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建龙集团常用管理工具建龙集团常用管理工具-第一层次第一层次PDCAPDCA总裁室总裁室工业工程组工业工程组2011年年07月月 你做好了么？目目 录录n n一、学习一、学习PDCAPDCA的目的的目的n n二、什么是二、什么是PDCAPDCAn n三、为什么推动三、为什么推动PDCAPDCAn n四、如何应用四、如何应用PDCAPDCAn n一、学习一、学习PDCAPDCA的目的的目的n nPDCAPDCAPDCAPDCA，是高度概括的持续提升的方法论，是通用的管理方，是高度概括的持续提升的方法论，是通用的管理方，是高度概括的持续提升的方法论，是通用的管理方，是高度概括的持续提升的方法论，是通用的管理方法，实践证明它是崇尚持续改善的企业必备的思维和行动法，实践证明它是崇尚持续改善的企业必备的思维和行动法，实践证明它是崇尚持续改善的企业必备的思维和行动法，实践证明它是崇尚持续改善的企业必备的思维和行动方式。这个工具适用性很强，可以用来解决各种各样的问方式。这个工具适用性很强，可以用来解决各种各样的问方式。这个工具适用性很强，可以用来解决各种各样的问方式。这个工具适用性很强，可以用来解决各种各样的问题，简单易懂、容易上手，是拥有基本读写能力的人都可题，简单易懂、容易上手，是拥有基本读写能力的人都可题，简单易懂、容易上手，是拥有基本读写能力的人都可题，简单易懂、容易上手，是拥有基本读写能力的人都可以做的事情。以做的事情。以做的事情。以做的事情。n n详细讲解详细讲解详细讲解详细讲解PDCAPDCAPDCAPDCA的目的：训练员工理解和掌握的目的：训练员工理解和掌握的目的：训练员工理解和掌握的目的：训练员工理解和掌握PDCAPDCAPDCAPDCA管理循环，管理循环，管理循环，管理循环，从而把从而把从而把从而把PDCAPDCAPDCAPDCA的方法论通过不同层级人员参加的各类改善行的方法论通过不同层级人员参加的各类改善行的方法论通过不同层级人员参加的各类改善行的方法论通过不同层级人员参加的各类改善行为的锻炼，形成全员共同的思维模式，落实于日常的各项为的锻炼，形成全员共同的思维模式，落实于日常的各项为的锻炼，形成全员共同的思维模式，落实于日常的各项为的锻炼，形成全员共同的思维模式，落实于日常的各项工作中。工作中。工作中。工作中。总裁室作为幕僚机构，有着方法论的规划与导入的职总裁室作为幕僚机构，有着方法论的规划与导入的职总裁室作为幕僚机构，有着方法论的规划与导入的职总裁室作为幕僚机构，有着方法论的规划与导入的职能。能。能。能。“促进问题的解决是幕僚最基本的职业素养促进问题的解决是幕僚最基本的职业素养促进问题的解决是幕僚最基本的职业素养促进问题的解决是幕僚最基本的职业素养”，学会，学会，学会，学会并熟练运用并熟练运用并熟练运用并熟练运用PDCAPDCAPDCAPDCA整套问题解决的思维流程去正确地做事，整套问题解决的思维流程去正确地做事，整套问题解决的思维流程去正确地做事，整套问题解决的思维流程去正确地做事，才能才能才能才能“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，才能持续深，才能持续深，才能持续深，才能持续深化我们的知识和技能从而成长为合格的幕僚。化我们的知识和技能从而成长为合格的幕僚。化我们的知识和技能从而成长为合格的幕僚。化我们的知识和技能从而成长为合格的幕僚。二、什么是二、什么是PDCAPDCA 2.1 PDCA 2.1 PDCA的解释及来源的解释及来源 2.2 PDCA 2.2 PDCA的四阶段的四阶段 2.3 PDCA 2.3 PDCA八步骤详解八步骤详解 2.4 PDCA 2.4 PDCA三特点五要素三特点五要素 2.1 2.1 PDCAPDCA的解释及来源的解释及来源PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。这种循环是能使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的科理所应遵循的科学程序。这种循环是能使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的科学的工作程序，它不仅仅能控制产品质量管理的过程，同样可以有效控制工作质学的工作程序，它不仅仅能控制产品质量管理的过程，同样可以有效控制工作质量和管理质量，已经在各领域的工作中得到了广泛应用。量和管理质量，已经在各领域的工作中得到了广泛应用。起源于起源于20世纪世纪20年代，著名的统计学家沃特年代，著名的统计学家沃特.阿曼德阿曼德.休休哈特引入了哈特引入了“计划计划-执行执行-检查（检查（Plan-Do-See）”的雏的雏形，形，后来戴明将循环进一步完善，发展成为后来戴明将循环进一步完善，发展成为“计划计划-执执行行-查核查核-处置（处置（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一这样一个质量持续改进模型。个质量持续改进模型。A ACTIONCTIONP PLANLANC CHECKHECKD DO OP：Plan，计划、策划；，计划、策划；D：Do，执行、行动、实施；，执行、行动、实施；C：Check，查核、检查、论证、分析；，查核、检查、论证、分析；A：Action，处置、处理、改进；，处置、处理、改进；n n可惜的是，很多主管不熟悉可惜的是，很多主管不熟悉PDCAPDCA，即使是在熟悉，即使是在熟悉PDCAPDCA的的主管当中，也有很多人并没有真正了解它。其实培养擅长解主管当中，也有很多人并没有真正了解它。其实培养擅长解决问题的人和高效地解决问题一样重要。决问题的人和高效地解决问题一样重要。ACDP计划计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方是指建立改善的目标及行动方案案，分为四步：分为四步：明确问题明确问题找出所存在的问题；把握现状找出所存在的问题；把握现状分析产生问题的原因；找出影响问题的分析产生问题的原因；找出影响问题的主要因素主要因素；目标设定；目标设定目标具体化；研拟目标具体化；研拟对策对策针对主要原因拟订措施计划四个步针对主要原因拟订措施计划四个步骤。骤。处置处置(Action)：根据检查结果，采取必要根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的预的措施巩固已取得的成果，对未达到的预期目标进行进一步的改进。期目标进行进一步的改进。对策标准化对策标准化巩固提高，并利用成功经巩固提高，并利用成功经验修改或制定相应的工作的标准；验修改或制定相应的工作的标准；今后计划今后计划把未解决或新出现的问题转把未解决或新出现的问题转入下一循环入下一循环查核查核(Check)指确认是否依计划的进指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底，追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。再确认效果。执行（执行（do）：）：又称实施，是指依又称实施，是指依 照计划推行照计划推行 一种情况是做对的事一种情况是做对的事(Do Right Thing)另一种情况把事做对另一种情况把事做对(Do Thing Right)做事的优先次序，首先要找对问题，做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。对，执行出真知。APCDPDCA内容内容 2.2 PDCA 2.2 PDCA的四阶段的四阶段 2.3 PDCA 2.3 PDCA八步骤详解八步骤详解计划执行查核处置PDCA实施对策效果确认PDCA明明确确问问题题把把握握现现状状目目标标设设定定研研拟拟对对策策计划遗遗留留问问题题转转入入下下期期总总结结经经验验对对策策标标准准化化八步骤阶段阶段步骤步骤主要管理工具主要管理工具P1、明确问题明确问题明确要达到的状态或标准，显露问题、找出问题查检表、流程图、控制图2、把握现状把握现状收集整理信息和数据，找出产生问题的原因或影响因素；找出真正的原因并加以验证脑力激荡法、鱼骨图、查检表、柏拉图、饼形图3、目标设定目标设定目标具体化4、研拟对策研拟对策制定解决问题的方案；制订可行性计划预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）D5、实施对策实施对策按计划认真执行甘特图、查检表C6、效果确认效果确认检查措施执行的效果推移图、直方图、柱状图、雷达图、控制图A7、对策标准化对策标准化巩固提高，并利用成功经验修改或制定相应的工作标准8、今后计划今后计划把未解决或新出现的问题转入下一循环问问题题解解决决的的凌凌波波八八步步实施对策效果确认PDCA明明确确问问题题把把握握现现状状目目标标设设定定研研拟拟对对策策计划遗遗留留问问题题转转入入下下期期总总结结经经验验对对策策标标准准化化n nPDCAPDCA这四阶段含有八个步骤：这四阶段含有八个步骤：一阶段是计划，即一阶段是计划，即一阶段是计划，即一阶段是计划，即P P（PlanPlan）阶段。）阶段。）阶段。）阶段。第一步：明确问题明确要达到的状态或标准，显露问题、找出问题。尽可能用数据阐述所存在的问题，在分析现状时切忌“没有问题”等自满情绪。第二步：把握现状第二步：把握现状收集整理信息和数据，找出产生问题的原因收集整理信息和数据，找出产生问题的原因或影响因素；找出真正的原因并加以验证。或影响因素；找出真正的原因并加以验证。可以运用脑力激荡法、鱼骨图找出各种因素，并进行逐个分析和验证，切忌不经过P阶段直接去D的主观臆断行为。现场作业问题一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别着手，应视具体情况决定。第二步是P阶段最重要的步骤实施对策效果确认PDCA明明确确问问题题把把握握现现状状目目标标设设定定研研拟拟对对策策遗遗留留问问题题转转入入下下期期总总结结经经验验对对策策标标准准化化显露的问题一般人都可以看得到，但是问题的根源是需要挖掘 的需要分析过程寻找至少问5个为什么以及现场验证也许会帮助你找到真因，如果问题复杂则需要管理工具帮忙了问题分析追根究底 鱼骨图可以帮助我们从广度（各种分类）和深度（各项细目）上了解问题发生的原因，运用时要画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，详细明了所有问题的发生原因，分清因果并加以归类。大骨:表示分类-方向性（要因）中骨:表示纲要-概念性（次要因）小刺:表示细目-事实性（问题点）小刺小刺中骨中骨大骨大骨要改要改善的善的问题问题人人机机料料法法环环找到真找到真正的原正的原因了！因了！“第一印象很少是全面的，意识到的第一个原因几乎每次都不是问题的根本原因。”A3思维 丰田PDCA管理系统的关键要素 案例：2011年经营部专案“提高黑龙江转运上站运输能力”，影响转运上站运输能力因素分析，抓住了真因解决了问题：脑力激荡法很好地协助鱼骨图从广度和深度上找出了若干原因，案例脑力激荡法很好地协助鱼骨图从广度和深度上找出了若干原因，案例中确实是影响运输能力的真因（可以改善的）经过验证后用红框圈出。若中确实是影响运输能力的真因（可以改善的）经过验证后用红框圈出。若一味强调黑色框中无法改善的原因，就一味强调黑色框中无法改善的原因，就 成了找理由，偏离了寻求改善的成了找理由，偏离了寻求改善的初衷，结果就是：问题依然存在、还造成遇事找理由的不好的工作氛围！初衷，结果就是：问题依然存在、还造成遇事找理由的不好的工作氛围！列出影响问题的多种因素后，应找出主要的直接影响因素，继而找出影响主要原因的问题点，以便制定改善对策时能够有的放矢。而这个过程，最好运用统计工具和技术找出，用数据说话，柏拉图是很好的抓重点的工具。消耗率下降改善前改善后 3.85%第三步：目标设定目标具体化。找出存在的问题和问题产生的主要原因后，目标很容易制订出来。目标切忌笼统，要尽可能量化，只有量化的目标才能有助于后续的查核。第四步：研拟对策针对主要问题，运用5WIH的方法，在对策表中针对要因、次要因和问题点明确改善措施以及分工安排等，制定出解决问题的具体方案，并预计其效果。实施对策效果确认PDCA明明确确问问题题把把握握现现状状目目标标设设定定研研拟拟对对策策遗遗留留问问题题转转入入下下期期总总结结经经验验对对策策标标准准化化引自唐山建龙能源中心同舟共济圈拟订对策表示例1：对策表对策表2 2：n n第二阶段是执行，即第二阶段是执行，即DD（DoDo）阶段。）阶段。主主要是按照已制定的计划、目标和措施及要是按照已制定的计划、目标和措施及其分工安排，由小组成员分工齐心协力其分工安排，由小组成员分工齐心协力实施。实施。n n过程中及时追踪实施效果并记录下来。过程中及时追踪实施效果并记录下来。n n这也是第五个步骤。这也是第五个步骤。实施对策效果确认PDCA明明确确问问题题把把握握现现状状目目标标设设定定研研拟拟对对策策遗遗留留问问题题转转入入下下期期总总结结经经验验对对策策标标准准化化n n我们目前多数人在问题出现的时候，凭经验就去采取对策，忽略寻找问题根源我们目前多数人在问题出现的时候，凭经验就去采取对策，忽略寻找问题根源我们目前多数人在问题出现的时候，凭经验就去采取对策，忽略寻找问题根源我们目前多数人在问题出现的时候，凭经验就去采取对策，忽略寻找问题根源的步骤，充其量是个一般的解决问题者，根本算不上是出色的解决问题者。的步骤，充其量是个一般的解决问题者，根本算不上是出色的解决问题者。的步骤，充其量是个一般的解决问题者，根本算不上是出色的解决问题者。的步骤，充其量是个一般的解决问题者，根本算不上是出色的解决问题者。n n一个一般解决问题者与出色解决问题者的差异一个一般解决问题者与出色解决问题者的差异一个一般解决问题者与出色解决问题者的差异一个一般解决问题者与出色解决问题者的差异n n一主管要求某员工解决一个高精度磨床出现的质量问题，起初，该员工一口气一主管要求某员工解决一个高精度磨床出现的质量问题，起初，该员工一口气提出好几个参数来提出好几个参数来“搞定搞定”这个问题。主管不置可否，而是让他详细画出这个这个问题。主管不置可否，而是让他详细画出这个机器的草图，然后主管让该员工用鱼骨图一条条列出所有可能导致这种缺陷的机器的草图，然后主管让该员工用鱼骨图一条条列出所有可能导致这种缺陷的原因，再针对这个机器的各类缺陷绘制一张柏拉图。通过这种方式，将主要原原因，再针对这个机器的各类缺陷绘制一张柏拉图。通过这种方式，将主要原因锁定在某一类具体缺陷上。接着，主管要求其提出一系列解决每个隐患的措因锁定在某一类具体缺陷上。接着，主管要求其提出一系列解决每个隐患的措施进行了验证。验证中发现，对削磨过程中润滑零件中的冷却剂进行了分析和施进行了验证。验证中发现，对削磨过程中润滑零件中的冷却剂进行了分析和更换后，故障率从更换后，故障率从2.3%2.3%下降到了下降到了0.2%0.2%，原来的冷却剂被细菌污染了。，原来的冷却剂被细菌污染了。n n该员工骄傲地向主管汇报好消息，结果领导却对此结果并不很满意，大意是该员工骄傲地向主管汇报好消息，结果领导却对此结果并不很满意，大意是“谢谢你的努力，请问你考虑过为什么更换冷却剂情况就好转了吗？公司或谁对谢谢你的努力，请问你考虑过为什么更换冷却剂情况就好转了吗？公司或谁对冷却剂采取检查措施了吗？我们怎么防止冷却剂被污染？冷却剂采取检查措施了吗？我们怎么防止冷却剂被污染？”n n能够解决某个机器的局部问题确实不错，但是更为全面地看问题更为重要。能够解决某个机器的局部问题确实不错，但是更为全面地看问题更为重要。n n公司案例：建龙集团能源环保专案公司案例：建龙集团能源环保专案 轧钢厂案例轧钢厂案例只有找到真正的因果关系，再去实施能够杜绝这种问题再次发生的对策，才算得上真正的突破。这是一般解决问题者和出色解决问题者之间的差异。这是一般解决问题者和出色解决问题者之间的差异。n n第三阶段是查核，即第三阶段是查核，即C C（CheckCheck）阶段。）阶段。n n主要是将实施和执行的结果与预定的目标进主要是将实施和执行的结果与预定的目标进行对比，检查计划的执行情况和实施的效果，行对比，检查计划的执行情况和实施的效果，是否达到目标。可以运用推移图、图形法等是否达到目标。可以运用推移图、图形法等去验证。去验证。n n这也是第六个步骤。这也是第六个步骤。实施对策效果确认PDCA明明确确问问题题把把握握现现状状目目标标设设定定研研拟拟对对策策遗遗留留问问题题转转入入下下期期总总结结经经验验对对策策标标准准化化n nPDCAPDCA过程中过程中P P可以说极具挑战性，可以说极具挑战性，它要求真正把它要求真正把问题弄清楚，了解问题产生的根本原因。问题弄清楚，了解问题产生的根本原因。n nDD实施起来相对容易，可以说实施起来相对容易，可以说DD是在是在P P的基础上迎的基础上迎刃而解的。刃而解的。n n其次具有挑战性的就是其次具有挑战性的就是C C了了，这个过程要确认采，这个过程要确认采取对策的效果是否真的有助于改善流程，如果答取对策的效果是否真的有助于改善流程，如果答案是肯定的，还要查找进一步改善的其他措施。案是肯定的，还要查找进一步改善的其他措施。n n“持续改善持续改善”的关键是的关键是“持续持续”两个字，两个字，不能因不能因为问题已经解决，就认为可以一劳永逸了为问题已经解决，就认为可以一劳永逸了。如果。如果就此掉以轻心，这个流程很可能还会出现问题，就此掉以轻心，这个流程很可能还会出现问题，因为每改善一次，条件都会发生一些变化。因此因为每改善一次，条件都会发生一些变化。因此说说PDCAPDCA是个不厌其烦的重复上升的过程。是个不厌其烦的重复上升的过程。实施对策效果确认PDCA明明确确问问题题把把握握现现状状目目标标设设定定研研拟拟对对策策遗遗留留问问题题转转入入下下期期总总结结经经验验对对策策标标准准化化n n第四阶段是处置，即第四阶段是处置，即A A（ActionAction）阶段。）阶段。根据检查结果，采取必要的措施巩固已取根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的预期目标进行进一得的成果，对未达到的预期目标进行进一步的改进，将尚未解决的问题，留到下一步的改进，将尚未解决的问题，留到下一次循环解决。次循环解决。n n它又分成下面两步：它又分成下面两步：第七步：对策标准化第七步：对策标准化总结经验和教训，利用成功经验修改总结经验和教训，利用成功经验修改或制定相应的工作标准；或制定相应的工作标准；第八步：今后计划第八步：今后计划把未解决或新出现的问题转入下一循环把未解决或新出现的问题转入下一循环解决。解决。而我们往往忘记了第八步！实施对策效果确认PDCA明明确确问问题题把把握握现现状状目目标标设设定定研研拟拟对对策策遗遗留留问问题题转转入入下下期期总总结结经经验验对对策策标标准准化化不同结果不同结果不能按照计划实施的项目不能按照计划实施的项目如何做如何做按计划实施了，但未取得效按计划实施了，但未取得效果的项目果的项目按计划实施了，并取得效果按计划实施了，并取得效果的项目的项目消除障碍，再次实施消除障碍，再次实施重新调整计划，再次实施重新调整计划，再次实施 固化下来，并设定更高的目标，再固化下来，并设定更高的目标，再次推动次推动PDCAn n例如：例如：20112011年中高层轮训如何较年中高层轮训如何较20102010年提升的？年提升的？下表为下表为20102010年中高层轮训的计划培训时间表年中高层轮训的计划培训时间表PP阶段订立的：阶段订立的：时间时间周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六上午建龙企业文化管理基础集团采购管理集团财务管理部属培育与激励考试8：30-11：30下午战略管理问题的分析与变革管理集团工程管理集团人力资源管理团队建设与领导力13：30-16：30晚上全面预算与方针管理自由活动拓展活动自由活动复习18：00-21：00轮训结束后，C和A阶段的检讨和处置：存在问题或建议2010年改善措施u u第二期开始安排房间是尽可能安排离铁道较远的房间u第二期开始对菜品进行调整，增加菜品和主食的种类以适应南北方的差异课程较紧、内容太多菜品太少，主食没考虑到不同区域的饮食习惯，建议采用自助餐房间太吵u第二期开始增加问答环节，讲课时部分案例改为研讨的方式增加案例研讨和课程互动u第二期开始重新印制讲义，将讲义字体调大讲义字太小u将2010中高层培训后改善计划执行情况的案例在2011的的中高层培训中进行分享未及时跟踪各学员的改善计划及其执行情况，导致改善计划执行情况不佳2011年改善措施u中高层培训课程安排2天半，研讨分享1天半u地点选择时考虑离铁道、交通密集的大道较远的酒店u在自助餐菜品和主食的选择时考虑南北差异u课程设计开发时将子公司及外部案例纳入u讲义排版时采用较大的字体，并注意内容是否重叠u对2011年中高层培训后的优秀改善案例进行总结分享 2011 2011年的培训计年的培训计划划P P阶段时就借阶段时就借鉴了鉴了20102010年的经年的经验，不仅调整了验，不仅调整了课程结构、增加课程结构、增加了案例教学与互了案例教学与互动交流，同时创动交流，同时创新地开展选修课新地开展选修课程，住宿上也避程，住宿上也避免以往问题再次免以往问题再次出现。出现。2012 2012年亦如此遵年亦如此遵循循PDCAPDCA方式提方式提升。升。时间时间 课程课程讲师讲师备注备注第一天 上午 绩效管理张志祥第3期的第五天增加安全管理体系选修课程，各公司负责安全管理的中高层主管可选修下午 公司治理陈光浩 第二天 上午 健康的供应商关系陶忠海下午 会计科目的使用杜明第三天上午 直线幕僚体系与专案改善李术东下午分享：2010年中高层培训后期改善计划执行情况（管理案例）第四天 上午 研讨：如何运用本次中高层培训所学的知识帮助企业提高盈利能力（以公司为单位分组）下午分享：如何运用本次中高层培训所学的知识帮助企业提高盈利能力（9个小组）中高层培训考试第五天上午安全管理体系（拓展）李术东序号序号项目项目完成时间完成时间责任单位责任单位1组织完成本公司中高层学员改善计划的制订2011年10月子公司人力资源单位2组织本公司二级主管学习中高层培训课程2011年10-12月 子公司人力资源单位3跟踪检讨各公司中高层学员培训计划的执行情况（人力资源季度例会）2011年12年2012年3月2012年6月总裁室人事管理组4选取优秀改善案例作为2012年中高层培训分享材料子公司人力资源单位持续改进，持续改进，持续改进，持续改进，聚砂成塔聚砂成塔聚砂成塔聚砂成塔、滴水成河滴水成河滴水成河滴水成河每次改善一点，长期效果将会十分惊人每次改善一点，长期效果将会十分惊人每次改善一点，长期效果将会十分惊人每次改善一点，长期效果将会十分惊人 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCAPDCA循环实际上是有循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开无论哪一项工作都离不开PDCAPDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段，四个阶段里面又存执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段，四个阶段里面又存有八个步骤，每个步骤互相勾稽相互影响。有八个步骤，每个步骤互相勾稽相互影响。特点之一特点之一周而复始周而复始 PDCAPDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个再进行下一个PDCAPDCA循环，依此类推。循环，依此类推。计划执行查核处置PDCA 2.4 PDCA 2.4 PDCA三特点五要素三特点五要素特点之二特点之二大环套小环，小环保大环，推动大循环大环套小环，小环保大环，推动大循环 PDCAPDCA不仅适用于整个公司，也适用于企业内处室、科室、班组和个人。各级部门根不仅适用于整个公司，也适用于企业内处室、科室、班组和个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的据企业的方针目标，都有自己的PDCAPDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下各项工作有机地联系起来，绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。彼此协同，互相促进。例如：对于公司检修而言，编写方案例如：对于公司检修而言，编写方案在在p阶段，阶段，p阶段又有自己的阶段又有自己的pdca1、现状分析（p）2、编写方案（d)3、方案检查(c)4、方案完善、定稿 (a)例如：例如：CDA活动的对策初拟阶段的活动的对策初拟阶段的PDCA小循环：小循环：1、根据鱼骨图要因进行问题现状分析（P）2、研拟多个执行方案（D)3、方案验证、比较、评价(C)4、选择最优方案(A)特点之三特点之三大阶梯式上升，不断进步大阶梯式上升，不断进步 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。特点之四特点之四统计的工具统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。要素一：客观性要素三：要素三：要素三：要素三：简单简单化化化化 要素四：要素四：要素四：要素四：图图形化形化形化形化 要素五：要素五：要素五：要素五：系系系系统统性性性性要素二：要素二：要素二：要素二：逻辑逻辑性性性性改善方案应该服从于整个组织的利益，应从全局角度认识。最有效的信息传递方式往往是图形，文不如表，表不如图。弄懂因与果，针对各类关键问题进行例行思考想出解决办法。核心。强调事实，避免主观，寻求客观。提炼重点，高效交流 2.4 PDCA 2.4 PDCA五要素五要素n n三、为什么推动三、为什么推动PDCAPDCA根据权威机构的调研数据结果，目前多数团队的健康度情况如下：团队的成长和持续改进方面须引起重视！引自中高层轮训团队建设与领导力（一）（一）PDCAPDCA是推动团队成长和持续改进的有力工具。是推动团队成长和持续改进的有力工具。高高绩效效团队能能创造出杰出的成果，但多数造出杰出的成果，但多数团队经权威机构健康度威机构健康度评估估显示示“团队成成长”和和“持持续改改进”是是团队的短板。的短板。2 2、PDCAPDCA系统思维方式促进团队成长。系统思维方式促进团队成长。企企业员工能力的提升，往往是通工能力的提升，往往是通过不断解决不断解决问题的的过程中程中锻炼和和积累起来的。累起来的。PDCA提供了系提供了系统化解决化解决问题的方法和一种共同的的方法和一种共同的语言和做事方法言和做事方法，如果大，如果大家做好家做好PDCA循循环，做到，做到让PDCA闭环式螺旋上升，式螺旋上升，团队的成的成长也就也就顺理成章理成章了。了。1 1、PDCAPDCA能够促进持续改进。能够促进持续改进。PDCA是一个高度概括的持是一个高度概括的持续提升的方法提升的方法论，极大提升，极大提升组织的的问题解决能力，解决能力，从而持从而持续改改进。一种方式是。一种方式是领导不断地提出不断地提出问题并不断引并不断引导，他，他们之之间建立建立起互信，起互信，员工努力去工努力去尝试，才能挖掘出，才能挖掘出问题的根源，然后再着手去的根源，然后再着手去寻找解决找解决的方案；另外一种方式是的方案；另外一种方式是员工在工作中主工在工作中主动地地发现问题并并寻求解决求解决办法。法。PDCA推动团队成长和持续改进推动团队成长和持续改进目标1目标2目标3目标P PD DA AC CPP PD DA AC CDP PD DA AC CAP PD DA AC CCP PD DA AC CPP PD DA AC CDP PD DA AC CCP PD DA AC CA团队中的每一种技能都是中的每一种技能都是为完成完成团队的目的目标所必需的能互所必需的能互济余缺的余缺的技能技能,它可分它可分为三三类:技技术性或性或职能性的能性的专家意家意见解决解决问题的技能和决策技能的技能和决策技能人人际关系的技能关系的技能选人选人发展人发展人应如何如何在在选人人和和发展人展人之之间取取得平得平衡衡引自中高层轮训团队建设与领导力（二）（二）PDCA循循环是解决是解决问题和决策的基本技能。和决策的基本技能。PDCA完全遵循科学步完全遵循科学步骤，也是，也是团队达成目达成目标过程中程中应具具备的最常用的技能。的最常用的技能。（三）（三）PDCA循循环可以增可以增强工作的工作的计划性。有着划性。有着C和和A做保障，不做保障，不断断检查计划是否能划是否能够有效落有效落实。如果没有。如果没有C和和A的步的步骤，势必陷入必陷入PDPDPDSEE管理原地踏步的怪圈，管理原地踏步的怪圈，还会造成管理浪会造成管理浪费、成本、成本居高不下、士气下降等。例如商旅平台居高不下、士气下降等。例如商旅平台显示示员工出行工出行计划性有待提划性有待提升，通升，通过对商旅平台数据的分析商旅平台数据的分析给员工出行改工出行改进提示。提示。国内机票平均折扣率及全价票比例国内机票平均折扣率及全价票比例提前预定天数分析提前预定天数分析 通过提前天数分析：提前2天之内购买机票是员工出行较多选择的购买行为。由此而来得到的全价票比例和平均折扣率也较高。经统计：提前4天预订，相对折扣较低，建议各部门合理规划行程，提前订票。（四）（四）PDCA循循环是管理的基是管理的基础，可以提升例行工作水平。，可以提升例行工作水平。例行工作：按照例行工作：按照惯例例办理的公事叫例行工作。例行工作是按照理的公事叫例行工作。例行工作是按照计划划实施已施已经安排好的工作。安排好的工作。由于基于由于基于C开始的开始的PDCA推推动循循环是管理者是管理者职责特性所确定，要想例特性所确定，要想例行工作循行工作循环上升的上升的话C-“查核核”这个步个步骤至关重要，不然例行工作至关重要，不然例行工作就会原地踏步陷入低水平重复甚至会不知不就会原地踏步陷入低水平重复甚至会不知不觉向着下滑方向向着下滑方向发展。展。进行CAP-Do循环向上推动如果不做监督改善，管理的努力，就会滚落下来CS持续改善理想的管理状态提高管理水平从PDCA到CAP-Don n四、如何应用四、如何应用PDCAPDCA一、一、PDCA循环应用于例行性工作和改善行为中。循环应用于例行性工作和改善行为中。（一）如何推动例行性工作例行性工作是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，例行性工作是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常状态，使能力能稳定地发挥出来，此采取措施使其恢复正常状态，使能力能稳定地发挥出来，此为管理的基本。为管理的基本。如果异常现象不断发生，管理者整天忙着处理，这种“救火”行为是不大可能使管理有什么大改善的，结果是管理者陷入低水平的重复劳动，不仅管理者觉得一事无成，员工也会倦怠和疲沓。n n例行工作要有效转动例行工作要有效转动PDCAPDCA循环的话，有两种途径：循环的话，有两种途径：进行CAP-Do循环向上推动如果不做监督改善，管理的努力，就会滚落下来CS持续改善理想的管理状态提高管理水平从PDCA到CAP-Do1、基于、基于C有效有效“查核查核”开始的开始的PDCA循环。循环。CAP-DO管理者需要掌握如何检查、评估以及基础统计的基本技巧和方法。n n自主管理活动在自主管理活动在20112011年的反思：员工参与率逐年提升的情况下，年的反思：员工参与率逐年提升的情况下，中高层却依然有人把其看做是作秀、中高层却依然有人把其看做是作秀、“额外的额外的”工作，说明原工作，说明原有的有的CDACDA理念宣传并不到位，不是所有的中高层都能认知和支理念宣传并不到位，不是所有的中高层都能认知和支持。今年有针对性地设计课程，在新推展公司理念宣导时进行持。今年有针对性地设计课程，在新推展公司理念宣导时进行“为什么要做为什么要做”和和“如何做好的如何做好的”培训。培训。理想状态现状差距=问题差距D 行动计划 C A2、要做好从、要做好从P开始的开始的PDCA循环。循环。PLAN-DCA管理者需要掌握标杆管理（对标管理）的方法。（二）PDCA循环如何用于改善行为方针管理、自主管理活动、专案改善活动等管理活动过程都是遵循PDCA工作程序的。自主管理活动自主管理活动自主管理活动自主管理活动一级单位年度方针方针、标杆、执行方案企业愿景企业愿景战略规划战略规划 中长期目标中长期策略公司级年度方针方针、标杆策略内部环境分析内部环境分析过去实绩、问过去实绩、问题检讨题检讨外部环境分析外部环境分析日常管理异常管理二级单位年度方针方针、标杆、执行方案每月定期检讨月方针目标检讨计划修正年度方针报告年度方针报告全面预算全面预算 执 行 PDCA二、PDCA循环在一条主线上的应用l侧重以Plan来推动的PDCA的改善行为：战略规划和全面预算先对标再找差距改善；l侧重以C来推动的CAPD的改善行为：方针管理检讨会检讨差异改善。方针管理方针管理（三级检讨会）（三级检讨会）战略规划战略规划全面预算全面预算内外部分析（宏内外部分析（宏观分析、对标）观分析、对标）找异常（差距、找异常（差距、潜力）潜力）定位、目标、策略定位、目标、策略（缩短差距）（缩短差距）内外部分析内外部分析（对标）（对标）找异常（差距、找异常（差距、潜力）潜力）公司级方针、标公司级方针、标杆、策略、专业杆、策略、专业预算、全面预算预算、全面预算（缩短差距）（缩短差距）预算差异分预算差异分析（对标、析（对标、事故分析）事故分析）找异常（差找异常（差距、潜力）距、潜力）专案改善专案改善（缩短差距）（缩短差距）实现年实现年度目标度目标n n“大多数组织在解决日复一日、年复一年反复出现的问题方面大多数组织在解决日复一日、年复一年反复出现的问题方面缺乏一贯的有效性，虽然许多组织练就了一套高深的缺乏一贯的有效性，虽然许多组织练就了一套高深的“救火救火”技巧，但是能够大幅降低组织问题反复出现的概率的技巧却极技巧，但是能够大幅降低组织问题反复出现的概率的技巧却极其匮乏。装备精良的产线并非难事，但其匮乏。装备精良的产线并非难事，但真正对企业最有价值也真正对企业最有价值也真正对企业最有价值也真正对企业最有价值也是最困难的，是使企业具备高效的问题解决能力和自我持续改是最困难的，是使企业具备高效的问题解决能力和自我持续改是最困难的，是使企业具备高效的问题解决能力和自我持续改是最困难的，是使企业具备高效的问题解决能力和自我持续改善的能力，进而形成持续改善的企业文化善的能力，进而形成持续改善的企业文化善的能力，进而形成持续改善的企业文化善的能力，进而形成持续改善的企业文化。”n nA3A3思维思维 丰田丰田PDCAPDCA管理系统的关键要素管理系统的关键要素Durward Durward K.Sobek llK.Sobek lln n“通过通过PDCAPDCA，科学性地运用原理和管理方法，这是一项，科学性地运用原理和管理方法，这是一项艰苦的工作。大家一般想直接跨跃到如何去试试，然后从经理艰苦的工作。大家一般想直接跨跃到如何去试试，然后从经理那里得到随你去做的授权。那里得到随你去做的授权。”“”“在这里我们潜心研究现状，在这里我们潜心研究现状，深挖问题的根源，考虑很多的解决对策，而不只考虑最明显的深挖问题的根