员工培训与开发-PPT课件.ppt

第一章第一章第一章第一章 员员工培工培工培工培训训与开与开与开与开发发概述概述概述概述1学习目的与要求了解员工培训与开发的含义、意义、原则掌握员工培训与开发的分类了解员工培训与开发工作存在的认识误区能顺利开展调查，了解企业培训和开发工作的现状、存在的问题 及解决问题的方法公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发一、培训与开发的含义和分类员工培训与开发是组织为实现经营目标和员工个人发展目标而有计划地组织员工进行学习和训练以改善员工工作态度、增加员工知识、提高员工技能、激发员工创造潜能，进而保证员工能够按照预期标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务的人力资源管理活动。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发员工培工培训和开和开发要把握的内涵：要把握的内涵：员工培训与开发的最终目的是实现企业发展和员工个人发展的和谐统一。员工培训与开发是企业实施的有计划的、连续的、系统的学习行为或训练过程。培训是员工开发的基础和中心环节。培训侧重于企业通过外在需求加给员工的某些知识、技能，以适应企业发展的需要；开发侧重于挖掘员工本身所固有的知识技能，是这些知识和技能能够在企业发展中得到良性显现，并融入到企业发展之中。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发名名词解解释培训（training）：是企业实施的有计划的、连续的、系统的学习行为或训练过程。开发（development）：为员工今后发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助以及个性和能力的测试等活动。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发思思 考：考：培培训与开与开发有什么区有什么区别？公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发培培训与开与开发的区的区别员工培训员工开发目的当前工作的绩效改进使员工在未来承担更大的责任持续时间相对较短而且集中相对较长而且分散对员工的要求强制参与自愿参与方法外在的学习训练内在潜能的开发公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发（一）按培（一）按培训与开与开发和工作的关系分和工作的关系分1 1、在、在职培培训和和发展展2 2、岗前培前培训3 3、脱、脱产培培训与开与开发二、培训与开发的分类公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发（二）按培（二）按培训与开与开发的目的分的目的分类1 1、过渡性教育培渡性教育培训与开与开发2 2、知、知识更新培更新培训与开与开发3 3、提高、提高业务能力培能力培训与开与开发4 4、专业人才的培人才的培训与开与开发二、培训与开发的分类公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发（三）按培（三）按培训与开与开发的的层次分次分1 1、操作人、操作人员的培的培训与开与开发2 2、基、基层管理人管理人员的培的培训与开与开发3 3、中、中层管理人管理人员的培的培训与开与开发4 4、高、高层管理人管理人员的培的培训与开与开发二、培训与开发的分类公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发（四）按培（四）按培训与开与开发的内容分的内容分1 1、知、知识培培训与开与开发2 2、技能培、技能培训与开与开发3 3、态度培度培训与开与开发4 4、思、思维培培训与开与开发5 5、心理培、心理培训与开与开发二、培训与开发的分类公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发案例：海案例：海尔的培的培训工作工作海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”全方位：全过程、全员培训，重点培训骨干人才。培训形式多样化：岗前培训 岗位培训：重点是业务能力的培训，集团中高层管理人员都必须接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则会被索赔并不能参加职位升迁。个人生涯培训：包括员工、专业人员和管理人员，实行培训与上岗资格相结合。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发海海尔的培的培训工作工作转岗培训：培养复合型人才。半脱产培训：中高层人员参加MBA培训，工程骨干人员到高等院校进修。出国考察培训：派人员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出国进修的方式。海尔培训的最大特色：“即时实战化培训”，海尔在进行技能培训时中重点利用实际工作中随时出现的案例，比如最优事例和最劣事例，在当日利用班后会（而不是停下来进行集中培训）的形式立即进行剖析，并以此为教材来统一员工的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发案例案例2:肯德基的培肯德基的培训 对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独特模式。作为劳动密集型企业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、资金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国的培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管理的专业训练系统及教育基地教育发展中心，这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服务沟通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队精神等。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发肯德基的培肯德基的培训由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的新亚大包、来自台湾的永和豆浆的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发美国公司的培训内容及比例公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发 课后作后作业结合自身所学知识，写出几种你认为合适的培训与开发的方式。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第六章 人员培训与开发