三D主管类型.doc

三D主管类型按照美国企管顾问松顿（Paul Thornton）的说法，主管有三D类型：指挥型（directing）、协商型（discussing）及授权型（delegating），你是偏向那一种类型？按照美国企管顾问松顿（Paul Thornton）的说法，主管有三D类型：指挥型（directing）、协商型（discussing）及授权型（delegating），你是偏向那一种类型？松顿在他出版的新书管理与领导的三角形（The Triangles of Management and Leadership）中指出，这三种类型的主管，在沟通方式、目标设定、做决定、监督工作表现和提供回馈，以及奖励方式等方面，具有不同的特质：第一D：指挥型这种类型的主管喜欢命令员工做什么、如何做，以及何时必须完成，他们全权分配员工的角色与职责、设定标准及预期。这种管理角色适用于两种情形，第一，公司的高层通常会下达很明确的命令，主管的任务就是带领员工完成这些命令。第二，员工的经验或技能不足，需要主管很多的协助。沟通方式：由主管发号司令，员工只需聆听及反应，主管提供细节上的指导，让员工完全依循。这种类型的主管必须有能力以清晰、简明、完整的方式沟通，他们需要员工的唯一回馈是：是的，我了解需要做什么了。目标设定：主管常常给予员工短期可见成效的目标，明确且具有时间限制，员工清楚了解主管对他们的要求，例如，你的目标是每个月卖出十五辆车子。做决定：大部份的事情都由主管决定，例如，你现在停止手边的所有工作，立刻去帮忙准备研讨会的会场。当问题出现时，由主管评估解决方式、做决定，并且指导员工如何做。监督工作表现及提供回馈：主管建立明确的监督表现系统，常常给予员工回馈，包括明确指示员工如何加强表现等。奖励方式：当员工依循指示工作时，主管便会感到满意，例如，你做得非常好，完全符合了我当初告诉你的做法。第二D：协商型在重要议题上，这种类型的主管会花时间与员工沟通。这种做法的好处是，如果沟通成功，可以让员工提供想法、询问问题、倾听别人的意见、提供回馈等。而沟通成功与否的关键在于，所有的意见是否被充份讨论，因此主管的角色是协助者，以确定员工的讨论没有走调，并且引导每名员工都有提供贡献的机会。只有当双方都愿意积极参与、公开讨论想法时，这种做法才会发挥最大的成效。沟通方式：采双向沟通，主管不只分享他们自己的想法，同时花时间倾听员工的想法、询问员工问题。目标设定：主管会在和员工充份讨论后，才设定目标，例如，主管询问员工：你觉得我们下一季的销售目标应该订在那里？。做决定：大家共同做决定，主管及员工双方都扮演积极参与的角色，例如，主管询问员工：我们目前的存货过多，你们觉得我们应让如何解决这个问题？监督工作表现及提供回馈：由主管及员工共同监督表现，并且讨论改进的方法。奖励方式：当员工积极参与讨论、愿意接受新想法时，主管奖励他们的态度。第三D：授权型这种类型的主管通常要求员工一起决定需要完成的目标，以及何时应该完成，至于如何达成，则由员工自行决定，主管授权给员工完成工作，员工也必须负责结果。这种类型适合拥有能力及动力完成工作、较有经验的员工，他们比较希望工作上有自由度，而主管也能省下时间做他们自己的工作。 沟通方式：与工作目标相关时，是主管对员工的单向沟通，其它情形时，则多是双向沟通。目标设定：授权失败常常发生在，双方对目标的了解有差距。做决定：主管必须防止员工把决定权再推回主管身上，否则便没有达到授权的目的。监督工作表现及提供回馈：随着情况不同，主管给予员工不同程度的监督，例如，工作的重要性、员工的独立性等。给予回馈是员工的责任，当工作出现问题时，员工必须主动告知主管。奖励方式：当员工独立工作的表现良好时，主管给予他们奖励，例如，你单独解决了许多问题，找到达成目标的做法，你做得很好！虽然不同的主管倾向于不同的类型，但是松顿表示，依照不同情况（目标达成度、员工行为及员工士气等）灵活运用这三种类型，才能达成最好的管理效果。例如，设定目标时使用指挥型，决定如何达成目标时使用协商型，在成功进行讨论后则使用授权型。另一个例子是，当员工在某些议题上的专业性较主管高时，使用授权型，只给予员工必要的指示。例如，让科技人员做科技相关的决定，主管只需告诉他们公司的预算。此外，员工的反应也是决定主管应该使用何种类型的关键，主管可以询问员工的感觉，适时做出调整。