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谷歌是如何运营的？读重新定义公司体会 胡银龙读重新定义公司体会 谷歌是如何运营的？读重新定义公司体会 谷歌是如何运营的？读重新定义公司体会 谷歌是如何运营的？读重新定义公司体会 谷歌是如何运营的？读重新定义公司体会 1.2 目录重新定义公司一、核心观点 二、运营之道 三、体会及建议 重新定义公司一、核心观点核心观点创意精英氛围和环境客户的需求创造力重新定义公司：谷歌是如何运营的重新定义公司：谷歌是如何运营的本书阐述的核心观点：本书阐述的核心观点：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英创意精英营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的们的创造力创造力，快速感知客户的需求快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。，愉快地创造相应的产品和服务。产品产品服务服务Google3.重新定义公司：谷歌是如何运营的本书从六个方面讲述了谷歌在成长发展的情况，分别是文化、战略、文化、战略、人才、决策、沟通、创新人才、决策、沟通、创新。就企业本身来讲，这六个方面应该是相辅相成，至关重要的。这些经验，对于任何公司都具有重要的参考价值，值得学习与借鉴。重新定义公司二、运营之道Google运营之道文化文化战略战略人才人才决策决策沟通沟通创新创新4.重新定义公司二、运营之道文化CULTURE-CULTURE-文化文化相信自己的口号文化的产生：重新定义公司：谷歌是如何运营的本书观点：初创企业时，以创始人愿景为本，核心创意精英提炼产生，然后人工植入。三位一体谷歌文化1、口号、口号2、文化、文化3、结构、结构忽视等级鼓励创新积极主动扁平化组织结构着眼于长远为用户服务不作恶让世界更美好扁平化管理和创新的文化Google文化5.重新定义公司二、运营之道文化CULTURE-CULTURE-文化文化相信自己的口号围绕着口号打造组织文化围绕着文化塑造组织结构围绕着组织结构推动公司运营重新定义公司：谷歌是如何运营的本书观点：文化是企业的轨道轨道自由、开放的组织文化自由、开放的组织文化自由开放不要听河马的话7的法则杂乱是种美德拥挤的办公室谷歌将不同智能的团队聚合在一起，制造的拥挤的环境，着眼于激发活力、鼓励交流，降低阻隔。管理者的办公桌上至少要放7份直接报告，让管理者有事情做，减少管理层的监督并赋予员工更多的自由。薪金的高低与决策能力完全无关，摒弃年资制，屏蔽河马的一言九鼎，有价值的观点才会受到重视。混乱往往是自我表达和创意的衍生品，再加上拥挤的环境和直言表达更有利于创新的构思。6.重新定义公司二、运营之道文化CULTURE-CULTURE-文化文化相信自己的口号组织价值观：不作恶，决策以道德作为衡量标准组织原则：以最有影响力的人物为核心组织规模：10人，67人最佳谷歌文化体现（Focus on the user）扁平化的组织结构不代表公司没有等级制度，没有组织框架，只是公司只保留必要的基本部门和相关的职位，即使是创意精英也需要在正规的企业结构下工作。针对不同的工作任务组建项目团队，且保持小团队工作，即“两个披萨原则”：团队人数不能多到两个披萨还吃不饱。即使组件大型团队也不能阻碍原有小团队的创新。保留基本组织结构 项目型结构“两个披萨原则”项目型结构“两个披萨原则”针对不同的工作任务组建项目团队，且保持小团队工作，即“两个披萨原则”：团队人数不能多到两个披萨还吃不饱。即使组件大型团队也不能阻碍原有小团队的创新。项目型结构“两个披萨原则”扁平化的组织结构不代表公司没有等级制度，没有组织框架，只是公司只保留必要的基本部门和相关的职位，即使是创意精英也需要在正规的企业结构下工作。保留基本组织结构7.重新定义公司二、运营之道战略STRAGEGY-战略战略你的计划是错误的！Google战略创造平台，全球化扩张创造平台，全球化扩张战略方向传统做法：MBA模式，即借助企业竞争优势扩张到邻近市场本书观点：技术洞见，即创新产品的功能与可用性，创造互联网平台，进 而实现全球化扩张Google战略四大法宝:1、技术洞见 2、注重平台 3、专注力量 4、开放为王8.重新定义公司二、运营之道战略STRAGEGY-战略战略你的计划是错误的！Google战略没有计划就是最好的计划没有计划就是最好的计划用用创新方式创新方式应用应用科技科技或设计以达到生产成本显著降或设计以达到生产成本显著降低或者产品功能和可用性的大幅提升。低或者产品功能和可用性的大幅提升。一套能吸引供应商以及用户群，从而形成多边市场一套能吸引供应商以及用户群，从而形成多边市场的产品或者服务。的产品或者服务。专注于搜索引擎业务的发展专注于搜索引擎业务的发展坚持平台开放，更有利于扩张。坚持平台开放，更有利于扩张。技术技术洞见洞见技术技术洞见洞见专注专注力量力量开放开放为王为王9.重新定义公司二、运营之道人才人才为本！Google人才最重要的工作是招聘最重要的工作是招聘传统做法：本末倒置 职位越高，对招聘越是不管不问 层级制度严明 决定大权在用人部门的经理手中 感性理性 不会聘用比自己聪明的人本书观点：全员招聘 招聘是管理者最重要工作，也是全员的工作职责之一 面试委员会 成立专门面试委员会，依据标准决定人选 规范准则 加大光圈甄选、招聘学习型人才学习型人才、时间设定30分钟、5人 或轮、面试后应有确切结果、宁可漏聘也不误聘。谷歌做法：面试是一种特权，依据面试次数、可信度、反馈信息速度质量、回复速度等选拔面试官，并成立面试官委员会TALENTED PERSON-人才人才10.重新定义公司二、运营之道人才人才为本！Google人才谷歌做法：谷歌需要一群创意精英来完成技术的研发与创新，围绕项目，以招聘创意精英为核心，同样打造了超常规的人员招聘与管理流程。最重要的工作是招聘最重要的工作是招聘谷歌的招聘委员会谷歌公司专门设立招聘委员会对最终录用作出决定，委员会的决策以面试官委员会的面试信息包为依据，同样采用打分制，同时也有面试官参与最终录取，保证录取质量。面试官信息包120秒小团队小团队 招聘委员会工作原则1、4-5人的小团队2、面试官参与录用工作3、简介的面试信息包4、120秒钟的打分时间TALENTED PERSON-人才人才11.重新定义公司二、运营之道人才TALENTED PERSON-人才人才人才为本！Google人才谷歌做法：谷歌由面试官和产品经理组成的面试官委员会参与对应聘者的面试，既保证面试的专业性，也有利于选择适合不同团队的应聘者。最重要的工作是招聘最重要的工作是招聘谷歌的面试官委员会面试官委员会是谷歌公司为进行人员面试而专门组建的面试机构，该委员会由面试官和产品经理组成，面试官与产品经理在面试时技能互补，同时面试也计入产品经理业绩之中以增强其积极性。打分不能模棱两可面试者接受面试次数不超过4次。产品经理必须参与不少于四次面试工作。不可超过四次30分钟不可模棱两可面试四次面试官委员会工作原则面试不超过30分钟12.重新定义公司二、运营之道决策DECISION MAKING-决策决策共识的正真含义Google决策共识：非人人同意，而是共同达成对公司有利的决策，并围绕决策共同努力独裁派（决策需迅速时）用数据决策专家派（消费者比较挑剔时）民主派（公司初创时）谨防摇头娃娃决策方式与适用性如何达到共识13.重新定义公司二、运营之道沟通COMMUNICATION-沟通沟通共当最牛的路由器Google沟通信息是真正的生命之源信息是真正的生命之源传统做法：上层收集信息后谨慎挑选一部分告知底下的人，信息层层递减 信息成为权利和控制的手段被囤积 商业人士更是以信息的独有性与同事竞争而荣升信息被霸占本书观点：创意精英需要大量的信息，应该转霸占为分享信息处理方式谷歌做法：提报给董事会企业现状的深度报告信息会与每位员工分享14.重新定义公司二、运营之道沟通COMMUNICATION-沟通沟通共当最牛的路由器Google沟通每周五召开的TGIF会议员工都可以向高层管理者发问，后来随着公司规模的扩大，又发展出了DORY体系，针对大家想要提出的问题，以全公司投票得票的高低来决定哪些问题上会讨论。谷歌做法：信息是企业的生命之源，谷歌公司也致力于打破阻碍信息在企业内部流动的要素，从而促进信息在整个企业中的流动。以董事长埃里克为首，谷歌上下每个人都力争做一个最牛的路由器。最牛的路由器。OKR体系全称目标与关键成果，每个员工设定自己的工作任务和目标，并且个人的OKR在全公司流通，保证每个人可以了解他人的工作内容。为了更好地了解员工的思想动态，出了TGIF吐槽大会外，谷歌高层都专门安 排时间与下属进行沟通与交流，例如高级副总裁霍尔泽为员工撰写了霍尔泽使用说明书，帮助员工了解自己，前谷歌高级工程师玛丽莎梅耶也专门 安排周三让下属专门与自己交流工作的不快。内部信息的公开是谷歌最大的特征，从软件的源代码到高层董事会的 各项决议，以谷歌常务董事长埃里克为例，其保持了十几年将董事会 的决议在经律师必要的“修改”后转达给全体员工的习惯。高层身高层身体力行体力行OKR体系体系决议的决议的流通流通TGIF会议会议15.重新定义公司二、运营之道创新INNOVVATION-创新创新缔造原始的混沌Google创新创新：出人意料+非常实用影响数亿人的机遇70资源 核心业务解决方法与现有的截然不同技术可行10资源全新产品20资源新兴产品创新原则70/20/10创新条件Google创新条件及原则16.重新定义公司二、运营之道创新INNOVVATION-创新创新缔造原始的混沌Google创新创新：出人意料+非常实用Google创新机制提交、改进、再提交、再改进。.在不妨碍正常工作的前提下，给员工提供20%的时间用以做自己喜欢的事情。而出于对工作的热爱，谷歌工程师们实际上是在100%的工作基础上又多拿出20%的时间用于创意研发。目标与关键成果：大目标与关键目标要素相结合，高低档相结合核心业务、新产品、全新产品分别按照70%、20%、10%的比例分配资源OKR体系交付-迭代制度20%时间制时间制70/20/10原则17.重新定义公司三、体会及建议学习体会唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造 注重人力资源 全员招聘时代创造是很难规划的 赋能比激励更依赖文化 文化氛围本身就是激励思考别人未想到但是需要想的事情 1、读完全书最大的感觉就是，有收获，是理念层面的。2、激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。3、赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。4、创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（其中最重要的就是他们之间的充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。5、企业都在谈创新，了解创新的含义是什么，又要怎么做，谷歌有着自己的探索，70/20/10原则较适合许多公司。6、虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是激励。18.建议重新定义公司三、体会及建议重新定义公司建议重新定义公司1、发挥文化作用：文化是一种口号，口号只是形式，落地才是开始，因此爱康企业文化只有落地了，才能为创新提供环境与氛围，将爱康文化持续的传达至每一位员工并在日常中奖励巩奖励巩固固才能发挥爱康文化真正的作用 。2、以产品/服务为重：医院只有认真做好产品，用心改善服务，才能留住患者，得到长远的发展。如果将主要精力财力放在宣传、销售、财务、管理制度等环节，只会本末倒置。超比例的宣传投入也许可以带来一时的业绩上升，但这种不健康的投入产出比只会让医院陷入怪圈，恶性循环。只有将主要精力放在主要产品上，一心将产品和服务做好，才能以品质和口碑立足，获得健康长远的发展。信赖是社交平台的关键，好的产品用户会帮助传播和营销。因此我们爱康医院因花70时间去打造优质服务及产品，30时间进行市场营销。3、重视人力资源：公司领导因更加重视集团人力资源重视集团人力资源，将全员参与招聘工作并将其作为职责之一；招聘是为了吸引优秀人才，因此就算无空缺也可先入职就算无空缺也可先入职；企业应该设置面试委员会面试委员会，招聘结果应该以人为本。19.建议重新定义公司三、体会及建议重新定义公司建议重新定义公司4、开有质量的会：过多的会议只会耽误做事的时间，但没有会议又会缺少推力和指引。企业要合理安排会议，注重效率，会议尽量明确主题，控制时间，关键人员参与即可，没有必要耽误列席人员的时间。开会前明确会议要解决问题，会议中围绕主题各个击破，会后及时将需要跟进和得到反馈的问题以纪要形式发给相关人员，连续性会议最好能同时明确下次会议的时间和议题，以便针对性的做好准备。20.21.