.745.34344.544.446.6数据来源：美的集团年报（2017 年开始采用线下份额）。（四）数字化转型成果激励美的集团的数字化转型是一个长期历程，在转型过程中取得的成果也成为其持续进行数字化转型的一大动力来源。相比于其他指标容易受到各方面的影响，核心业务利润率和人均净利润这两个相对指标能够更准确地反映数字化转型带来的质的变化。在 2012 年进行数字化改革后，美的集团的核心业务利润率呈持续增长，盈利质量得到大幅提高，直到近四年才稳定保持在 12%左右（图 3），而 2017 年核心业务利润率的下降是由原材料价格和运输成本的上涨导致。2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年02468101214166.296.468.979.0210.16.8511.9613.1812.5611.89%年份 核心业务利润率2012 年 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年 2019 年 2020 年 2021 年图 3 美的集团 20162021 年核心业务利润率数据来源：美的集团年报，经作者整理。核心业务利润率为核心业务利润占营业收入的百分比，比率越高意味着企业的盈利质量越好。其中，核心业务利润、核心业务利润率计算公式为：核心业务利润=营业收入-营业成本-税金及附加-期间费用；核心业务利润率=核心业务利润/营业收入 100%。58 企业数字化带来的最直接结果就是效率的提高和对员工数量需求的降低，因此，也可将企业人均净利润作为衡量企业数字化转型人力资源的直接盈利能力变化的一个重要指标。美的集团通过实施“632 项目”“互联网”和“C2M”，实现标准的腿、“632”系统全面移动化以及“T 3”模式下的产销和资源管理。美的集团人均净利润从 2013 年的 7.16 万增长到 2017 年的 19.3万，四年间的增长率达到 154%（表 2）。美的集团数字化过程中核心业务利润率和人均净利润的增长为其数字化转型提供了持续的动力。表 2 美的集团人均净利润项目201320142015201620172018201920202021净利润（万元）82975011646331362466158619118611192165042252771427506542901838员工数量（人）109085108120932999641896418114765134897149239165799人均净利润（万元）7.6110.7714.6016.4519.3018.8718.7418.4317.50数据来源：美的集团年报。（五）数字化转型成果输出在企业寻找外部资源的过程中，具有明显数字化优势的企业成为合作焦点，围绕该核心节点形成了有核式企业网络14，美的集团自身的数字化转型经验、成果即是其对外输出的核心竞争优势。美云智数对外输出工业物联网 M.IoT 则以美的集团数字化转型经验和工业互联网建设经验为背书，向外界输出来自实际工业场景中的实践经验。美的集团数字化转型取得的每一项成果都成为推动其继续进行数字化转型的内部动力，同时，数字化转型成果的输出也成为了其加速数字化的外部压力。（六）疫情加速数字化转型2020 年 1 月，新冠疫情爆发导致社会生产停摆，倒逼企业进行线上决策、互联网无人生产，但这也为数字化技术提供了发展契机，并对推动企业开展数字化转型提供了明显的驱动力。美的集团因数字化转型早抢占复产先机，不仅率先实现复工复产，而且迅速开辟出了口罩生产线。当很多企业还在考虑能不能复工复产的时候，美的集团已经着手利用自身工业互联网的基础，在线模拟验证了数十种复工方案，迅速发现系统运行中存在的问题，并及时进行调整和优化。3 月初，美的集团开始正式生产口罩，产量为 20 万只/天，除满足员工、供应链上下游和装配队伍使用外，剩余部分还用以供给会员支援抗疫。美的集团的快速复产也强化了其对数字化转型的需求，倒逼企业在转型上投入更多的资源并加快转型进度。五、结论与启示本文深入分析美的集团这一传统标杆制造企业的数字化转型历程和成效，并归纳其转型成功的原因，以期为行业内其他企业提供参考。研究发现，美的集团的数字化转型可系统划分为数据体系化、业务数字化和互联驱动化三个阶段，并且通过这三个阶段分别统一了数据、实现了产品智能改造和柔性生产，以及“知识、软件、硬件”三位一体和数据赋能。本文认为美的集团数字化转型成功与其正确的内部抉择和持续的转型动力具有直接的关系。结合研究结论，提出以下案例研究启示。第一，企业需要重视数字化转型基础的构建。与一般的战略转型不同，数字化转型仍处于探索阶段，持续时间更长，没有明确的最终形态，也没有普遍适用的模式。在数字化转型过程中，美的集团非常重视转型人才的培养，且能够根据自身的实际情况以及当前背景来制定每个阶段的目标。“632 项目”的实行和工业互联网的建设也为后续的转型奠定了良好的基础，这意味着前瞻性战略在企业数字化转型过程中发挥着不可忽视的作用。因此，制造企业要重视数字化转型基础的构建，也可适当借助专业咨询公司和数字化服务提供商的力量，制定合适的阶段性数字化转型目标。第二，企业需要选择合适的产品作为数字化转型的载体。与农业、服务业等产业不同，制造业的产品是实物性的，而且往往可以长期使用，因此其数字化转型能够在产品中得到直接的体现。美的集团在其数字化转型过程中就优先对寿命长、单价高和利润大的“大家电”进行智能化改造，实现利润和市场占有率的增长。由此，制造企业可以选择合适的产品作为其数字化转型的载体，如大型企业可以优先对“大产品”进行升改造，特别是对于单件利润较高的产品更可以通过改造来扩大其市场份额，而中小企业缺乏数字 59 化转型的基础，则可以选择先对“小产品”进行改造以进行经验的积累。第三，企业需要最大化利用转型成果。数字化转型是一个漫长的过程，取得成果也是较为困难的，但是先取得阶段成果的企业也往往能够实现业内的阶段性领先，而且此类企业往往是资金雄厚的大型企业。因此，先取得阶段成果的大型企业可以凭借其转型的领先优势和雄厚的资本进行成果的输出，从而获得额外的利润、稳固领先优势，同时，还能助力其他企业数字化转型的同时，提高行业话语权。而资源较为缺乏的中小型企业则可以与大型企业合作，甚至达成同盟，引进其转型技术与经验，借助其包括开发在内的多类数字平台，用最小的代价迅速推进数字化。参考文献：1 吴非,胡慧芷,林慧妍,任晓怡.企业数字化转型与资本市场表现来自股票流动性的经验证据 J.管理世界,2021(7):130-144.2 陈晓珊,周裕淳.佛山制造企业数字化转型的制约瓶颈与对策研究 J.新经济,2022(12):37-44.3Vial G.Understanding digital transformation:A review and a research agendaJ.Journal of Strategic Information Systems,2019(2):118-144.4 何伟,张伟东,王超贤.面向数字化转型的“互联网+”战略升级研究 J.中国工程科学,2020(4):10-17.5 李君,邱君降,成雨.工业企业数字化转型过程中的业务综合集成现状及发展对策 J.中国科技论坛,2019(7):113-118.6 王永贵,汪淋淋.传统企业数字化转型战略的类型识别与转型模式选择研究 J.管理评论,2021(11):84-93.7 杨振海,张永光,秦卫东,林伟.数字时代的中国企业数据化管理 J.数理统计与管理,2003(5):1-9.8 易中文,胡东滨,曹文治.面向企业信息化系统集成的中台架构研究 J.科技管理研究,2021(1):166-174.9 王改性.河南省中小企业信息化战略管理研究基于企业信息孤岛化视角 J.吉首大学学报（社会科学版）,2016(S2):26-29.10 赵剑波.企业数字化转型的技术范式与关键举措 J.北京工业大学学报（社会科学版）,2022(1):94-105.11学术前沿编者.边缘计算与万物互联 J.人民论坛学术前沿,20