高科技企业的人才经营——以复星为例.doc

【组织结构与管控模式】
从92年几个复旦毕业生几万元起家，到如今成为中国最大的综合类民营企业集团之一，复星在人力资源管理方面有许多值得研究的地方。
复星：人才经营的成功

【关键词】高科技行业集团公司培训员工发展

1992年，复星成为上海第一家民营高科技集团型企业，注册资金10万元、自有资金3.8万元，是一个不起眼的小型公司；今天，复星集团已经成长为以生物制药产业为主导、房地产业、信息产业协同发展的整合型多元化企业，致力于成为全球领先的专注于中国动力的投资集团。2011年，复星投资企业纳税89亿元，提供就业岗位8.9万个，年度员工薪酬超50亿元人民币。回顾所取得的成就，寻找成功的奥秘，与复星一同成长的梁信军副总裁一语中的：“这是人才经营的阶段性成功。”
确定人才经营的主题
“追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一”始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。
长期以来，复星着力于最大限度地将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，形成了“以发展吸引人，以事业凝聚人，以工作培养人，以业绩考核人”的人才观。企业在不断壮大的同时，努力为优秀人才提供发展的舞台，使员工个人的发展愿望融入企业整体发展的大局，员工在为企业辛勤工作中，自身也得到了持续的发展和提升。
重新给人力资源部门定位
在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。
复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。人力资源部门已成为复星人才经营的“策划师”，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。
近年来，复星已实现了人力资源部门的重新定位。集团、各产业部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略目标的确定。各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略，设定人力资源工作重点。为了使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作，复星积极与一些专业化公司合作，将一部分行政事务，如某些专业人才的招聘、员工培训、薪资设计等等，交由专业化的公司来运作，以提高人力资源部门的工作效率。
把人才当作资产来管理
复星认为，人才是最宝贵的资产，因而应当成企业的资产来管理。
将人作为资产来管理，并不是贬低了人，恰恰是重视了人才价值的增值作用。复星认为，应当通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，并形成一种制度。这样才能最大限度地开发、管理和维护好人力资源，并使人才不断保值、增值。
引进人才追求双赢
人才引进被复星视作是一种投资行为，并且是具有最高收益率的投资行为。同时，在复星的理念里，引进人才就相当于“引进老师”，是双赢的。
一方面，引进外来人才为复星输送了管理、技术上的新鲜血液，成为推动企业进步、创新的新生力量；另一方面，将引进人才等同于引进“老师”，因为对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成的压力。还可以在一定程度上将压力转化为动力，激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲头，不断提升自己的才干，从而提高团队的整体素质。

从95年几个复旦毕业生几万元起家，到如今成为中国最大的综合类民营企业集团之一，复星在人力资源管理方面有许多值得研究的地方。
人力资源管理以前一直被很多企业视为辅助事务性的工作，其重要性没有得到关注，而复星能够将人力资源管理部门作为企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证，并提出人才经营的主题，很符合现代企业管理理念，并且为企业发展奠定了良好的人才战略基础。
以前的企业不重视人才流失问题，公司丢了一个小设备都要有人赔偿，可是走了一个人才却很少有人承担责任。复星创造性地把人才作为资产来管理，在企业资产表中建立“人才报表”，像保管有形资产一样，人才流失了要研究原因、有人承担责任并进行改善，实现人力资源的低流动率和保值增值。而通过“引进老师”，让早期进入复星的经理们引进比他们能力更强的职业经理人作为他们的领导，带来了新的工作思路和系统方法，产生鲶鱼效应，让原有员工可以从老师身上学习、迅速提升、跟上公司发展。