项目成本控制.doc

10 项目成本控制 10.1     一般规定10.1.1    项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。10.1.2    项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 "项目管理目标责任书"中明确。10.1.3    企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。10.1.4    项目经理部应建立以项目经理为申心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。10.1.5    成本控制应按下列程序进行:        企业进行项目成木预测。        项目经理部编制成本计划。        项目经理部实施成本计划。        项目经理部进行成本核算。        项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。10.2     成本计 划10.2.1    企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本: ;   1    在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。    2    将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。10.2.2    项目经理在接受企业法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。10.2.3    项目经理部编制施工预算应符合下列规定:    1    以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。    2    当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。    3    施工预算应在工程开工前编制完成。10.2.4    项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:     ，    1    按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。    2    按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。10.2.5    项目经理部应编制 "目标成本控制措施表"，并将备分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。10.3     成本控制运行103.1    项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。10.3.2    项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。10.3.3    项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。10.3.4    项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。10.3.5    项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。10.4      成本核算10.4.1    项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。10.4.2    施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 "三同步"的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行:    1    应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。    2    人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。    3    材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本;周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。    4    机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。    5    其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。    6    间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。10.4.3    项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析:    1    实际成本与责任目标成本的比较分析。    2    实际成本与计划目标成本的比较分析。10.4.4    项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。10.4.5    项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。10.5      成本分析与考核10.5.1    项目经理部进行成本分析可采用下列方法:    1    按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。    ;2    在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。10.5.2    项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。10.5.3    项目成本考核应分层进行:企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。10.5.4    项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。10.5.5    项目成本考核应按照下列要求进行:     1    企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。     2    项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。     3    各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。     4    项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。