车间主任PPT课件.ppt

历任:理光（日资）工业发展有限公司理光系 改善推进部部长；深圳市福禧达实业有限公司 总经理；中国有色第六冶金部工程师、车间主任、厂长；万基药业集团公司 培训总监 中国制造型企业成本研究中心主任、深圳市中小型企业发展研究会副主任、香港企业家协会荣誉会员，企业生产管理专家，现场绩效改善专家，精益生产专家、IE改善专家、国内著名的企业运营系统改善专家，实战型生产管理顾问。研究领域：现场现场管理改善、精益生管理改善、精益生产产、效、效率改善、率改善、现场现场成本降低、成本降低、现场绩现场绩效效管理、柔性生管理、柔性生产产等等陈 鹏1企业车间主任生产管理实务与现场基础管理能力提升高级培训班 讲师：陈鹏21、专心听讲（请手机“收声”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返温馨提示百朗咨询3课程安排l车间主任如何做好现场管理 l车间6S升华与目视化管理l车间生产改善与效率提升l如何有效的挖掘车间问题l现场人员、物料、机器、作业方法管理l如何进行沟通与协调人际关系l生产计划与目标管理4模模块块一一 车间车间主任主任如何做好如何做好现场现场管理管理 5我是我是谁谁?6领导者的要求l领导者首先是l领导者一定是l领导者必须是l领导者只能是l领导者应当是7基本的工作基本的工作认识认识正确的理念正确的理念正确的正确的认识认识态态度决定一切度决定一切高昂的士气高昂的士气8管理者的能力l组织能力 l交流、交际能力 l倾听的能力l幽默的能力 l激励的能力l控制情绪的能力 l自我约束的能力 l经营理念l管理理念l人生信条一定具一定具备备的的长长期存在的期存在的l目标管理能力 l问题解决能力 l指导员工的能力 l培养能力必必须须要有的要有的9认识管理 彼德德鲁克未来的管理管理要与时俱进制造业发展的趋势10 现场管理的特点影响因素多人员频繁流动业务涉及面广 物料大量流动变11现场的信息管理的技巧l建立管理看板l建立资料库l活用工作笔记寻找规律12生产现场的管理有效的行为方针:三现三直13工作重点l l关键管理l l异常管理 善于发现异常l影响后序工作的事务l有牵连影响的跨部门工作l影响指标指数的事务l上司特别强调的方面l员工、下属关注的工作关键管理来源于二八法则 -现场中的“关键少数”14问题分析5Why Analysis要把信息搞清楚，一般信息和原因是连在一起的155Why分析演练-为何活塞动作迟缓 假设有一台设备，发现其活塞动作迟缓，请利用5Why5Why分析概念，分析概念，分析其动作迟缓的原因。本练习题，已将分析的理由为各位写出，但是，不巧的是，顺序竟然不小心弄乱了，请聪明的您，将其正确组合起来，并将正确的顺序代号，填入回答栏中。分析时，请依顺序由上而下填答。为 何 因 为 处 置A为何油会污垢1 油槽有洞或间隙 将油漏光、清洁B为何动作不良2 油槽上有粉屑 填补洞口或间隙C 为何会有粉屑3 过滤网阻塞 清扫过滤网D 为何会阻塞4 油被污染 防止切粉切削油飞散16模块二 车间6S升华 与目视化管理176S是什么?对于干部是 的检验!对于员工是 的检验!1S整理2S整顿3S清扫4S清洁5S素养6S安全对于领导是 的检验!18我们今天缺什么？“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。海尔总裁 张瑞敏 摘自海尔 中国造196S推行的原则l效率化（便于工作）l人性化（持久性、容易遵守）l柔性化 (美观、适应变化）20红牌作战要点l频率l对事不对人(改善的活动)l理直气壮l象魔鬼一样严厉l注意方法(高度、移动、准确）l及时跟近、确认、回收211.场所 2.方法3.标识 整顿三要素三定四定l定点：l定类：l定量：l定位l定点：l定型：l定向：22画线秘笈l定定层层次（主、次（主、辅辅、次道）、次道）l定定颜颜色（色（简单简单、明确、明确、统统一）一）l定方法（配油漆、涂布技巧）定方法（配油漆、涂布技巧）23使用、管理容易使 点 检 容 易使保养维护容易预防故障的发生清扫的作用24素养的10个侧重点会议休息上下班卫生安全基本要求：基本要求：晨会晨会问问候候着装着装电话电话礼礼仪仪晨会、晚会着装、礼仪设备维护品质作业方法25安 全l重重视视安全不但可以安全不但可以预预防事故防事故发发生，减少不必要生，减少不必要的的损损失；更是关心失；更是关心员员工生命安全，保障工生命安全，保障员员工生工生活幸福的人性化管理。活幸福的人性化管理。26推行6S的技巧l破冰行动l寻宝活动l样板观摩l红牌作战l集体晨会l透明化l创意改善l命名活动l目视管理l看板管理l吉尼斯记录l6S月（专项活动）l领导亮点、暗点观摩l6S图片巡展（定点摄影）l报告、表彰制度l考核评比（评分+信号）l学习、培训、观摩27创意改善28随着6S活动深入，职工的心态逐渐发生变化：从“环境不好不关我事”“自己的环境自己维护”从“只看硬件、只比条件”“不比硬件、只比管理”从“习惯工作在脏乱的环境”“动手改善身边的环境”从不理解到理解，从要我做从不理解到理解，从要我做到我要做到我要做29 制制订订6S6S推推进计进计划划 30思考题l结合我们公司的实际,谈一谈:l我们公司现在6S方面存在哪些问题?l针对这些问题,你认为如何推行6S才会有效?制度环境员工领导心态方法5S问题31目视化控制 前方1公里急转弯，请慢速行驶，方向盘向右转全面可视化管理32目视管理的水准3个要点l无论谁都能判断好坏(或异常与否)l能迅速判断,精度高.l判断结果不因人而异.高级水准：管理方法（异常处置等）都列明 初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能 容易理解的形式中级水准：谁都能判断良否（管理范围）3种水准33目目目目视视视视管理的常用工具管理的常用工具管理的常用工具管理的常用工具红牌（红牌作战）看板（看板管理）信号灯作业流程图：反面教材ABCDE（反面教材架）（过程、要点明确化）提醒板无异常 要注意发生异常警示线（仓储警示）区域线：生产管理表时间目标实绩差异原因备注34 将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。目目视视管理管理12种方法种方法定位法定位法标标示法示法 将场所、物品等用醒目的字体表示出来。分区法分区法 采用划线的方式表示不同性质的区域 图图形法形法 用大众都能识别的图形表示公共设施。颜颜色法色法 用不同的颜色表示差异。方向法方向法 指示行动的方向35 影影绘绘法法/痕迹法痕迹法 将物品的形状画在要放的地方。目目视视管理管理12种方法种方法透明法透明法 容器物品要透明，以便让其他人都了解其中的东西。监监察法察法 能随时注意事务的动向。公告法公告法以公告牌的形式通知有关人员。备忘法 此方法可避免忘掉与此方法可避免忘掉与他人相关的事情。他人相关的事情。地地图图法法 将公司的布置表示出来将公司的布置表示出来。36思考题1.请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?2.请将你的答案依照下例格式写出来，每人至少10个。序号目视管理方法运用场所它属于什么方法37看板管理看板管理目目视视化管理的工具之一化管理的工具之一38看板管理的作用（1）传递情报，统一认识（2）帮助管理，杜渐防漏（3）强势宣导，形成改善意识（4）褒优贬劣，营造竞争的氛围（5）加强客户印象，树立良好的企业形象 看板的内容 用看板的形式将需要重点管理的项目，如效率、品质、成本、安全、活力等揭示出来，使管理状况众人皆知。含义39（1）设计合理，容易维护l主次分明，重点突出；l采用透明胶套或框定位，更换方便；l活用电脑设计，容易更新。l版面、栏面采用线条或图文分割，大方而又条理清晰；看板的制作要求（2）动态管理，一目了然l管理人员、更换周期明确；l选择员工关心的信息、项目；l动态信息以目标计划进度为主线；l用量化的数据、图形，形象地说明问题。（3）内容丰富，引人注目l体现全员参与；l采用卡通、漫画形式，版面活跃；l多种看板的结合，有利于实现内容的丰富化。40自己动手做看板l主题鲜明l整体横平竖直，局部造型可奇l上下浇花，注意留白41模块三 车间车间生生产产 改善与效率提升改善与效率提升42改善的误区方法研究、作业测定现场基础改善IE改善的承诺！1、改善的认识 改善的影响43现场现场改善的三化原改善的三化原则则特点：特点：1、代表最好、最容易、最安全的工作；、代表最好、最容易、最安全的工作；2、提供一个保存技巧和、提供一个保存技巧和专业专业技技术术的最佳方法；的最佳方法；3、提供了一个衡量、提供了一个衡量绩绩效的方法；效的方法；4、提供、提供维护维护和改善的基和改善的基础础；5、作、作为为目目标标及及训练训练的目的；的目的；6、建立核、建立核查查或或论论断的基断的基础础。专业专业化化 简单简单化化 (3)(3)标标准化准化441、现场改善的安全、品质、效率2、现场改善的三“公”一“客观”3、“下一流程”就是顾客45减少一成的浪费相当于增加一倍的销售额2、浪费的认识46创造价值和消除浪费工人作业的实际内容:1、有附加价值的作业 2、无附加价值的作业 3、浪费常见现场的三大浪费:1、库存时间上的浪费 2、搬运空间上的浪费 3、检查上的浪费现场的七大浪费:1、等待的浪费 2、搬运的浪费 3、作业本身的浪费 4、过量生产的浪费 5、动作的浪费 6、不良的浪费 7、库存的浪费（8、管理的浪费 9、思考的的浪费 10、创新的浪费）473、效率的认识1、假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天2.要动则动,要停则停3.个别效率与整体效率00125%奖金标准产量奖金奖 金效 率达成率能 力项 目个别效率低个别效率低个别效率高个别效率合格80%80%125%100%80件/H80件/H125件/H100件/H工序4工序3工序2工序1能力需求：100件/H例48通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平废料在制品散漫4、库存的认识49消化消化融化融化活化活化同化同化50流线化生产流线化生产的目的(1).减少生产活动的万恶之源-库存(2).冲洗在制品(3).制程时间缩短(4).生产力提升未开发的河流开发的河流5112341234空手浪费InputOutputInputOutput2345InputOutput16生产线U形化521 由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC1413121110 712348569材料成品2 采用U字型生产线533将长屋型4 改为5 大通铺式大通铺式布置4整体上呈5 一笔画布置一笔画布置54线路分析改进前后 对现场布置及物料（零件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，以达到改进现场布置和移动路线。例：55生生产线产线平衡平衡56改善的八字诀没有绝对的不可能凡是皆有更好方法同中求异 异中求同剔除 合并 重组 简化57案 例58 模块三 如何有效的如何有效的 挖掘挖掘车间问题车间问题59什么是问题 当事物现状与标准状况或或人们预期的状态 有了差距时，我们就说我们遇到问题。问题就是差距！问题=标准-现状n今日的问题，是昨日的行动所造成；n所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。60人的问题来自需求的不满足v马斯洛需求阶级理论:其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现；人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面。自我实现需求 被尊重需求社交需求安全需求生理需求61【人】的問題的四種發生型類感覺到的找 上 門的難 易困難度預 想 到的自已跳進去的起點问題發現時間（早 遲）62问题处问题处理四步法理四步法1.掌握事掌握事实实2.慎思决定慎思决定 3.采取措施采取措施 4.确确认结认结果果63问题管理西方式(5F法)东方式(四步骤法)FIND收集数据FIUER过滤数据FLQURE分析数据FACE提出对策FOLLOW跟催找出真因标本兼治再发防止标准化纳入日常管理体系64从游戏中体会解决问题的方法l形式：10人一组为最佳 时间：15分钟l活动目的：体会问题解决有什么步骤，体会团队合作的精神。l操作程序1、每10人一组组圈着站成一个向心圈。2、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情况下，想办法把这张乱网解开。3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的环。4、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必须马上封闭。l有关讨论：1。你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？2。当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？3。最后问题得到了解决，你是不是很开心？4。在这个过程中，你学到了什么？解手链65 模模块块四四 现场现场人人员员、物料、物料、机器、作机器、作业业方法管理方法管理66职卑权微各单位不配合责任分摊未做好时间管理如何做好时间管理1将工作分层别类2清除不必要的工作3例行工作标准化4消除不均衡损失5提升工作效率管理工作中的改善将工作分层别类过度生理需求善后救火工作重复工作可授权的工作？67现场人员标准化管理通过标准化获得稳定发展标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化1 标准作业与非标准作业 为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而设立的标准化文件68 确认 清晰明了 (3)异常管理作业方法作业指导书建立并应用生产工序标准化69多工序操作单工序操作多工序操作适合大批量生产多品种小批量生产特点一人一岗、专业操作一人多岗、多技能操作人员作业适应性差人员作业适应性强生产及人员难调整生产及人员容易调整操作者易失去积极性能发挥团队效应有时能达到省人化目的能达到少人化目的如何实现多工序操作1、U型布局 2、消除离岛式布局3、专用小型设备 4、设备离人化5、走动作业 6、多能工培养对客户消耗效率的认识3 多技能员工2 少人化 用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。70台帐说明书物品清单设备管理找责任人消耗品故障前后产品确认目视化 维护保养部位 异常管理 运转状态 异常警示71可动率设备可以有效运转（有效产出）的时间运转率(利用率)设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%1 设备的有效运转率管理设备的安定2 设备综合效率负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间（1）故障（2）准备、调整（3）空转、间歇（4）速度低（5）工序不良（6）启动利用率停止损失性能损失不良损失设备的6大损失作业时间计划歇停、管理损失72精益生产对设备效率评估是以稼动率方式评估,时间稼动率=(负荷时间-停机时间-保养时间)/负荷时间(目标为95%)（负荷时间=出勤时间-计划停机时间性能稼动率=(实际总产量x理论C/T)/稼动时间(目标为98%)总良率=投入数量-不良数量/投入数量(目标为99%)（不良=设备启动后首件不良+制程不良+返工后剩余的）综合效率OEE=时间稼动率x性能稼动率x总良率(目标为92%)设备综合效率的计算73自己的设备自己守护（自主保全）成为优秀的设备操作人员具体设备基本条件的活动：擦、拧紧、加油遵守设备使用条件：日常保全处理恢复能力维护管理能力发现异常能力调节设备能力习惯化人机实现事故为零、不良为零、故障为零、损失为零Total Productive Maintenance 3 全面生产维护74现场的物料管理仓库合适的量(不发生短缺)合适的质(不发生问题)相似货物实物写真 国 内 国 外货物库存时间40-45天资金流转情况1-2次美国人在上海关于中国库存的调查货物包装变形安全库存目视化先入先出 越少越好14天8-10次75案例76仓库货物管理仓库货物ABC分类管理法0.20.40.60.81.00.20.40.60.81.0占年费用比例占品种数比例(100%)(100%)A类管理：4勤1安全C类管理：2少1外B类管理：常规管理77现场的物料管理仓库三分管理法78安全库存和定量订货法模型从以上分析可以看出：1、订货点QK=QS+QL，QS为安全库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗达到均衡，即R1=R2=R3则QL1=QL2=QL3TK1=TK2=TK3;2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，安全库存QS被动用了，如果QS设定太小的话，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，因此安全库存的设置是必要的；3、由于控制了订货点QK和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存Qmax不会超过QK+Q*实际最高库存QB、QD、QF不会超过QK+Q*-QL。QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3Q(t)t79搬运搬运l异常和跌落品的异常和跌落品的处处理理 l工具的使用工具的使用l堆放高度的限制堆放高度的限制l防防护护用具的使用用具的使用 l搬运器具的管理搬运器具的管理80产品品质变异的来源：1、机器 2、材料 3、方法 4、操作员 5、环境 6、管理因素防止品质变异的关键要素：1、稳定的人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、准确运用统计品管 6、稳定的供应商 7、完善的机器保养制度品质的安定81客客户满户满意度意度消费者 交期 不良 感性 不良 成品销售部门 制造工厂 制程不良制程不良 供应商 材料 管理不良管理不良 人 力 技 术 其 他 设 备 设 计客客户户感受到的不良感受到的不良管理的不良管理的不良制造制造过过程的不良程的不良82员工质量意识的再造六个三：1、三全 2、三自一控 3、三检 4、三按 5、三不 6、三不放过83零不良的原則全数检查原則制程内检查原則停线原則责任原則标准作业原則任务明确原則目視管理原則检查原則84品质成本关系图外部保证品质成本鉴定成本內部失败外部失败失败成本运作品质成本品质成本預防成本品质成本管理85设计质设计质量与成本之关系量与成本之关系图图l天下没有白吃的午餐天下没有白吃的午餐l最小的投最小的投资获资获得最大的得最大的报报酬酬售价成本利润可达到之技术水准金额abc86制造质量与成本之关系图l制造质量的好坏直接影响成本总費用成本不良損失管制費用品質均勻度a+b=cabcc1c287总质总质量成本曲量成本曲线线划分区域划分区域图图最佳区域总总品質成本曲線品質成本曲線100%不良 品质水准 100%良改良计划区域失败成本70%预防及鉴定成本30%寻求突破之计划继续進行改良。最适区域失败成本约50%，预防及鉴定成本约50%，若不能找到有利计划，则加強管制。完美区域失败成本60%，放松标准；減少检验；试行決策之稽核。管制重心管制重心是是维维持此一最佳点持此一最佳点88质质量成本改量成本改进进模式与效模式与效应应投入少量的预防成本和鉴定成本就能控制较大的失败成本!预预防成本防成本鉴鉴定成本定成本 失失败败成本成本11010089讨论讨论:谁负责质谁负责质量量问题问题？The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners.Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock,the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is the Basis of Good Fundamental Farm Management 记录记录您的答案：您的答案：数量数量:_90现场物量的安定1.经济批量不经济 2.生产现场的切换动作，可以分为以下四种形态：材料切换（材料、零部件等）生产准备（整理、条件确认等）夹具切换（模具、刀具、夹具等）标准变更（技术标准、工艺程序等）91作业分离内外变 作业为 作业内外缩短外作业缩短内作业3 快速切换改善着眼点优化各个操作924 快速切换的实施法则两人平行作业手可动脚勿动使用道具不用工具尽量不用螺栓不要取下螺栓基准不要变动事前充分准备快速切换7法则SMED93 模块六沟通与沟通与协调协调技巧技巧沟通助你成功沟通助你成功Communication to Win94 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的定义管理者最重要的工作 就是沟通95传送者 接受者信 息 反 馈 沟通是双向的l传送者与接受者的角色不断相互转换96沟通定律（）你在说什么（）你是怎么说的（）你的身体语言一次完整信息的传递=l5%直接来源于我们的心理语言l10%得益于我们的社会语言l 音调、语音、音量l85%来源于身体语言l 手式、姿势、面部表情、目光97l亲密距离：一个人与最亲近的人相处的距离，在0到50厘米之间。如果最亲近的人长期不能在亲密距离中相处，会导致情感缺失，甚至会在生理上出现不良反应。l个人距离：（安全距离）个人距离的范围是50厘米到1米之间。人们 可以在这个范围内亲切交谈，又不致触犯对方的近身空间。（银行一米线）l社交距离：社交距离一般在1到3.5米之间。l公众距离：公众距离往往是公众集会时采用的距离。一般在3.5米到7米左右。l 举例：情侣的距离：l 1米以内：有好感 走前后 l 0.5米：接受 走并排l 0.3米：牵手 热恋 l 0米：挽臂 结婚身体语言距 离98说说听听问问沟通三行沟通三行为为99苏格拉底说上帝赋予我们一张嘴巴，两只耳朵，也就是让我们多听少说听也有陷阱l个人主观投射l急于评价和反应l忽视非语言的含义听100问封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问题的类型101说l自己喋喋不休，对他人置若罔闻。l过分使用“我”或者“我的”之类的词语。l随意打断对方的谈话。“三重唱”又开始了。这样说话招人烦102沟通策略的分析运用l当下自我的心态lP-教导概念（父母）lA-思考概念（成人）lC-求知概念（儿童）PAC理论103说话识别PAC:李芳:老公,今天是周末,我想请你去深圳看一套房,三房一厅,好漂亮噢!请分析李芳的 P A C 刘民:P:有什么好看的,我们又买不起.刘民:A:三房一厅有多大面积?我们现在就去!刘民:C:亲爱的,是吗?真是太好了!李芳:不去就算了,真讨厌!沟通中断沟通中断!李芳:我查过资料了,三房一厅118M现在付首期,可打9.5折.刘民刘民:你的意你的意见见是是沟通持沟通持续续!李芳:.104模块八生生产现场产现场计计划与目划与目标标管理管理 105生产计划安排原则交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前客户分类原则，重点客户订单应优先安排产能平衡的原则工艺流程的原则l注：日程安排要通盘考虑生产各环节，某一个环节不当，都会影响出货进度必要时需采用科学计算方法106生产排程的高明做法按开工日提前三天准备按规定日期安排生产标注相应日期文件夹(蓝色文件夹)已完成生产单(黑色文件夹)延误生产单紧急处理(红色文件夹)生产单按日期分类依据生产单指定完成期倒推出开工日生产排程目视化生产计划进度管理看板l订单生产因为订单已经确定了日期，采用“倒推法”安排日程。如图：交货日期出货准备时间包装时间制造时间备货时间采购运输时间用料分析时间工艺设计时间107客户品名货号 日期 項目周一周二周三周四周五周六备注B119計畫200020002000400020006000實際180018002000380021005900N03 計畫300030003000600030009000實際货号机号 時段項目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30*A03計畫2002002004002006002008002001000200120020014002001600實際1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：部门：日期：生产进度随时掌控108哈佛的调查l哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：目标设定与实施能力109结果：3%10%60%27%有清晰且长期 的目标有清晰但短期 的目标有较模糊目标无目标1103%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 10这个结果令人深思，各位是否觉得目标很重要？111 目标设立的(SMART)原则:n具体的(Specific)n可衡量的(Measurable)n可以达到的(Attainable)n相关的(Relevant)n以时间为基础的(Time-based)目标设立的基本原则112目标设立-因职位而异 目标的设立视部门和对象的不同而不同 高层主管：公司目标分摊 中基层部门主管：工作目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：工作目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：工作目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：工作目标=工作量+准确性 113祝您成功！祝您成功！114