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8D 培训教材培训教材 Quality Department Quality Department 2006-4-30 2006-4-308D：8 DISCIPLINES n n8D:8 Disciplines of Problem Solving步骤解决问题的8个步骤 n n8D 是解决问题一种工具,通常是客戶所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法n n比如改善行动报告(Corrective Action Report)更加地严谨.8D 的的本质本质:问题解决问题解决程序程序对对 策策衡量衡量追踪及控制改善成效追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现现 象象问问 题题原原 因因当我们观察到或发现时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOW MUCH这现象是否正常 跟标准或目标比较的差异異（偏差程度）其差异是否不該在 人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。请假人数太多为什么会发生异常?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采用公布人员出勤状况的措施分析原因WHY治标：解决问题的手段的手段强化请假管制治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法.G8D 步骤步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及效果确认D7避免再发生/系统性预防建议完成D8完成征兆/紧急反应措施D0G8D Additional Portions成立改善小組暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及效果确认D7避免再发生/系统性预防建议完成D8完成征兆/紧急反映措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%Effective掌握掌握“问题问题”之之要领要领n n1)什么是“问题”?问题是实际与理想之间的差距(Gap).n n2)什么是问题的形态?1.异常性问题(s 太大)2.结构性问题(Xbar 太低)n n3)如何发掘問題?把问题视作一座冰山 (使用工具:5 Why,亲和图法,关联图法.)先先提升制程水准提升制程水准(Xbar )还是降低异常还是降低异常(s s )变异变异很小很小,但但却却不不准确准确准确准确,但但变异却变异却很大很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=1.694-55152535455565把把问题问题想像成一座冰山想像成一座冰山现在现在看得到的,可感觉,可测量 问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去現象5 Why 1H 工具工具n n丰田生产方式:“反复提出五次为什么”n n垂直式,针对问题一层又一层地深入n n通常第一个答案不会是真正的答案n n5 Why 可以找出真正的原因n n找原因用5Why+想方法用1Hown n简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why,6 Why,7 Why最后要加 1H,How to fix it.5 Why 范例范例:为何停机为何停机n n问问1:1:为什么机器为什么机器停了停了?n n答答1:1:因为机器超载因为机器超载,保保险丝断了险丝断了5 Why 範例範例:為何停機為何停機n n问问1:1:为什么机器为什么机器停了停了?n n问问2:2:为什么机器会超载为什么机器会超载?n n答答1:1:因为机器超载因为机器超载,保保险丝断了险丝断了n n答答2:2:因为轴承的润滑因为轴承的润滑不足不足5 Why 範例範例:為何停機為何停機n n问问1:1:为什么机器为什么机器停了停了?n n问问2:2:为什么机器会超载为什么机器会超载?n n问问3:3:为什么轴承的润滑为什么轴承的润滑不足不足n n?n n答答1:1:因为机器超载因为机器超载,保保险丝断了险丝断了n n答答2:2:因为轴承的润滑因为轴承的润滑不足不足n n答答3:3:因为润滑泵失灵因为润滑泵失灵了了5 Why 範例範例:為何停機為何停機n n问问1:1:为什么机器为什么机器停了停了?n n问问2:2:为什么机器会超载为什么机器会超载?n n問問3:3:为什么轴承的润滑为什么轴承的润滑不足不足n n问问4:4:为什么为什么润滑泵失灵润滑泵失灵了了n n?n n答答1:1:因为机器超载因为机器超载,保保险丝断了险丝断了n n答答2:2:因为轴承的润滑因为轴承的润滑不足不足n n答答3:3:因为润滑泵失灵因为润滑泵失灵了了n n答答4:4:因为润滑泵的轴因为润滑泵的轴磨损了磨损了5 Why 範例範例:為何停機為何停機n n问问1:1:为什么机器为什么机器停了停了?n n问问2:2:为什么机器会超载为什么机器会超载?n n問問3:3:为什么轴承的润滑为什么轴承的润滑不足不足?n n问问4:4:为什么为什么润滑泵失灵润滑泵失灵了了?n n問問5:5:为什么润滑泵的轴为什么润滑泵的轴磨损了磨损了?n n答答1:1:因为机器超载因为机器超载,保险保险丝断了丝断了n n答答2:2:因为轴承的润滑因为轴承的润滑不不足足n n答答3:3:因为润滑泵失灵了因为润滑泵失灵了n n答答4:4:因为润滑泵的轴磨因为润滑泵的轴磨损了损了n n答答5:5:因为杂质跑到里面因为杂质跑到里面去了去了5 Why 的的分布层次分布层次現在現在看得到的,可感觉,可测量 问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去现象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?问什么轴承会润滑不足?为什么润滑泵会失灵?问什么润滑泵的轴会磨损?5 Why&关联图关联图ON HOLD LOT 太多工程师未作处置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回复客戶要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上县测试工程师待客戶指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander 问题 工程师出差受训或请假工程师不知有Hold Lot工程师忘记有Hold Lot工程师未被通知系統通知到別的工程师平面度不佳平面度不佳关联图关联图解析解析平面度平面度良良率率不佳不佳人员疏失设备问题方法缺失BUY OFF 检查动作不确实职前训练不足疏忽规格认识不够Loading 过多加班精神不佳模具异常产品定位不良机台操作不熟悉材料问题TRAY 设计不良QA未执行分散抽样打帶动作不确实工作不专心熬夜磨损Rework产品未确认checkPDCA 的的介绍介绍QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何谓管理何谓管理?P-D-C-An n计划Plan-实行Do-检查Check-行动Actionn n是课题达成型QC改善历程n n是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以更新的标准替代的过程n n运用PDCA改善之前,应以SDCA来做标准化n n四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接n n改善行动要有“有效性”验证7.效果维持8.反省及今后计划6.效果确认3.方案拟订2.课题明确化与目标设定1.主题选定4.最适策研究5.最适策实施P管理人員D作业人员A管理人員C检验人员PDCA 循环轮循环轮C-A-P-D-C-A n n检视现状-再对策-企划=实行-检查-行动n n是问题解决型QC改善历程n n注重在已发生问题的处理n n在PDCA循环注重在Do,故Do的內部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止n n小规模的改进,非大刀阔斧的改革3.要因解析2.现状的把握1.主题选定6.效果确认5.对策实施4.对策拟订8.反省及今后计划7.效果维持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA 循环轮循环轮A AC CP PDDS-D-C-An n标准化Standardization-实行-检查-行动n n所有制程在开始运作时都会不稳定,在这个阶段,稳定制程使产量固定是很重要的n n待标准建立了并且稳定了,PDCA 则是用来改变制程提升水平.但是一旦制程一改变,又会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定化A AC CP PDDA AC CP PDDA AC CS SDDA AC CS SDD属于兵力的维持(将制程稳定化)属于兵力的提升(提升制程的能力)PDCA 与与 SDCAA AC CP PDDA AC CS SDDPDCA,CA-PDCA 与与 SDCA列出问题点GAPAnalysisA AC CP PDD(-)(+)1.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题的明确化3.方案拟订3.要因分析6.效果确认5.最适策实施最适策实施4.最适策追究最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟订对策拟订8.反省及今后计划适用何种 QC STORY 的判定PDCA 与与CA-PDCA实施步骤实施步骤1.主题选定PDCA活动计划的制作CA-PDCA活动计划的制作2.现况把握2.课题的明确化3.方案拟订3.要因分析6.效果确认5.最适策实施最适策实施4.最适策追究最适策追究7.效果维持5.对策实施4.对策拟订对策拟订8.反省及今后计划适用何种 QC STORY 的判定PDCA 与与CA-PDCA实施步骤实施步骤最适策.由Plan 开始即多角度去寻求解决问题的对策,与CA-PDCA 的旁寻找对策处理问题有所不同解决问题解决问题的的QC Story种类种类n n1.课题达成型QC Story:着重 PDCAn n2.问题解决型QC Story:着重 CA-PDCAn n3.8D 及异常一览表:着重在于预防再发改善改善范例范例目標=100元-20元-10元80901021016065707580859095100105第一週第二週第三週第四週两种两种不同不同类型类型的的良率损失良率损失n n异常良率损失 Excursions:良率损失的独立跳升，由突然且严重的良率损失所引起，影响范围导致特别低良率的有限批次n n水准不足良率損失Chronics:良率水准不足。发生众多批数，其良率相对低于水准內的良率。不良率的不良率的 p-Chart 趋势图趋势图Sigma Rule异常异常的的定义定义99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Excursions 对整体良率的影响对整体良率的影响未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少 ppmLQFP 14x2099.8903QFP 28x2899.836399.89716899.839330Excursions 的的侦测侦测n n公司并非以SPC侦测出Excursions,请问公司以何机制得知 Excursions.如何管理如何管理异常异常良率良率 n n有效管理有效管理异常异常可以可以n n将干扰将干扰降低降低n n提提升升 X X bar bar 水准水准(帮助帮助不大不大,因为属于少数因为属于少数)n n暂时暂时管制措施是重要的管制措施是重要的n n第一件事就是第一件事就是将产品将产品“Hold”Hold”n n再来再来才是解決才是解決解决解决,预防问题预防问题的的再发再发n n异常管理异常管理n n三三现现:现时现时,现地现地,现物现物n n以以Problem 7 Steps Problem 7 Steps 来解决来解决及及预防问题预防问题n nSDCASDCAD0:Symptom(s)n nSymptom(s)征兆n n将客戶端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化n n针对此征兆决定是否使用 G8D 及G8D应该处理及预防的范畴n n用以确认 Symptom(s)的工具图表n nTrend Charts/ParetoTrend Charts/ParetoD0:Emergency Response Actionn nEmergency Response Action(ERA)紧急反应措施n n为何要有 D0 Symptoms?n n指客戶端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/An n产品紧急处理方式通常是 Hold 或退回制造厂处理.D0 与与 D3 的的比较比较 成 品 半 成 品Compaq VIA ASEK问题描述:D0:征兆(产品不良现象)D2:问题描述紧急对策:D0:紧急反应措施D3:暂时管制措施D1:ESTABLISH THE TEAM(成立小組成立小組)n n1.让客戶认为我们非常地重视他们所反映的问题n n2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客戶所反映的问题n n3.G8D 要求要有成员的职责及联络分机n n4.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写 Paperwork成员成员包括包括:最高最高指导员指导员(CHAMPION)(CHAMPION)n n 一般一般为为主管主管阶层阶层,对对小小组组的的进度进度有有监督监督,支援支援及及决策决定决策决定权利权利.指导员指导员(LEADER)-(LEADER)-n n负责协调负责协调,活动进行的引导活动进行的引导,整合小组的意见及决策并呈整合小组的意见及决策并呈报报,尽量尽量不要深入某部份不要深入某部份细节细节,以免以免迷失方向迷失方向.一般成员一般成员(MEMBERS)-(MEMBERS)-n n各各部门相关人员部门相关人员,对对被指定的工作有被指定的工作有义务义务提出提出相关相关的的结结果果及提供及提供意见意见,(,(例例:P.E,Q.A,M.E,MFG:P.E,Q.A,M.E,MFG等等相关人员相关人员)小组人数小组人数以以4-104-10人人为佳为佳.Define a Problemn n处理问题最重要的?n n不是不是马马上上处理问题处理问题n n而是而是认认清楚清楚问题问题本身是不是本身是不是问题问题?n n看清楚看清楚问题问题的的本质本质是是什么什么?(?(异常与结构异常与结构)n n分清楚什么是现象?什么是真因?(冰山)n n这两者之间有何差別?认清认清是是结构问题结构问题或者是或者是异常异常n n结构n n抱怨正方形的房屋抱怨正方形的房屋为何为何不是不是圆圆的的n n三班三班作业作业都都会发生会发生的的问题问题n n异常n n在不良水平突然在不良水平突然跳跃跳跃起起来来的那一的那一点点n n只有某一班只有某一班会发生会发生,某一人有某一人有问题问题n n因为两者解决问题的手法不一样?D2:DESCRIBE THE PROBLEMn nG8D 要求要有 Problem Statement.n n以真实,可计算的数据详细描述问题.n nWHAT(事,物):发生问题的事及物.n nWHERE(地):n n事物事物发生发生的的地点地点(第一次第一次发发生生,其他其他发发生地生地点点,持持续发生续发生的的地点地点).).n n事物本身事物本身发发生生问题问题的的区域区域(里里面面,外面外面,上面或下上面或下面面)n nWHEN(时):第一次发生及随机再出现的时间.n nWHO(谁):发现部门或人员n nHow Big/How Much:问题发生的影响程度.n n例例:尺寸尺寸,数目数目,MAGNITUDE MAGNITUDE 比例比例,趋势趋势,YIELD YIELD LOSSLOSSD3,D5,D7 对应对应到到真因真因层次层次现在现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象D3D5D7改善行动防呆设计D6?D3:Develop Containment Action(暂时暂时改善措施改善措施)n n以 P-D-C-A 循环的方法暂时,避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就可以功成身退.n n5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才能落实执行n nG8D:执行过程中要确认ICA的效果(例如PPM显著降低,CPK,YIELD显著提升)为何为何要有要有 D3?n n客戶的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的n n不能提供暂时管制措施,就得将产品 Hold住或停止生产n nD3 必需在连续24小时內提供給客戶(含例假日)n n常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检D4:Define and Verify the Root Cause(原因分析及原因分析及证实证实)n nG8D 要求要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同结果n n以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)n n以5WHY 深入追踪直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)n n尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因.鱼骨图鱼骨图 問題的 果MATERIAL(因 1)因 2ENVIRON-MENT(因 1)因 2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 45Why+关联图关联图ON HOLD LOT 太多工程师未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回复客戶要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程师待客戶指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander 问题 工程师出差受训或请假工程师不知有Hold Lot工程师忘记有Hold Lot工程师未被通知系统通知到別的工程师层别法层别法,例例:降低降低异常工时异常工时n n要看变异,好好从层别开始(问题解决效率化)品质待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品质待料以以统计统计手法解析之手法解析之D5:Choose and Verify Permanent Corrective Actionn n永久改善行动的对策拟订及确认n n对策拟订的步骤有:n n1.1.说明说明思考思考解决解决的的问题问题.n n2.2.决定决定思考完成的思考完成的时间时间:决定决定一一期间期间完成完成.n n3.3.提出改善的提出改善的构想构想:应应用用5W2H5W2H的方法的方法(WHEN,(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOW WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOW MUCH)MUCH)n n4.整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过滤,评价,建立共识以决定最佳方案.n n5.以上对策方案,直呈请主管核定后据以实施.D6:Implement and Validate Permanent Corrective Actionn n永久改善行动的对策实施与效果确认n n*請勿以此步确认 D3 的有效性n n具体实施方案完成后,即須按决定的方案去实施每項改善案,並尽量以分工合作的方式在限制的期限內完成.n n在每一項的对策展开中,还是要依P-D-C-A的旋转,须收集数据随时掌握实施动作,确认每一对策的效果,假如效果不佳时,亦可修定对策,再重新执行.n n将之标准化,并纳入FMEA.效果效果确认确认需需比较比较改善改善前后前后n n方法有:n n1.1.推移推移图图n n2.2.柏拉柏拉图图n n3.3.管制管制图图n n4.4.雷雷达图达图n n以统计方法验证效果的显著与不显著 以以统计统计手法手法验证验证之之过程较简易过程较简易.EG.1.SHOT DOWN.2.暂时加强检验水准.P(D6)AC(D6)D(D6)过程较复杂过程较复杂.(模拟+中长期追踪确认)例:规范SOP.P(D3)AC(D3)D(D3)D3D3和和D6 D6 的的PDCAPDCA的的差异差异 D7:Prevent Actions(避免再避免再发发生生)指文件更新,要有以下两种文件n n1.实际作业规范.程序及制程来避免此问题及其他相关问题再发生。n n2.并将之纳入品质作业系统及推广,如:FMEA 或 General Rule 文件。D7:Systematic Prevent Recommendationsn n修正管理系統n n针对现有针对现有的的作业作业或或系统系统做修正做修正n n另另寻解决对策寻解决对策所所替换替换的的系统系统8D 如何如何纳纳入入知识知识管理管理体系体系8DFMEAPositrol PlanOCAPTCM FormProcess ControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6Part Function Process FunctionPotentialFailure Mode SeverityPotentialEffect(s)of FailureClassif.OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s)of FailureCurrentprocess ControlsDetection123456789The section of the FMEA form duplicated above has several logic traps that cause teams to get confused and go off track.Follow this guide if your team is confused.1.Design FMEA-Be sure to list all part functions and engineering specifications.Process FMEA-Be sure to list all process functions and requirements.2.Failure modes occur in two major ways:Complete failure (fails to function).Partial failure(Intermittent;Overperformance;Degrades over time faster than specified.)3.Effects are all the downstream consequences of the failure mode.4.Severity measures the seriousness of the effects.5.Note critical or significant characteristics in the Classification column.6.In this process,Causes create failure modes,not effects.7.Occurrence is the measure of the cause.8.Current Design/Process Controls are directed at causes and failure modes.9.Detection is directed at causes and failure modes.FMEA Logical TrapsQ.C.C v.s 8DD2:问题描述 (PROBLEM DESCRIPTION)D4:要因分析及确认 (DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE)D5:永久改善行动的拟订 (CHOOSE AND VERIFY PERMANENT CORRECTIVE ACTION)D1:成立小组 (USE TEAM APPROACH)D3:暂时性防堵对策(DEVELOP INTERIM CONTAINMENT ACTIONS)6.目标设定9.对策实施 10.效果确认 11.标准化12.工作检讨D7:避免再发生 (PREVENT RECURRENCE)D8:完成 (RECOGNIZE TEAM&INDIVUAL CONTRIBUTION)1.圈的组成2.主题选定3.活动计划5.现状把握4.工作分配8.对策拟订7.要因分析D6:永久改善行动的实施及确认 (IMPLEMENT&VALIDATE PERMANENT CORRECTIVE ACTION)公司解決公司解決问题问题工具的共同工具的共同语言语言Problem SolvingProblem PreventionIEE统计工具箱,QC7,新QC7手法Key NotesStudy andControlSPCToolsControlPlanFMEACIAPQPQFDBusinessPlanGoal8-DRADSFTA知识管理资讯系统平台原文全名原文全名 1/21/2n n8-D:Eight-Disciplines of Problem Solvingn nFMEA:Failure Modes&Effects Analysisn nAPQP:Advance Product Quality Planning n nDOE:Design of Experimentsn nEI&PM:Employee Involvement&Participative Management 原文全名原文全名2/22/2n nFTA:Fault Tree Analysisn nCI:Continuous Improvementn nQC:Quality Circlesn nQFD:Quality Function Deploymentn nSPC:Statistical Process Control找出问题点现状的把握及目标的设定表示原因及结果的关系要因的解析柏拉图散布图直方图ABC12345查检图管制图特性要因图QC7 手法的手法的应应用用DE*要因的解析层别有相关有时间的变化*对策的检讨及实施效果的确认标准化(制定)效果的维持ABCDEABC这是期望能使用的方法这是可以使用的方法Plan 1:混沌事项的整理及问题的设定过去的QC手法Plan 2:手段展開Plan 3:手段以时序列的 配列实行计划作成亲和图法(感情的)关联图法(逻辑的)系统图法(对目的或多段目的作系列性的手段展开)矩阵图法(目的及手段的关联能知道)PDPC法(有不确定要素,所以在推行过程中,可随时加入时点情报,并作最适计划)箭图法(主要是使确定事象系列的计划初期效率化)统计的方法实验计划法法矩阵数据解析法鱼骨图QC七大手法柏拉图查检表直方图散布图管制图推移图多变量解析法用于重大事故的预测 在有很多数量性数据时,而 数量很混沌时作为整理用 可以在Plan或是Do的阶段 使用Do新新QC7手法在改善所手法在改善所占占的角色的角色统计统计手法的手法的应用应用