绩效薪酬制度宣导会.ppt

*,*,*,*,绩效薪酬制度宣导会,人力资源部,2018,年,12,月,XX,有限公司,绩效管理的愿景,2,、组织结构效能提升,；,4,、个人能力提升，自我价值实现；,5,、员工归属感,.,3,、团队执行力持续增强；,1,、企业目标的实现,；,01,02,03,绩效制度的解析,1.,制度宣讲：,绩效管理实施的原则、流程、应用；,2.,答疑交流,绩效管理理念的导入,1.,全员参与的绩效管理理念；,2.,绩效激励的重要性。,绩效管理方法交流,1.,绩效目标如何设定,2.,绩效目标管理的方法,会议的目标,*,CONTENTS PAGE,目录页,1,绩效管理概述,绩效管理实施,绩效管理应用,答疑,时间,2,3,4,目录,什么是绩效管理,绩效管理的误区,第一章 绩效管理概述,绩效管理的意义,第一章,绩效管理概述,大家谈谈对绩效管理的理解是什么？,第一节,什么是绩效管理,既关注过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管理方式。,我们总结为：,企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。,第二节 绩效管理的误区,误区一：绩效管理就是绩效考核,第一章,绩效管理概述,分类,过程完整性,管理侧重点,主体和对象的地位,出现的阶段,绩效管理,一个,完整,的管理,过程,侧重于,事先,沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进,评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于,主动,地位,伴随着管理的,全过程,（事前、事中、事后）,绩效考核,管理过程中的,局部,侧重于判断和评估，强调,事后,的评价与威胁,评估人对被评估人做出评价，被评估人处于,被动,地位,只出现在,特定的时期,（事后）,哪一个团队会先到达终点？他们在执行过程中有什么不同的地方？,误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。,第一章,绩效管理概述,团队,协作,众人划桨开大船，成功的关键点在哪儿？,第一章,绩效管理概述,持续不懈的前进,良性循坏：个人能力,团队战斗力,企业发展,个人发展,团队向心力,目标一致、责任共但,有效的激励措施,最大限度的激发潜能,误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。,有效地绩效管理工作，需要员工参与绩效计划、管理、考评、改进。,第一章,绩效管理概述,第三节 绩效管理的意义,实现,差异化激励与鞭策,，以绩效为导向调动员工积极性，,逐步,建立良好的价值评价体系；,01,02,目标共享、责任共但，提升团队凝聚力，促进上下级沟通及部门间协作，集思广益，创造集体增值效益,1+1,2,03,引导员工及团队,持续改进,，提升团队整体工作水平和能力，实现企业与个人,共同的发展,*,绩效目标的制定,绩效过程管理,绩效考核流程,绩效结果的沟通与改进,第二章 绩效管理实施,第一节 绩效目标的制定,员工个人,绩效目标由,部门主管,与,员工共同制定,。（,SMART,原则,）,第二章,绩效管理实施,1.,罗列所有工作，并提炼出绩效指标；,2.,筛选关键绩效指标，匹配较大的权重；,3.,其他较重要工作依次列入；,4.,形成,PBC,（个人绩效承诺）,添加标题,岗位工作职责、内容提取,1.,上级主管向下传达部门的阶段性目标及执行的方案计划,2.,部门目标分解至具体的岗位（目标的直接承接者）,沟通协商,部门目标的分解,绩效目标须在考核期初,5,个工作日内确定，并提交人资备案,。,员工考核表模板,第二章,绩效管理实施,辅导法,寻求,“,师带徒,”,、,“,一对一,”,“,上,级指导,”,，以最快的方式面对问题；,特别是新员工或实习生，组长可安排,“,老手,”,进行,“,传帮带,”,。尤其部门人数多，部门经理管理幅度有限的时候。,咨询法,召开主题会议，例会，集思广益，,找到解决问题的方法，如果不及时的解决问题，工作很可能会停滞不前，或绕道而行，最终都影响到达目的地的进程。,回顾法,把绩效指标实施的时间进行细分，每个阶段（如一周或两周）一个小结。这样很容易发现与目标的差距和存在的问题，及时解决，而,不是,等到月底来个,结论性考核,，结果好坏也,没法调整,了。,自我监控法,自律的过程,。阶段性自我检查工作结果是符合目标要求。,有助于锻炼个人,责任心、承担力以及工作能力提升、技术知识创新,。,第,二节 绩效过程管理,员工参与管理、自我管理，比单一的从上往下更有效指挥,的效果要好。,第二章,绩效管理实施,第三,节 绩效考核的流程,员工考核表,1.,绩效结果传达：,绩效考核结果下达后7个工作日内，考核人与被考核人应就绩效考核结果、工作表现、绩效改进和能力提升计划等方面进行面谈，加强双向沟通。,面谈的主要内容参照,绩效面谈记录表,，,第二章,绩效管理实施,第四,节 绩效结果的沟通和改进,2.,绩效改进：,绩效考核结果为合格级以下者，员工须提交,绩效改进计划表,，由上级审核签字后提交至人资备案，后期人资跟进后续的改进效果。,3.,绩效申诉,对考评结果有异议者,，经与上级协调后，仍有异议，在接收到考核结果,7,个工作日内向人资部提出书面申诉,绩效考核申诉表,*,武汉诸相网络科技有限公司,年度调薪、奖金、晋升、评优、人才培养计划,第三章 绩效管理应用,绩效工资的发放,第三章,绩效管理应用,年终奖的分配,第三章,绩效管理应用,第一,节 绩效工资的发放,员工群体,绩效工资=,绩效基数,*,绩效考核系数,绩效基数,绩效考核系数,考核周期,CEO、分管副总、总监,月薪*（10%60%）,0,2,季度,经理/项目组负责人,月薪*（10%30%）,0,2,月度,售后客服,500-1000,0,2,月度,产品、技术职员,月薪*（10%30%）,0,2,季度,其他职员,月薪*（10%30%）,0,2,月度,试用期员工（自然月第2月开始参与考核）,依据相应岗位标准,0,2,依据相应岗位标准,1,、绩效工资的核算公式,第三章,绩效管理应用,2,、绩效考核系数,等级,定义,描述,绩效考核系数,分布比例,A,优秀,取得杰出的成果，业绩明显高于他人，是公司员工绩效的楷模。,2,0-5%,B+,良好,超越自身承担的工作职责，业绩超过大多数同事。,1.5,0-15%,B,合格,始终如一地实现或超越工作期望；业绩达到团队平均水平。工作可靠，展示出其具有适当的知识、技能、工作有效性和积极性,1.0,-,C,有待改进,不能完全达到工作期望；业绩低于团队平均水平,在知识、技能、工作有效性和积极性方面存在明显的待改进点。,0.5,0-15%,D,不合格,不能履行工作职责，远未达成工作期望，不胜任工作。明显欠缺应有的知识、技能、工作有效性和积极性。,0,0-5%,第一,节 绩效工资的发放,第三章,绩效管理应用,第二,节 年终奖的分配,员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，向绩效优秀的员工倾斜。,发放流程：,1、公司在年底根据公司整体效益与部门年度考核结果核定,各部门年度绩效奖金包,；,2、人力资源部将核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分配指导原则，提交各部门第一负责人。,3、,各部门负责人,根据部门奖金包以及奖金,分配指导原则,，,分配员工绩效奖金,，并报人力资源部和总经理审批。,4、人力资源部发出,年度奖金发放通知单,至员工。,第三章,绩效管理应用,第三,节 年度调薪、晋升、评优、人才培养计划,结果应用,A,B+,B,C,D,调薪,有机会,不涨薪/降薪,奖金,机会较大,机会较小,无,晋升,有机会,无机会或降级,干部任用,有机会,无机会或降职,员工不胜任工作,-,培训或调岗,培训需求的提取、公司骨干人才培养计划、员工职业发展通道,1,、绩效结果影响的人资决策,第三章,绩效管理应用,2,、绩效结果对年度调薪的影响,考评等级,A,B+,B,C,D,调薪比例,5%15%,3%10%,05%,0,0,年度调薪时间：,4,月、,10,月,每隔半年调整一次薪资，业绩结果决定个人薪酬水平的提升的比例,调薪依据：,1.,公司盈利情况、市场环境等因素；,2.,员工绩效考核结果,第三,节 年度调薪、晋升、评优、人才培养计划,第四章,答疑时间,大家对本次制度的内容有什么疑问么？,结束篇,Thank You!,感谢各位的配合与支持！,