汽车行业精益物流与供应链管理(成都一汽)讲课教案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,讲师：翟光明,2014,年,11,月,18-19,日,汽车制造精益物流与供应链物流管理,第一部分,如何构建高效的物流供应链管理体系,一、什么叫,SCM(Supply Chain Management,供应链管理,),开 发,采 购,生 产,物 流,销 售,消 费,信息、资金流,物流,宏观供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。,1,、什么叫宏观供应链,企业内部供应链,(supply chain),就是包括信息流在内的从原材料阶段到直到最终用户的商品流通和递送的所有活动，物料和信息贯穿于供应链始终。,供应链包括管理系统、操作和组装、采购、生产计划、订单加工、库存管理、运输、仓储和客户服务。供应链是连接供应商和客户的基础。每个客户依次是其下游企业的供应者、直到最终产品到达最终用户,。,2,、什么叫企业内部供应链,供应链管理,(supply chain management),是指通过完善供应链联系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。,3,、什么叫供应链管理,1,）日本对,SCM,的各种理解,SCM,？,很早以前就在搞嘛，并没有什么新的思想,。,以丰田为首的汽车行业，松下、索尼等高科技产业，花王、朝日啤酒等消费品生产厂家，以及,7-11,等流通行业，是这些企业构筑了值得全世界骄傲的供应链管理体系“产销流综合管理体系”,。,顺应市场动向的产销流综合管理体系使商品供给效率化,现 状,市场结构,推动型市场结构,(,厂商主导,),厂商引导需求,用库存来弥补市场变动,企业方针,部分最优,外部订货、承包、实力关系,互相争夺“馅饼”,拘泥于现有的商品,今后的市场结构,拉动型的市场结构,(,顾客主导、零售,主导,),顾客需要，结构变化的加速,滞销产品的库存压力,今后的企业方针,追求顾客利益,整体最优,合作伙伴,创造“馅饼”,创造新的需求,供应链管理,部分最优凑集在一起就产生浪费,在市场信息产生的同时共享信息，准确无误地提供真正的畅销产品,。,2,）,SCM,背景和目标,3,）着眼于,TOC,(,约束理论,),、从需求预测到生产计划立案、库存管理、销售计划等，是支持最优化的管理软件。,在日本称为,SCM,，而在美国则称为,SCP,(,Supply Chain Planning,),。,这就是,SCM,神经,血管,手足,经营战略,物流战略,管理体系,基础结构,(POS,、,EDI,、,ERP),供应链、结构,(,企业联锁、基地网络,),原材料、流通、生产,原材料采购 生产 物流 销售 消费,头脑,SCM,软件,(,模拟,),4,、一般性的,SCM,管理软件的结构,需求预测系统,(Demand Planning),库存计划系统,(Inventory Planning),补给计划系统,(Replenishment Planning),生产计划、工序安排系统,(Manufacturing Planning),原材料采购计划系统,(Supply Planning),总体控制系统,(Supply Chain Control),参考 军事战略中的综合物流,2003,年,4,月 伊拉克战争中美军的综合物流战,如图所示,美军的综合物流战配合第一线的攻击战略在开战前就做好了周密的计划和模拟，根据实战情况随时临机应变采取行动。,美军的补给作战,每名士兵配备,3,名补给人员,用运输直升飞机将物资运到前线,C17,运输机,(,空运量,80,吨,),1,架装甲车每天耗费,200,万公升燃料,1,个师团,(,兵员,1,万,6,000,人,),每天消费,100,万公升以上的水,补给部队的往返需要,4,天时间,巴格达,多功能运输车,(,装载量,2,吨,),卡车和油罐车,(,装载量,5,000,-,9,000,公升,),货运卡车,(,运载量,4.5,吨,),1,架歼击直升机“,Apache”,每小时耗燃料,400,公升,1,架坦克每小时 耗费燃料,200,公升,离科威特国境,500,公里,科威特,补给部队对伊拉克军的攻击,送货,来料加工进出口运输,待检区,第三方物流,3PL,工厂生产车间,生,产,线,合格来料存放,检验,包装区,不合格品存储,成品存放,出库上线,接收,装箱发交,成品入库,成品存放,监控点,监控点,物流供应链总图,供应商供货,客户,监控点,二、制造业供应链管理三大构成要素,需 求,客户关系管理,订单管理,计 划,计划与控制,信息交互,物 流 执 行,仓储,生产,分 销,运输,目的：,用户服务水平,运作成本,REVERSE,车辆、,容器返空,退货,废弃物,供应,资 源,供应商开发,供应商管理评估,三、供应链管理的目标,系统优化、资源整合与业务外包,1,、系统优化,如何构建高效的供应链管理体系,2,、资源整合,如何整合需求、计划与产能,3,、业务外包,如何发展核心竞争力,市场需求多变与营销预测不准，导致生产计划变动频繁。,部分供应商服务水平不高，质量不稳定,供货不及时。,技术更新快，库存风险大，控制难度高。,进口长周期、国产化质量不理想。,多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。,跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。,物料配套、生产质量及技术更改、设备故障等问题影响生产均衡。,流程不够合理和操作不够规范。,采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。,没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。,四、,目前汽车制造企业物流管理有待解决的问题,特殊要求,为公司按规划发展提供所需要的,高质量的,、,具有持续竞争力的,、,稳定的,各方面资源,长春,沈阳,烟台,徐州,芜湖,武汉,盐城,绍兴,广州,柳州,重庆,十堰,上海,北京,案例,:我国汽车制造供应链分布图,14,汽车产业状态,制 造,市场不断扩大、汽车饱有量良性增长,车型更新快,多品种、少批量成为趋势，新车型层出不穷,整车持续降价、重演家电业的故事,产业链的盈利持续下降,主机厂转嫁成本压力,低成本车型、环保型受到政府鼓励,集团公司未建立统一的,ERP,系统，集团对下属公司采购、物流与生产难以有效监控和指导。,销售合同签订,技术设计,生产计划下达,采购,入库业务不同步，信息滞后，导致缺料或积压。,跨部门协作不良，除了问题效率低。,有的供应商到货及时性较差，服务不及时现象时有发生。,部分供应商出现质量问题时不能处理，交货周期太长，缺件导致不配套，影响生产。,不能按时按量交货，事先不沟通。,过了交货期，订单不自动取消，拖时交货，给库存控制及库容带来了很大不便。,仓库记帐不及时，库存数据不准确，影响及时采购。,主生产计划与生产作业计划不同步。,资金不足影响钢材采购计划的正常运行，订单、车型不正常加上市场行情不稳导致材料储备难度较大。车辆改型所造成的特殊钢材积压，利用较难,案例：采购与物流管理存在的问题,销售,采购,项目采购计划,设计,跨部门,关系管理,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,质量,项目实施计划,项目实施,质量控制,同步采购,供应商,早期介入,同步开发,与供货,客户,生产,客户关系管理,CRM,五、企业内部供应链管理核心内容,物流与供应链管理遇到的困惑有哪些？,（,1,）典型的跨部门协作不良的问题包括,过量的库存,缺货,计划性差,周期长,需求多变,生产柔性差,客户满意度低,预测不准,物流不畅,积压,（,2,）跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益,缺少沟通信息主动性,业务程序不完善,人际关系影响业务操作的规范性,部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制,管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。,任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！,1,、采购与,PMC,功能在现代企业中的再定位,采购,与,PMC,功能与职责演进过程,供应管理,采购管理,资源管理,战略意义,商务与物流功能分离,80,年代,90,年代,21,世纪年代,供应开发,采购与订单业务,物料计划,仓储管理,供应开发,资源组织,采购与订单业务,供应商开发与供应链管理,供应商过程控制,资源组织,21,1,）商、物合一的采购物流组织机构框架,副经理,供应部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储管理,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,采购,利弊：,有利确保供应,不利库存控制,不利供应管理,不利与生产协调,22,2,）商、物流分离的采购物流组织机构框架,副总经理,采购部经理,生产与物料控制部经理,PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,计划,资源管理,物流,利弊：,有利供应商开发,有利生产与物流协调,不利与采购规范和供应商开发与管理,物料仓库,订单业务,跟催业务,进货,关务,供应商开发,供应商管理与评估,运输与配送,23,副总经理,采购部经理,生产与物料控制部经理,PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,商务合同,非生产性采购,生产车间,生产车间,生产车间,计划,供应商开发、管理,3,）商务型的采购组织机构框架,订单业务,跟催业务,交货管理外协采购,利弊：,有利供应商开发,有利供应商持续改善和过程控制,有利采购规范和风险控制,成品仓库,物流,物料仓库,关务,运输与配送,原材料采购,24,例,:,华晨宝马,PMC,组织及工作职掌说明图,PMC,订单管制,生 管,物 管,外协供应商管理,1,订单登录,2,出货管制,3,出货单开立,4,顾客服务,资讯联络,1,生产计划拟定,2,进度安排,3,进度跟催,4,生产问题协调与处理,5,加班及绩,效管制,1,用料计划,拟定,2,生产用料请购,3,用料跟催,4,库存异常,问题协调,与处理,5,用料分析,与控制,1,供应商产能评估,2,日入厂入厂物流规划与管理,3,交货考核,4,供货服务持续改进,外协采购,1,采购计划拟定,2,下订单,3,物料跟催,4,差异处理,物流,4,付款,1,物料仓储,2,成品仓储,3,进出口,4,运输,25,考察,生产、供货能力,技术开发能力,质量保证体系,发放图纸、标准,送样品、自检报告及报价,发放样件、确定交货期,评审组进行评价,选定供货商,确定潜在供货商,推荐与自荐,上海大众供货商的开发程序与分工,签订保密协议,供应商开发,产品开发,2,、供货商考核分工,价格、成本,采购部,交货,质量,质保部,物流部,物流部,工程部,质保部,采购部,资质与报价,审核,采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流部门执行。,物流部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除外）。,计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。,整合供应商供应物流资源，推行,VMI,，降低供应链中的成本,将质量检验前推,2,、采购与物流分离的构架下的物流运作,27,上海大众汽车有限公司物流程序,市场营销部,生产计划与控制科,1,）生产计划,2,）零件明细表,配套计划科,根据,1,）,2,）,5,）,6,）,制定,4,）配套计划,物料仓库,根据,4,）,5,）的交货单位、时,间和数量对物料进行审核。,待检,国内配套厂,分类储存,采购部,5,）框架协议,根据,1,）,2,）及车间领料单送货,不合格隔离,不合格,合格,生产车间,根据,1,）,2,），限额供料或送工位,工废料经质保部确认，报废隔离，,办理补领手续。,送货,财务科,核算成本,办理付款,银行,不符合,符合,废品、废料,质保部、财务科处理索赔,1,）,2,）,7,）,5,）,1,）,2,）,4,）,5,）,送货,6,）,7,MRP,5,）,28,第二部分,供应链环境下物料计划与库存控制,物料管理精髓,实现,3,个“不”：,不断料、不呆料、不囤料,物料计划与库存控制的职责,物料管理的职能，就是追求,5,个“,R”,：,适时（,Right Time,）,适质（,Right Quality,）,适量（,Right Quantity,）,适价（,Right Price,）,适地（,Right Place,）,一、物料管理系统,企业物料管理系统的二大基本功能：,日常管理：主要有用料计划与控制、采购作业、仓储管理。,持续改善：重点是物料利用、消耗控制、成本削减。,企业物料管理程序,二、如何制订物料计划,常备性物料需求计划：所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通常采用存量计划采购。,专用性（批次生产性）物料需求计划：所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。,三、现代物流计划（,MRP,、,MRP,、,ERP,）,准确时间,准确地点,准确物料,MRP,的主题,33,MRP,系统的工作程序,掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划；,正确地编制产品结构图；,正确掌握库存资料；,正确规定采购交货日期定货周期和订购批量；,确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量；,照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。,产品结构与零部件的分解,杆 尾,塑 料,塑 料,芯 管,100000,圆珠笔,1,件,110000,笔 赶,1,件,1110000,112000,113000,杆 身,垫 环,120000,笔 心,121000,芯杆,122000,油 墨,1,件,件,件,件,克,件,件,111100,克,克,克,克,克,1,1,1,1,1,件,件,件,1,1,1,121120,121110,121210,121121,121111,121200,121100,0.05,0.1,0.03,0.15,0.05,0.001,0.005,112100,111100,塑 料,带 钢,芯 头,圆 珠,珠 座,铜 丝,A,铜 丝,B,2,1,3,4,5,0,产品结构层次,克,注,:,采购或外协,自加工,完工日期,倒排计划,1,2,3,杆身注塑,塑料采购,垫环外协电镀,冲环,钢带采购,杆尾注塑,塑料采购,笔杆,笔芯,杆芯组成,芯头组成,圆珠笔加工,钢丝采购,珠座加工,钢丝采购,芯管成形,塑料采购,油墨采购,提前期的确定,总装,37,ERP,系统高效运作必须解决的八大关键问题,1,、销售预测与计划不准,2,、,BOM,不准与物料编码不规范,3,、,BOM,更改信息沟通不及时,4,、产能把握不准,5,、库存信息不准或不同步,6,、扣料不准或扣料单位不合理,7,、生产性和非生产性借料,8,、物料跟催不及时，无备选方案,38,1,、技术部门,BOM,更改频繁，系统更新不及时或未更新，导致生产现场装配出错或系统扣料出错。,2,、采购、计划、生产、仓储等部门执行力不够，系统操作不规范，导致关单不及时或重复关单、操作不准确、信息沟通不主动。导致相关信息滞后或,ERP,数据不准。,3,、采购物料入库验收单位与采购合同支付单位不一致，存在漏洞；,ERP,按,BOM,扣料，而仓库发料数量与,BOM,扣料存在较大差异（钢材和有色材料）,4,、车间操作人员到开放式仓库不严格按,BOM,工单取料，导致,ERP,扣料差异,5,、,部分单位存在临时借料情况，导致,ERP,系统数据不准,ERP,使用中暴露出的问题,XXX,公司物料控制与仓储管理内训诊断报告,经过访谈、问卷调查、现场考察及内训探讨，针对贵公司,ERP,系统运行等方面存在有待解决的问题及建议如下：,一、,39,建议：,建立技术部门,BOM,更改的规范操作程序，应避免因设计错误造成,BOM,更改，建立考核制度，对因失误或,BOM,更改未及时在,ERP,系统更改的情况应采取有力措施予以避免。,建立采购、计划、生产、仓储等部门,ERP,系统操作规范，提高执行力度，对于系统操作不规范或不及时操作导致系统数据不准确者，应结合业绩考核予以规范。,采购部门应将同供应商签订合同有关数量和重量验收的规定用书面方式提供给仓库，作为验收把关的依据。,组织相关部门研究解决仓库材料发料与,ERP,扣料不一致的问题（未计入生产中的边角料或材料利用率确不合理）,利用,ERP,成本中心的功能，只领不借。,ERP,设置虚拟库，进行移库及扣料，进入领料部门成本。,40,物料管理精髓,实现,3,个“不”：,不断料、不呆料、不囤料,物料计划与库存控制的职责,物料管理的职能，就是追求,5,个“,R”,：,适时（,Right Time,）,适质（,Right Quality,）,适量（,Right Quantity,）,适价（,Right Price,）,适地（,Right Place,）,四、物料管理系统,物料管理三大,系统,結构,销售计划,生产计划,物料需求,现有库存、在途量,采购周期,最小采购量,订货点、安全库存,BOM,分解，制作物资需求清单,采购计划,下订单、催货,生产计划,物料计划,采购与跟催,物料需求计划,到货跟踪与付款,岗位,物流部业务流程框架,物资仓储管理与配送,生产作业计划,（生产作业计划）,JIT,PMC,供应商产能,供应商份额,物料需求,作业计划,仓储管理,营销中心,生产计划与物流管理程序,T,A,：最高库存量,B,：订货点,C,：最低库存量,定量定货控制法,订货点,=,订货周期内的需求量,订货提前期,+,安全库存,有需求、有计划,提前期,A,B,C,流动库存,安全库存,紧急订货周期内的库存量,平均每天需用量,经常储备合理天数,五、库存控制方法,1,某一物料的保险储备量可用下列方法确定。举例说明，某种材料的统计资料如所示，若要确保库存安全性达到,95%,，则计算安全库存量步骤及方法如下：,表,2,某种材料的预测用量和实际用量的统计资料表,安全库存量,=,Z,标准差,Z,在一定服务水平下，标准正态分布表对应的数值,=,标准差,=,9.35(t),在,95%,服务水平下，,Z,=1.64,（查,3-4,）安全库存量,=,Z,=1.64,9.35=15.33(t),即，,安全库存量,为,15.33t,，缺货可能性为,5%,。,在实际工作中，也用经常储备定额乘以适当的保险系数来计算,安全库存量。,安全库存设置,月份,预测用量（,t）,实际用量,预测与实际之差,差异的平方,1,260,250,+10,100,2,220,225,-5,25,3,260,275,-15,225,4,230,240,-lO,100,5,275,280,-5,25,6,270,260,+10,100,7,245,240,+5,25,8,270,280,-10,100,合计,700,(1),预测不准需建立的安全库存,标准正态分布表,例如：某企业,5,月份钢材到货情况如下表,1,所示。,表,1,钢材到货情况,表,1,中，,5,月,31,日的,40t,未加入总量，因为这,40t,的间隔期要到,6,月份去计算。根据表中资料，可计算得到,5,月份平均间隔天数为：,2040,平均采购间隔天数,=7.84,（天）,8,（天）,260,这种方法适用于供货来源较多，供应间隔期不稳定，需用量较大的物料。,确定采购间隔期除考虑采购数量限额和需求量外，还要考虑供应商供货周期、最小供货量、供应商产能及运输物流成本等因素。,批次,钢材购入日期,钢材购入数量（,t,）,每批到货间隔期,加权数,第一批,5,月,1,日,60,6,360,第二批,5,月,7,日,70,9,630,第三批,5,月,16,日,80,10,800,第四批,5,月,26,日,50,5,250,第五批,5,月,31,日,-40,合计,260,2040,（,2,）应对供应商缺货情况的安全库存设置,安全库存,=,平均每日需要量,安全库存天数,49,测算保险储备天数有以下二种方法,按平均误差天数确定保险储备天数,平均误期天数，是根据报告期实际采购间隔天数中，超过平均供应间隔的那一部分，以加权平均的方法计算出来的。,（每次物料入库数,误期天数）,平均误期天数（保险储备天数）,=,每次供应物料入库数,例如，按上述表,3-2,有关资料计算，平均供应间隔期为,8,天，超过,8,天的误期有两次，分别为,9,天和,10,天，每次误期天数分别为,1,天、,2,天，则平均误期天数计算如下：,701,802,平均误期天数,2,天,70+80,50,定期订货控制法：当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。,优缺点：,由于定期观察其需求，固定间隔系统,A,、,B,、,C,分类法中的,A,细项控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时，成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法监控库存消耗时的唯一实用方法。,另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期），这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。,五、库存控制方法,2,月份,需求预测,安全库存,现有库存,(,期初）,在途量,计划采购量,实际需求,1,1000,套,200,400,200,600,600,2,1000,套,200,600,200,400,1000,3,1200,套,200,200,4,1000,套,200,如何通过合理确定生产计划将库存控制在最低水平？,月物料计划：物料计划量,=,需求量,+,安全库存,-,现有库存,-,在途量,A,级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的,15,，库存成本却占到总数的,70,80,。,B,级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的,30,，占总价值的,15,25,。,C,级只占全部年度货币量的,5%,，但库存品种却占库存总数的,55,。,ABC,分析法,ABC,分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为,A,、,B,、,C,三类。,五、库存控制方法,3,53,54,建立在,ABC,分类基础上的策略：,对,A,类存货的供应商建立战略合作伙伴关系,对,A,类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。,对,A,类存货实施,JIT,采购。,预测,A,类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。,对,C,类存货适当加大进货批量，减少进货次数。,对,B,类存货给予一般控制,55,A,类物资管理的四大方法：,管供：,准确、及时确保供应,管用：,限额发货，消耗过程跟踪,管节约,定期处理工程余料、退料、呆料、帐外料，搞好物料再利用。,信息准,业务操作与信息维护同步化,56,库存,采购部,生产部,工程部,仓库,销售部,计划部,（一）库存原因鱼刺分析,质保部,六、库存分析方法,57,58,1,、如何设置供应链管理职能对库存影响的权重,1,、）设置影响库存量大小的主要因素,2,）供应链有关部门、岗位汇总,3,）以过去一年的发生次数为基点，确定库存影响的权重,（二）权重指数分析,59,序号,影响因素,项数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,合计,造成库存积压的原因,序号,影响因素,项数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,合计,造成库存积压的缺料原因,序号,影响因素,项数,1,超计划采购,15,2,生产计划取消采购订单未取消,10,3,买错,2,4,多买,3,5,提前买,3,6,BOM,更改,8,7,物料计划不准,7,8,客户订单取消,3,9,客户需求变更,8,10,供应商供货品种不配套,10,11,供应商供货数量不匹配,25,12,供应商超量供货,30,13,盘点遗漏或错误,5,14,帐物不符,4,15,车间不及时退料,6,16,质量未及时验收,1,合计,140,2010,年物料积压按项目统计数据,62,序号,部门,项数,权重指数（,%,）,1,采购部,33,23.5,2,计划部,7,5,3,销售部,11,7,4,车间,6,4.1,5,仓库,5,3.5,6,技术工艺部,8,5.7,7,供应商开发部,65,46,8,质保部,4,2.8,合计,140,100,2010,年物料积压按部门统计数据,63,F=F,0,（,1+F,0,）,2,、评价供应链管理质量水平指数变化对库存的影响,F,0,原来水平权重指数,F,0,项目变化程度,F,现在水平指数,第一步：分析影响库存的因素，将其设置为项目,第二步：统计去年影响库存因素的项目数,第三步：按部门汇总影响库存因素的项目数,第四步：计算各部门库存因素的项目数的比重，并设置为权重指数,F,0,64,序号,影响因素,项数,1,超计划采购,15,2,生产计划取消采购订单未取消,10,3,买错,2,4,多买,3,5,提前买,3,6,BOM,更改,8,7,物料计划不准,7,8,客户订单取消,3,9,客户需求变更,8,10,供应商供货品种不配套,10,11,供应商供货数量不匹配,25,12,供应商超量供货,30,13,盘点遗漏或错误,5,14,帐物不符,4,15,车间不及时退料,6,16,质量未及时验收,1,合计,140,2010,年物料积压按项目统计数据,65,序号,影响因素,项数,1,退料不及时,4,2,生产计划取消采购订单未取消,3,3,买错,4,4,多买,3,5,提前买,3,6,BOM,更改,3,7,物料计划不准,4,8,客户订单取消,2,9,客户需求变更,6,10,供应商供货品种不配套,8,11,供应商供货数量不匹配,15,12,供应商超量供货,11,13,盘点遗漏或错误,2,14,帐物不符,9,15,车间不及时盘点和退料,4,16,未及时质量验收,8,合计,89,2011,年物料积压按项目统计数据,66,第五步：统计今年影响库存因素的项目数,第六步：按部门汇总影响库存因素的项目数,第七步：计算项目变化程度（,F,0,),第八步：计算现在指数,F,67,工作质量改进对库存的影响,2010,2010,2011,2011,2011,序号,部门,项数,权重指数（,%,）,F,0,项数,项目数变化率（,%,）,F,0,变化指数,（,%,）,F,1,采购部,33,23.5,17,-48.4,12.126,2,计划部,7,5,4,-42.8,2.86,3,销售部,11,7,8,-27,5.11,4,事业部,6,4.1,4,-33.3,2.74,5,仓库,5,3.5,11,120,7.7,6,技术工艺部,8,5.7,3,-62.5,2.16,7,供应商开发部,65,46,34,-47.7,24.38,8,质保部,4,2.8,8,100,5.6,合计,140,100,89,63.57,F=F,0,（,1+F,0,）,68,第三部分,物料跟催业务与交期管控,2,、采购订货方式,订单订货,VMI,计划订货,ERP,系统需求拉动,MILK-RUN,方式,LCL,拼箱业务,搜集信息,询价,比价，议价,评估,要样,决定,请购,订购,协调，沟通,催交,验收,付款。,1,、采购的一般流程,七、采购订单跟催与交期管理,70,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,总需求,270,50,70,100,0,150,200,100,0,80,20,160,预期收到量,50,现有库存量,（期初）,290,20,20,净需求量,50,100,0,150,200,100,0,80,20,160,计划发出量,平均每周需求量,=100,件；提前期,=2,周；库存费用,=0.,2,元,/,件；调整费用,=90,元,/,次,某企业,A,原材料的需求情况如下：,如何确定进货批量？,二、采购批量的确定,71,按需定量,(Lot-for-Lot),即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。,总相关费用,=,库存费用,+,采购（调整）费用,=40,0.2+890=728,元,适合,:,供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况,。,经济订购批量,(EOQ),经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费用最低的批量。,总相关费用,=,库存费用,+,采购（调整）费用,=1150,0.2+390=500,元,.,适合,:,需求较稳定的情况。,周期订购批量,(POQ),批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。,总相关费用,=,库存费用,+,采购（调整）费用,=880,0.2+390=446,元,.,适合,:,需求多变的情况。,如何确定进货批量？,72,紧急订单,供货商脱期,超出预算的损耗,产品设计临时改变,库存记录不正确,资金流转问题,人为疏忽,特发事件,1,、物料短缺八大原因,三、物料跟催,73,规范图样和采购文件的要求。,选择合格的供应商。,品质保证协议,验证方法协议,解决争端协议,进货验证控制,采购记录。,2,、确保供应商准时交货的七个关键：,74,3,、如何预防供应商延期交货,1,）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；,2,）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）,3,）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；,4,）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；,5,）随时准备好后备的供应商,75,4,、供应商准时交期管理十种方法,计,划,审,核,法,生,产,会,议,逼,迫,法,实,绩,管,理,法,盯,人,逼,迫,法,分,批,采,购,法,量,购,批,入,法,责,任,赔,偿,法,进,度,表,监,控,法,预警法,:35,日管理,出货提示法,异,状,报,告,法,76,物料交期管理制度,77,第四部分,供应链环境下工厂物流规划,汽车制造企业物流分类,汽车制造业物流全景图,汽车制造业物流规划的方法与步骤,物料数据与工艺流程分析,物料获取与供应方式分析,入厂物流规划,包装容器规划,物料仓储规划,缓冲区与旁线物料规划,物料配送信息系统规划,物流人员岗位职责及,KPI,设置,物料计划与零件订购,生产线,子系统,超市配送,子系统,物流装备,子系统,信 息,子系统,标 识,子系统,生产线,物流系统,为避免系统要素之间的相互影响，先将生产物流系统分解成若干个子系统单独进行设计，然后再对各要素进行平衡。,决策,输入,输出,反馈,物流系统结构设计具体方法,系统目标,系统结构,系统输入,系统输出,评价指标,满足生产需求,低成本高效率,生产线系统,（,102,）,超市配送,子系统,（精益办）,物流装备,子系统,（精益办、,102,）,标识子系统,（,102,）,信息子系统,（生产制造部、,102,）,工艺平面布置图,工位部品清单,生产线参数,线边定置图,线边部品清单,步行距离、转身（弯腰）角度、搬运重量、露脸率、定置率,线边定置图,线边部品清单,部品器具调查表,输送部品清单,仓库定置图,标准作业书,到货时刻表,仓库填充率、部品定置率、标准作业书制定率、运输填充率,输送部品清单,物流装备清单,装备使用效率,线边定置图,仓库定置图,物流系统示意图,部品标识方法,器具标识方法,定置、色彩标准,标识实施率,生产,(,作业,),计划,品到货信息,仓库盘点信息,KPI,预算实绩分析,配送货作业指示,盘点分析报告,到货时刻指示,优化仓库功能,优化装配工艺,优化业务流程,建立原单位,物流设计系统图,切换品种所需时间（物料）,输 入,处 理,输 出,工艺平面布置图,前提条件：全部部品裸供、线边货架全部带轮、托盘小车,线边定置设计（所有工位）,确定每个部品的标准库存,确定是否采用货架（通用性）及选型（外形尺寸及层数）,确定每个部品的包装（装载器具）,货架或器具摆放方向,占地面积,线边部品清单,（含标准库存和工位器具）,工位装配部品清单,最小生产批量（,?,）,生产线节拍（,?,）,线边定置图,（按工位，附指标参数）,包装标准,工位器具预算（含新增和改造费用）,评价指标,定 义,步行距离,拿取部品的往返距离（,4,步）,转身角度,拿取部品的转身角度（,90,）,弯腰角度,拿取部品的弯腰角度（,45,）,搬运重量,每次搬运部品的重量（,15kg,）,部品露脸率,（面向作业员的部品种数,/,工位全部部品种数）,100%,线边部品定置率,（部品定置数,/,全部部品数）,100%,1,、生产线子系统,2,、超市配送子系统,输 入,处 理,输 出,超市定置图,前提条件：取消人工卸货；最大限度采用叉车装卸、台车输送,部品输送方式设计,仓库布置（确定卸货区、配货区、存放区、通道、部品存放地址）,设定每个部品的,SNP,确定部品,MAX,MIN,确定供给方式,(,前期先采取顺序供给）,确定仓库至线边部品输送方式,装卸、配货作业设计,确定每个部品的包装,外部直送线边部品清单,超市部品清单,外部直送仓库部品清单,超市部品及工位器具调查表,仓库直送线边部品清单,生产线设计生产能力（？）,标准作业书（装卸、配货作业）,到货时刻表,仓库定置图,评价指标,定 义,仓库填充率、码放高度,（实际使用容积,/,可使用容积）,100%,（,35%,40%,）,部品定置率,（部品定置数,/,全部部品数）,100%,标准作业书制定率,（实际制定标准作业书数,/,应制定标准作业书数）,100%,运输填充率（每台车）,（实际使用容积,/,可使用容积）,100%,（,50%,60%,）,3,、物流装备子系统,输 入,处 理,输 出,外部直送线边部品清单,装备选型设计,确定线边装卸设备类别、型号、数量,确定仓库装卸设备类别、型号、数量,确定部品输送装备类别、型号、数量,装备清单,外部直送配送中心部品清单,配送中心直送线边部品清单,评价指标,定 义,装备使用效率,（装备使用时间,/,制度工作时间）,100%,（,70%,）,4,、信息子系统,输 入,处 理,输 出,生产计划,功能模块设计,根据生产计划预测当月需发生的运输、人工、包装费,根据生产作业计划确定看板品种、数量、时间,根据生产作业计划指示配货、送货作业顺序,根据部品到货信息计算库存量,根据盘点结果形成分析报告,统计、汇总、指示工位器具拖欠情况,厂际看板指示,生产作业计划,配货作业指示,部品到货信息,送货作业指示,人工盘点结果,到货时刻指示,存储地址指示,盘点分析报告,库存报告,工位器具返空信息,运输、人工、包装费用预算,评价指标,定 义,日程计划遵守率,5,、标识子系统,输 入,处 理,输 出,线边定置图,标识方法设计,确定需要标识的部品及标识方法,确定需要标识的器具及标识方法,结合现有标准确定定置线标准,确定指示类标识方法,确定警示标识,确定仓库及线边的器具、定置线色彩,物流系统示意图,仓库定置图,定置线标准（通道、区域、实线、虚线、宽窄、,用料,）,区域标识方法（墙体、地面、文字、代码）,部品标识方法（条形码）,工位器具标识方法,色彩标准（仓库、线边）,警示标识清单,评价指标,定 义,部品标识实施率,（实际标识部品数,/,应标识部品数）,100%,工位器具标识实施率,（实际标识器具数,/,应标识器具数）,100%,一、,新产品投产物流供应链,规划,1,、,BOM,规范,2,、产品技术描述、检测标准与手段,3,、容器规划与利用,4,、生产与采购期量标准,5,、断点物料处理,二、,物料计划与零件订购,1,、物料获取与供应方式分析,在对各种物料清单进行详细分析后，可将各种物料的获取与供应方式确定下来。针对不同物料，可采用,JIT/JIS,供应方式，看板供应方式，供应商寄存库存方式，,C,类散料供应方式等等。,物料供给策略的过程描述；,各种物