项目人力资源管理08151PPT课件.ppt

Agenda1.人员管理中的几个问题2.预备知识1.什么是项目管理2.什么是项目的过程3.什么是输入输出3.人员管理的四个方面 1.输入输出 2.实用分析模型4.几个重要概念（Options）.人员管理中的几个问题1.团队的成长规律是什么，可以分为哪几个阶段，各个阶段我们可以使用何种领导风格？（成长规律，领导风格）2.为什么在IT外包企业，特别是应届毕生跳槽率相当之高？（马斯洛需求与期望，赫兹伯格双因素理论）3.为什么说薪水不是跳槽的主要原因？（什么是卫生因素和激励因数）4.领导者有哪三种类型，中小型企业的领导和大型企业领导都有何特点，他们之间职位互换后能做好么？（麦克里兰成就需要）5.如何合理分配工作，将合适的人放在合适的工作岗位上？（成就动机理论，期望理论）6.Team Leader有哪几种权利，如何让技术远高于你的人听你安排？（权利类型，影响力）7.领导到底该干什么？（领导的三个作用）.预备知识项目的过程输入输出项目管理.人员管理的四个方面制定人力资源计划（定计划）组建项目团队 （选人）建设项目团队 （激励人）管理项目团队 （监督，管理人）.人员管理之一制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队.1.制定人力资源计划依 据工具与技术成 果1.1.组织图和职位描组织图和职位描述述2.2.人际交际人际交际3.3.组织理论组织理论1.1.人力资源计划人力资源计划1.1.活动资源需求活动资源需求2.2.事业环境因素事业环境因素3.3.组织过程资产组织过程资产.项目人力资源管理7.1估算成本9.1制定人力资源计划企业/组织组织过程资产事业环境因素6.3估算活动资源4.2制定项目管理计划活动资源需求人力资源计划.角色与职责定义格式.RACI职责分配矩阵职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）.资源直方图1月2月3月4月5月300275250225200175150125100755025916 23 30 613 20 27 613 20 27 310 17 24 5815 22.人员管理之二制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队.2.组建项目团队依 据工具与技术成 果1.1.预分配预分配2.2.谈判谈判3.3.招募招募4.4.虚拟团队虚拟团队1.1.项目人员分配项目人员分配2.2.资源日历资源日历3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划2.2.事业环境因素事业环境因素3.3.组织过程资产组织过程资产.项目人力资源管理7.2制定预算9.2组建项目团队企业/组织组织过程资产事业环境因素4.2制定项目管理计划6.5制定项目进度计划人力资源计划资源日历9.4管理项目团队项目管理计划（更新）9.3建设项目团队6.4估算活动历时6.3估算活动资源项目人员分派资源日历资源日历.人员管理之三制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队.3.建设项目团队依 据工具与技术成 果1.1.人际关系能力人际关系能力2.2.培训培训3.3.团队建设活动团队建设活动4.4.基本规则基本规则5.5.集中办公集中办公6.6.认可和奖励认可和奖励1.1.团队绩效评价团队绩效评价2.2.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）1.1.项目人员分配项目人员分配2.2.项目管理计划项目管理计划3.3.资源日历资源日历.项目人力资源管理9.2组建项目团队资源日历4.2制定项目管理计划事业环境因素（更新）9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派资源日历企业/组织12.2实施采购.问题一：团队的成长规律是什么，可以分为哪几个阶段，各个阶段我们可以使用何种领导风格？.团队一般成长规律-Bruce Tuckmans 模型形成震荡规范成熟团队状态业绩.领导的四个模式高高低低高高支支持持活活动动：鼓鼓励励、倾倾听听、询询问问、解解释释指导活动：指导活动：计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导指导型指导型热情高涨的初学者教练型教练型憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者授权型授权型支持型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导Shared Lead Ship.团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Participative style成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style.问题二：为什么在IT外包企业，特别是应届毕生，跳槽率如此之高？问题三：为什么薪水不是跳槽的主要原因？.马斯洛需求与期望值自我实现自我实现生理需求生理需求安全保障安全保障社会交往社会交往荣誉自尊荣誉自尊骨干层骨干层决策层决策层管理层管理层正式工正式工临时工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段.赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？v 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等v 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感.赫茨伯格双因素理论卫生因素（外在因素）激励因素（内在因素）与上级主管之间的人事关系工作上的成就感与同级之间的人事关系工作中得到认可和赞赏与下级之间的人事关系工作本身的挑战性和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的发展前途个人的生活个人成长、晋升的机会职务、地位.问题四：领导者有哪三种类型，中小型企业的领导和大型企业领导都有何特点，他们之间职位互换后能做好么？.麦克利兰的成就需要理论成就需要权力需要社交需要.问题五：我们该如何因事择人，合理分配工作，将合适的人放在合适的工作岗位上？.成就动机理论.佛罗姆的期望理论vA企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积：M=VE.人员管理之四制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队.4.管理项目团队依 据工具与技术成 果1.1.观察与交谈观察与交谈2.2.项目绩效评价项目绩效评价3.3.冲突管理冲突管理4.4.问题日志问题日志5.5.人际关系能力人际关系能力1.1.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）2.2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.3.变更请求变更请求4.4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）1.1.项目人员分配项目人员分配2.2.项目管理计划项目管理计划3.3.团队绩效评价团队绩效评价4.4.绩效报告绩效报告5.5.组织过程资产组织过程资产.项目人力资源管理9.2组建项目团队绩效报告4.2制定项目管理计划变更请求9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派企业/组织10.5报告绩效4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）.冲突管理行政程序资源进度安排技术意见个性个人工作风格优先级项目前期项目后期项目执行中.冲突管理强制ForcingWin-lose解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Compromising（各让一步）面向解决问题面向人际关系合作Collaborating.冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步.领导者的四类管理风格民主式管理独裁式管理自由式管理官僚式管理.领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低.问题七：Team Leader有哪几种权利，如何让技术远高于你的人听你安排？问题六：领导到底该干什么？.权力类型惩罚正式奖励专家参考.影响力最终效果.领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策.麦克格雷-X、Y理论X理论Y理论基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳人之初，性本勤；每个人都希望创造价值企业特点等级森严气氛紧张管理者是监工管理者职责监督、管理环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者职责创造良好的环境平台管理手段严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰激励、目标导向、股东分红背景场景工业化时代，对蓝领进行管理知识时代，对白领进行管理.总结如何制定人力资源计划如何组建项目团队如何建设项目团队如何管理项目团队.项目管理中的几个重要概念过程组与知识领域战略，运营和项目管理的关系项目组合，项目集与项目管理项目边界项目组织结构.知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购过程组与知识领域关系.战略、运营和项目管理的关系选择做哪些项目支持战略目标的实现支持.项目组合、项目集、项目管理最高层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较低层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目 最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响.项目边界收尾各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目输入项目启动者发起人最终成果项目记录客户组织过程资产（是否有过？）.项目组织结构.弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用性很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职项目组织结构组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型.