管理心理学第五章人员招聘与培训复习过程.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理心理学第五章人员招聘与培训,人力资源成为企业考虑首要问题,70,年代中,90,年代中,人力资源,2000,年以来,信息技术,公司能力,资金,业务战略,公司业务发展各要素中首要问题位置变化,技术开发能力,80,年代中,50-60,年代,2,企业竞争的三个层次,品牌竞争,产品竞争,价,格,质,量,服,务,市场策略,管理、创新,人力资源竞争,理念、文化、机制,人的综合素质,表层竞争,深层竞争,核心竞争,3,1.,人力资源,一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总和，是具有智力和体力劳动者的总称。,一、相关概念界定,人才资源,劳动力资源,人力资源,人口资源,4,人力,=,人,+,工作能力人力,资源,=,人,+,发挥,工作能力,员工,是,资源,不是成本,5,人力资源的基本特征,人力资源,活的资源,人力资源,创造价值和利润的资源,人力资源,因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源,人力资源,现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源,6,2、现代人力资源管理的涵义,所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。,7,人力为成本,员工是手段,被动反应,执行层,以事为核心,事务性,人力为资源,员工是目的,主动开发,决策层,人为中心，人事相宜,策略性,3,、人事管理和人力资源管理的差异,8,二、人力资源管理的理论基础,经济学,管理学,法学,劳动经济学,劳动法学,人口学,社会保障,人力资本论,心理学,社会学,组织理论,行为科学,人力资源管理,认知理论,期望理论,强化理论,需要理论,新发展：,竞争优势理论,知识管理理论,理论构架,9,三、人力资源管理内容,（一）人力资源管理的基本任务：,根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。,10,劳,动,关,系,人力资源规划,工 作 分析与工作设 计,招,聘,培,训,激,励,考,核,薪,酬,HRM,最基本的目标,在于确保企业拥有适当的人力资源去完成企业的使命。,其它还有：保持这些资源的稳定性，减少流失率，提高工作满意度，增强企业竞争优势。,（二）人力资源管理的职能,11,（三）人力资源管理流程：,从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：,公司任务目 标,组织机构岗位设定,职务分析与职务说明书,员工招聘,员工培训,员工使用,员工辞退,员工考核与激励,薪资管理,12,流程,人,长期战略,面向未来,日常操作,面向现在,战略伙伴,变革能手,职能专家,员工领头人,为开发远景目标和价值提供咨询；,高管团队成员创造联合解决方案；,把人力资源实践与战略相联系,观察趋势，推动变革；,在变革基础上开发新的人员战略；,交流沟通新的方向与远景目标,监控管理；,技术性人力资源能力；,一致性与效率,挑战管理；,代表员工；,雇员满意,（四）人力资源管理人员的多重角色,13,（1,）新时期两个最大挑战：招人与留人,人力资源经理最关心的,如何选拔高素质员工？,如何留住高素质员工？,提高工资福利的幅度及其作用是有限的,（五）人力资源管理发展的新趋势,14,（2）策略转变：,由,“,以任务为本,”,走向,“,以顾客为本,”,和,“,以价值为本,”,以任务为本,劳动分工,/所谓科学管理/负面效果,以顾客为本,建立和维持员工的核心价值/为员工提供有效的生涯管理,以价值为本,强化员工与公司之间的心理契约，增强员工对公司的信任感和归属感,15,（六）未来人力资源管理的能力,业务领悟与知识,强调便利和指导的领导风格,战略视野和理性思考,广博的人力资源管理知识,咨询和建议,变化管理,团队建设和团队精神,全球视野,16,四、人力资源管理研究的领域及扩展,1.HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工,2.部门的人力资源规划,3.部门机构的优化,4.部门职务分析和岗位设置,5.如何管理绩效,6.如何甄选和留住人才,7.如何指导和培训下属,8.如何领导和激励下属,9.如何辅导下属,10.如何授权管理,（一）实践领域,17,（二）研究领域,20世纪60年代-80年代：HRM过程模型的完善；HR角色研究与胜任能力研究；HR作为一种投资（贝克尔）；,20世纪80-90年代：培训与开发向绩效的转移；跨文化的的HR/国际HR；战略HR/HR竞争优势研究；,20世纪90年代以来：网络与HR/虚拟的HR；知识创新与知识管理；人力资本/智力资本相关研究；,18,实践,理论,人力资源管理,19,人力资源管理实务,艺术：,经验积累,技能：,掌握诀窍,理论：,指导实践,（人力资源管理是一门艺术为主的，或者说是艺术科学并重的学科）,20,一道受用终身的测试题,这是一家公司要招收新的职员其中一个测试的问题,你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。一个是突发疾病、生命垂危的老人，好可怜的。一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。,但你的车只能坐一个人，你会如何选择？请解释一下你的理由。,21,被录取者的答案,给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!,22,启示,放弃我们手中已经拥有的优势。如果我们能放弃一些我们的固执，狭隘，和一些优势的话，我们可能会得到更多。,23,招聘,：,组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。（书上P93页定义）,有效的招聘方法能帮助公司利用有限的人力资源成功地进行竞争，为使竞争优势最大化，公司必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法。,一、招聘的定义,第二节、人员招聘,24,满足职位空缺的需要,满足人才储备的需要,满足组织高效率的需要,二、招聘目的,25,招聘者,招聘对象,招聘目标,招聘依据,招聘环境,招聘方法,招聘活动,三、招聘要素,26,公开原则,平等原则,择优原则,最能胜任、最热爱、最能与同事合作相处,四、招聘原则,27,人力资源计划,岗位说明书,招聘计划,时间,岗位,人数,任职资格,招 募,了解市场,发布信息,接受申请,选 拔,初步筛选,笔试,面试,其他测试,录 用,作出决策,发出通知,评 价,程序,技能,效率,五、招聘程序,28,A,是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？,你真的需要一名员工吗？,B,你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？,C,你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？,（工作分担、借调、分包等等）,29,你对要招聘的职位了解吗？,你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置？,你可以根据职位职责来指导你员工的工作？,你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？,你了解你下属员工的个人特点？,30,你对要招聘的职位了解吗？,职位说明书,该职位的个人规范,31,六、人员招聘主要形式,内部招聘,提拔晋升,工作调换,工作轮换,重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报,人才储备,来源,方法,32,内部招聘的优点,（1）有利于激励士气和提高工作绩效；,（2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职；,（3）激发员工长期观点考虑问题；,（4）比较安全，因为已经有了较长期的考验；,（5）适应过程较短，需要的培训也更少。,内部招聘的局限性,（1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；,（2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；,（3）最大的弊端是近亲繁殖。,33,招聘途径,外部招聘,推荐,就业机构,行业协会和联合会,学校,其他公司,广告（媒体选择与设计）,AIDA,：,吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动,借助中介机构,猎头公司,网络招聘,院校招聘,来源,方法,34,如何企划好的招聘广告,醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣。,令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去。,清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。,AIDA,原则,Attention;Interest;Desire to act;Action,35,外部招聘和内部招聘的比较,外部招聘的优点：,（1）外聘人员具有“外来优势”；,（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；,（3）能够为企业带来新鲜空气；,（4）树立企业形象的好机会。,外部招聘的局限性：,（1）外聘人员不熟悉组织流程；,（2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；,（3）对内部员工的积极性造成打击。,36,劣势,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高,可鼓舞士气，激励员工,可更快适应工作,使组织培训投资得到回报,选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才,带来新思想、新方法,可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾,人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限,“,近亲繁殖,”,可能造成内部矛盾,进入角色慢,了解少,可能影响内部员工积极性,优势,内外部招聘对比：,37,把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者,扩大组织内的职业机会,公司能提供可供,选择,的工作安排,提供就业安全感,有效的同化,如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员,技巧,38,案例,1,：,宝洁公司的校园招聘,曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；,“,由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。,”,39,1,前期的广告宣传,派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目的。,40,2,邀请大学生参加其校园招聘介绍会,宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。,宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。,41,3,网上申请,从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击,“,网上申请,”,来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。,42,因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之,“,他们都已通过了申请表筛选这关,”,。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。,43,什么情况下运用某种招聘形式较好？,44,知识、技能和能力,人格、兴趣和偏好,依据：求职者信息,外向,稳重,随和,真诚,对经历的坦率,五种主要的品格类型,七、人员的录用甄选,45,甄选常用方法,心理测验,知识考试,情境模拟,面试,46,主题统觉测验,(简称TAT)由美国心理学家莫瑞编制。全套测验由30张模棱两可的图片构成,另有1张空白图片,图片内容多为人物,也有部分景物,不过每张图片中至少有一人物在内，如下图。,测验时,每次给被试1张图片,让他根据所看到的内容编出一个故事。故事的内容不加限制,但必须符合以下四点:,图中发生了什么事情,；,为什么会出现这种情境,；,图中的人正在想些什么,；,故事的结局会怎样,。,图 主题统觉测验的图片之一,心理测验,47,罗夏克墨渍测验,由瑞士精神医学家罗夏克于1921年设计,共包括10张墨渍卡片,如下图。其中5张为彩色,另5张为黑白图形。,施测时每次按顺序给被试呈现1张,同时问被试:“,你看到了什么?,”“,这可能是什么东西?,”或“,这使你想到了什么?,”等,允许被试自己转动图片从不同的角度去看。,此测验属于个别施测。施测时主试一方面要记录被试的语言反映,同时还要注意被试的情绪表现及伴随的动作。,48,2.测试的两个重要特征：效度和信度,预测因子,效度,认知能力和特殊能力倾向,适中,个性,低,兴趣,低,体能,适中-高,传记信息,适中,面试,低,工作样本,高,资历,低,同事评价,高,推荐书核查,低,学习成绩,低,自我评价,适中,评价中心,高,表 各种选拔工具的效度,49,拣豆子：你面前一个碗里混放着红豆和绿豆，再给两个空碗，要求你在分钟内把红豆拣到一个碗，把绿豆放进另一个碗。,举例 能力测试,这个游戏的奥妙在于，考官故意多给了你一个碗，不要,上当，直接挑出红豆放到一个空碗里，挑完了，原来的碗里,就只有绿豆了,。,50,举例 智力测验,问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？,51,最大多数人的答案：,5,举例,智力测验（续）,52,另一种答案：,0,举例,智力测验（续）,53,认知能力测试：,语言理解、数字才能、推理、理解速度,记忆等能力,一般能力测验,语文测验,常识、理解、推理、记忆跨度、字意,操作测验,完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替,特殊能力测验,区别性测验,语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、,文书速度,明尼苏达空间关系测验,（设计师、工程师）,知识考试,54,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。,“,勇士只死一次，懦夫死前已死多次,”,，这句谚语意思是：,A,“,双鸟在林不如一鸟在手,”,；,B,“,带马到河边容易，逼马饮水难,”,；,C,“,唯勇者早逝,”,，,“,直木先砍,”,；,D,“,不要杞人忧天,”,，,“,莫自寻烦恼,”,；,E,“,老家伙比小家伙怕死,”,。,下列第五个数字应该是什么？,9 12 21 48,？,1 2,3 9,3 2,3 15,2 3,2?,书面考试,一般能力测验,55,语文推理,_,之于黑暗，好象白昼之于,_,A.,黄昏,-,黎明,B.,夜晚,-,日光,C.,夜晚,-,光明,D.,黄昏,-,月亮,E.,黄昏,-,太阳,_,之于实际，好象抽象之于,_,A.,实际,-,空间,B.,理论,-,具体,C.,原则,-,模糊,D.,理论,-,概念,E.,基本,-,象征,_,之于李唐，好象李闯之于,_,A.,黄巢,-,朱明,B.,黄巢,-,元代,C.,战争,-,朱明,D.,战乱,-,朱明,E.,陈胜,-,元代,机械推理,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：,用一根铁丝扎住钉套，用力拉,用剪刀夹出来,用斧头帮助,用牙齿咬出来,书面考试,例题,56,文件筐测试法,无领导小组讨论法,（后面采用案例讨论练习）,商业游戏,情境模拟,57,无领导小组讨论法,无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种：,(1),开放式问题,所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广、很宽。主要考察应试者思考问题时是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解，例如：你认为什么样的领导是好领导,?,关于此问题，应试者可以从很多方面如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和力、领导的管理取向等方面来回答，可以列出很多的优良品质，开放式问题对于评价者来说，容易出题，但是不容易对应试者进行评价，因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范围较为有限。,58,无领导小组讨论法,(2),两难问题,所谓两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。主要考察应试者分析能力、语言表达能力以及说服力等。例如：你认为以工作取向的领导是好领导呢，还是以人为取向的领导是好领导,?,一方面此类问题对于应试者而言，不但通俗易懂，而且能够引起充分的辩论；另一方面对于评价者而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价应试者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势。,59,无领导小组讨论法,(3),多项选择问题,此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。此类问题对于评价者来说，比较难于出题目，但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点则比较有利。,60,无领导小组讨论法,(4),操作性问题,操作性问题，是给应试者一些材料，工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察应试者的主动性，合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。如给应试者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。此类问题，在考察应试者的操作行为方面要比其他方面多一些，同时情境模拟的程度要大一些，但考察言语方面的能力则较少，同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料，对考官的要求和题目的要求都比较高。,61,无领导小组讨论法,(5),资源争夺问题,此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力。分析问题能力，概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。如让应试者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资金进行分配，因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题可以引起应试者的充分辩论，也有利于考官对应试者的评价，但是对讨论题的要求较高，即讨论题本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。,62,无领导小组讨论的具体程序：,(1),讨论前事先分好组，一般每个讨论组,6,8,人为宜；,(2),考场按易于讨论的方式设置，一般采用圆桌会议式，面试考官席设在考场四边,(,或集中于一边，以利于观察为宜,),；,(3),应试者落座后，面试考官为每个应试者发空白纸若干张，供草拟讨论提纲用；,(4),主考官向应试者讲解无领导小组讨论的要求,(,纪律,),，并宣读讨论题；,(5),给应试者,5,10,分钟准备时间,(,构思讨论发言提纲,),；,(6),主考官宣布讨论开始，依考号顺序每人阐述观点,(5,分钟,),，依次发言，发言结束后开始自由讨论；,(7),各面试考官只观察并依据评分标准为每位应试者打分，不准参与讨论或给予任何形式的诱导；,(8),无领导小组讨论一般以,40,60,分钟为宜，主考官依据讨论情况，宣布讨论结束后，收回应试者的讨论发言提纲，同时收集各考官评分成绩单，考生退场；,(9),记分员按歌唱比赛方法去掉一个最高分，一个最低分，然后得出平均分的方式，计算出最后得分，主考官在成绩单上签字。,63,“,无领导小组讨论,”,考生须知,(1),考生接到,“,讨论题,”,后，可以用,10,分钟时间阅读材料及拟写讨论提纲。,(2)10,分钟准备时间过后，按考号顺序每人限,3,分钟依次发言阐明自己的基本观点。,(3),依次发言结束后，考生间可进行自由交叉辩论；在辩论过程中考生可更改自己的原始观点，但对新观点必须明确说明。,(4),辩论结束后，考生将拟写的发言提纲及草稿纸交给主考官,(,或考务人员,),，考生退场。,64,无领导小组讨论的评分标准和评分规则：,评分标准：,1,、沟通能力：,语言表达准确简洁、流畅清楚，能很好表达地自己的意思，善于运用语音、语调、目光和手势。（得,2,分）,语言表达一般，条理基本分明，基本能够表达自己的意思，运用适当的语音、语调、目光和手势。（得,1,分）,说话吞吐，言语表达不清，不能表达自己的意思，不会运用适当的语音、语调、目光和手势。（得,0,分）,2,、分析能力,分析问题全面透彻、观点清晰、角度新颖，概括总结不同意见的能力强。（得,2,分）,分析问题基本透彻、观点基本清晰、角度一般，基本能够概括总结不同的意见。（得,1,分）,分析问题不够透彻、观点不清晰、角度不好，不能概括总不同的意见。（得,0,分）,65,3,、人际合作,能够尊重别人，善于倾听他人的意见，善于把众人的意见引向一致。（得,2,分）,基本能够尊重别人，可以倾听别人的意见，协助别人把众人的意见引向一致。（得,1,分）,不能尊重别人，不能倾听别人的意见，自己的看法无法融入众人的意见。（得,0,分）,4,、计 划 性,解决问题的思路清晰周密，逻辑性和时间观念强，准确把握解决问题的要点。（得,2,分）,解决问题的思路基本清晰周密，逻辑性和时间观念较强，能把握解决问题的要点。（得,1,分）,解决问题的思路不清晰周密，逻辑性和时间观念不强，不能把握解决问题的要点。（得,0,分）,66,5,、自 信 心,能够积极发言，敢于发表不同意见，善于提出新的见解和方案，在强调自己的观点时有说服力。（得,2,分）,发言次数一般，不同意见很少，提出的新见解和方案很少，强调自己的观点时有一定的说服力。（得,1,分）,发言很少，不敢发表不同意见，不能提出新的见解和方案，强调自己的观点时没有说服力。（得,0,分）,6,、组织协调,善于消除紧张气氛并创造一个大家都想发言的气氛，能有效说服别人，善于调解争议问题。（得,2,分）,不善于消除紧张气氛和创造一个大家都想发言的气氛，说服别人的情况很少，偶尔调解争广义问题。（得,1,分）,情绪紧张，不能创造一个大家都想发言的气氛，不能说服别人，不能调解争议问题。（得,0,分）,67,评分方法：,按照下表中,6,个测评要素分别给每个被评价者进行评价（假定,6,个人一个小组），在每个测评要素上按照,02,分来打分，,“,差,”,计,0,分，,“,中,”,计,1,分，,“,好,”,计,2,分。总分通过被测评者所在层级各测评要素的相应权重与各测评要素的实际得分，按照加权平均的法则得到。,小组讨论案例：,68,面试的结构化程度,：,非结构化面试,结构化面试,面试的目的,：,选择性面谈（压力式面谈）,评估性面谈,离职面谈,面试的内容,：,情景面谈,与工作相关的面谈,（,Job-related interview,）,对面试的控制,：,一对一面试（单独面试）,/,多对一面试（集体面试）,连续性面试,/,一次性面试,计算机面试,/,人工面试,面 试,69,一个员工连续三天迟到，你怎么办？,当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？,你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？,如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？,假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？,假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？,假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,70,面试前的准备工作,招聘职位及该职位描述的了解,应聘人的情况了解,面试环境的要求,面试人的要求,面试气氛的要求,不符合条件的应聘人员的态度,71,环境的要求,房间（比较安静独立）,室温,、,光线,座位（位置、椅子）,公司资料、职位描述,表格,/,文具的准备,时间（通知时间、面试时间等）,求职者的资料、准备的问题等,72,面试人的要求,仪容仪表,举止大方,谈吐和蔼,73,面试气氛的要求,友善,礼貌,74,不符合条件的应聘人员的态度,耐心聆听,保持友善,不要挖苦求职者,言谈避免涉及个人尊严 人身攻击,影射,不可对面试者许下任何承诺,75,常见的面试谬误,“光环效应”“晕轮效应”,第一印象,以偏盖全 镜像效应,先入为主,推断,家庭背景、嗜好和兴趣,76,诠释证据,-,减低主观的判断,(,尽可能的话）对所有求职者一视同仁,资料必须详细而精确,经常寻找支持,/,相反的理据,当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法,注意：面试员不能完全排除个人的偏见，,但可以减低。,77,面试流程,对求职者表示欢迎,简单介绍公司情况和职位责任,了解学历、所受雇记录,通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的六个核心才能,提供公司有关资料,/,结束面试,78,欢 迎,友好的微笑，表示热情,介绍自已及同事,随意交谈令求职者放松,简单解释面试程序,介绍公司及职位责任,79,了解学历及受雇记录,注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的关系。,注意求职者受雇不同公司间的空白时间,询问其以前,/,现任上司的联系方式,澄清所担任的职位工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。,询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因,80,核心才能,核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、情绪控制等。,81,核心才能的定义,如何确认核心才能,不同职位的核心才能,如何体现核心才能的问题？,82,面试中的提问种类及技巧,热身问题,行为性问题,理论性问题,引导性问题,暖身活动,核心才能问题,所有的问题应该是有效的、开放式的,83,面试中的提问种类及技巧,行为性问题,希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。,理论性问题,希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为。,引导性问题,提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。,84,面试中的提问种类及技巧,S,S,ituation,T,T,ask,A,A,ction,R,R,esult,85,留心别人说话,利用提问方式获取事实,保持开放态度,做笔记,利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度,聆听技巧,-,面试员应该,86,聆听技巧,-,面试员不应该,随意打断求职者话柄,情绪化,当话题沉闷工复杂时，变得不留心,若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容,受外在因纱素影响，分散注意力,87,聆听技巧,完整的行为事例,事情的基本情况说明，所采取的行动方法、过程，最后取得的结果。,不完整的行为事例,欠缺情况,/,任务、欠缺行动、欠缺结果。,假行为事例,并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。,88,控制面试过程,沉默,鼓励,转换求职者的说话方法或总结,掌握过程主动权,89,面试过程的结束,了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容,给予求职者有关职位招聘的时间表,感谢求职者前来面试,90,面试评估范围,91,关于面试,92,企业面试看中的七种能力,世界五百强面试题目精选及应答评点,最广为流传的面试问题,93,企业面试看中的七种能力,忠诚度,实践能力,团队协作精神,创新精神,对企业文化的认可程度,人际交往能力和良好的沟通能力,对新知识新能力的求知态度和学习能力,94,世界五百强面试题目精选及应答评点,95,问题,1,你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就？,参考回答,从我的经历来看，这是我的职业生涯中最适合我的一份工作。几年来，我一直在研究这个领域并且关注贵公司，一直希望能有这样的面试机会。我拥有必备的技能（简单讲述一个故事来加以说明），我非常适合这一职位，也确实能做好这份工作。,96,问题,2,出于工作晋升的考虑，你打算继续深造吗？,参考回答,作为一名大学生，我学到了很多知识。如果有合适的机会，我当然会考虑继续深造。但是，我会认真考虑这件事情，我觉得很多人回学校学习是很盲目的。如果我发现自己所做的工作确实有价值，而且也需要获得更多的教育才能在这一领域做得出色，我当然会毫不犹豫地去学习。,97,问题,3,你的好友怎样评价你？,参考回答,我的朋友对我很重要。在与朋友的交往中，最重要的是，彼此之间有互相依赖的感觉。我们都很忙，并不能经常会面，但在我可以称为亲密朋友的几个人中，我们都知道，大家随时可以互相依赖。,98,问题,4,你和同事们怎样相处？,参考回答,我一般都能与同事相处得很好。当然有时候也可能会同某人发生冲突。这时，我一般会注意寻找冲突的根源，而不是转移到对对方的攻击上。我发现这种方法非常有效，它可以使我同任何人都维持一种相互尊重的关系。另外，通过这样做，我往往都能解决问题，甚至会促进与同事的关系。,99,问题,5,上下级之间应该怎样交往？,参考回答,我认为，能在企业各个层面上清楚地进行交流，这对企业的生存至关重要。我认为自己已经在这个方面培养了很强的能力。从上下级关系来说，我认为最重要的是应该意识到每个人以及每种关系都是不同的。对我来说最好的方式就是始终不带任何成见地来对待这种关系的发展。,100,问题,6,你在找工作时最看重的是什么？为什么？,参考回答,我希望找到的工作能发挥我的长处，比如（说出具体技能）我认为还有一件事情也很重要，那就是我在企业中的作用要与企业目标联系在一起。如果工作中偶尔有些挑战，让我超越自己目前的技能水平，那就再好不过了。,101,问题,7,在高薪、表彰和晋升之间，你认为哪种形式最有价值？,参考回答,金钱对我来说并没有那么重要。我希望能对自己的企业做出贡献，同时也希望因此而获得必要的奖励，比如表彰和晋升。,102,问题,8,你是否认为大学的学习成绩能决定你在本企业的成功程度？,参考回答,成绩不佳的人：我认为有能力取得好成绩是很重要的。如果一个人在每个科目上成绩都不佳的话，那就会让人非常担心。然而，并非所有人都能在每一个科目上取得优异成绩。对我来说，重要的是在个人学习成绩中要有一些突出的地方，因为这些地方代表着一个人的潜力。,成绩较好的人：虽然规划学习生涯不会像管理高难度工作那么复杂，但是我认为两者之间存在着联系。我认为，取得优异的学习成绩的最大意义是它可以反映一个人追求卓越的决心。,103,问题,9,如果重新开始读大学的话，你的做法会有什么不同？,参考回答,如果我能重新上大学的话，我不会对这个过程感到那么恐惧。我会更多地向教授质疑；我会利用自己对教育体制的了解，使它对我的发展更有利，我一定会从这段经历中获得更多的收获。,104,问题,10,你期望从工作中获得的最重要的回报是什么？,参考回答,对我来说，最重要的是自己所做的工作是否适合我。我的意思是说，这份工作应该能让我发挥专长这会给我带来一种满足感。我还希望所做的工作能够对我目前的技能水平形成挑战，从而能促使我提升自己。,105,PS:,招聘方法简介,笔试,心理测试,操作性测验,问卷调查,情境模拟,结构化面试,106,笔试示例,1、试用六根火柴摆成彼此相连的四个等边三角形,2、有九个排成方阵形的点，试用铅笔画成相连的四段直线，贯穿方阵中的九个点。,3、有九枚体积看来相等而其中之一重量稍重的金币，试想如何只用两次称，即可确定那枚是稍重的金币。,107,108,109,心理测验示例,“一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话我决定与你断交！。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。”,“这太不公平了”强调障碍的外向攻击,“为什么，说出你的理由”自我防御的外向攻击,“我不答应”需求为主的外向攻击,“我的生活真不幸！”强调障碍的内向攻击,“我没觉得我有难以容忍的缺点”自我防御的内向攻击,“我有什么缺点希望你能原谅。”需求为主的内向攻击,“这是我们关系发展的必然结果！”强调障碍的免于攻击,“我早已料到会有今天！”自我防御的免于攻击,“我会找到属于我的幸福！”需求为主的免于攻击,110,情景模拟示例,1、布鲁金斯学会2001年5月20日将刻有“最伟大推销员”的一只金靴子赠送给了乔治赫伯特。他是继1975年一学员将一台微型收音机卖给尼克松后的又一创举，把一把斧头推销给小布什。（把一条三角裤推销给克林顿的模拟题无人完成）,2、50分钟内到达指定地点，任务是尽可能收集多的名片（某医药公司事务发展经理）,3、限时销售冰块(波导海外销售经理）,111,各种测评方法的比较,测评方法,形式,有效性,成本,建议适用对象,评价中心,活动,最高,最高,中高级及以上干部,行为事件访谈法,录音谈话,很高,高,各级干部及市场人员,结构化面试,问答,高,高,中初级干部及市场人员,人格问卷,纸笔问卷,中等,低,各级各类人员,知识、能力测试,纸笔/模拟,中等,中等,普通咒工、基层干部,自传履历,资料,低,低,新招聘人员,推荐信函,资料,低,低,各级各类人员,民主评议,纸笔评定,中等,中等,各级各类人员,表,1,：各种测评方法的特点比较,112,方法,效度,公平程度,可用性,成本,智力测验,中,中,高,低,性向和能力测定,中,高,中,低,个性与兴趣测验,中,高,低,中,面谈,低,中,高,中,工作模拟,高,高,低,高,情景练习,中,未知,低,中,个人资料,高,中,高,低,同行评定,高,中,低,低,自我介绍,低,高,中,低,推荐信,低,-,高,低,评价中心,高,高,低,高,表,2,：各类测评方法在四项指标上的评价,113,测评方法,预测效度,评价中心,0.43,同行评定,0.49,一般智力测定,0.49,工作样品,0.54,个人材料,0.30,学业成绩,0.14,身体能力,0.30,特殊能力测验,0.27,面谈,0.09,自我介绍,0.15,推荐信,0.23,专家评定,-,表,3:,各类测评方法预测效度比较,114,面试的理论基础,指经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。,1，精心设计,2，在特定场景下,3，面对面交谈与观察,4，由表及里,5，有关素质,115,面试的理论基础,面试的特点,1，对象的单一性：,2，内容的灵活性：岗位不同/对象不同/答案不同,3，信息的复合性,4，交流的直接互动性,5，判断的直觉性,116,外显行为,语言形式,非语言形式,无意动作,自觉行为,工作行为,生活行为,生理行为,面试的理论基础,117,面试的理论基础,1，在各种测评方式 中，面试中的信息沟通通道最多,主试 被试,2，所有测评方式中面试的信息量最多，利用率最高,言辞7%声音38%体态55%信息100%,3，语言和体态语对素质的揭示具有充分性、确定性、直观性与一定的必然性,4，精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据（无意识）,118,地上的小纸团,一家需招聘高级管理人才的公司，正在对一群应聘者进行复试。应聘者一个个满怀信心地回答了考官们甚为简单的提问，可当他们听到结果退出来时，无一例外都是满脸失望。轮到后来一个，他走进房门时，发现干净的地毯上很不协调地扔着一个纸团。任何时候都一丝不苟的习惯使他弯腰捡起它。这时考官说话了：您好，朋友，请看看您捡起的纸团吧！这位应聘者迟疑地打开纸团，只见上面写着：热忱欢迎您到我们公司任职。后来这位应聘者成了一家著名大公司的总裁。,119,巧用气压计,有一家公司同样招聘管理人员，题目是：用发给你的一支气压计，测出这幢30层大楼的高度。一个个应聘者绞尽脑汁想出种种办法：有的楼上楼下量气压，利用物理知识繁琐地计算；有的爬上屋