第5、6章--营销管理与文化管理《国际企业管理》电子课件2教学提纲.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,国际企业管理,/版权所有：大连海事大学，韩震,第5、6章-营销管理与文化管理国际企业管理电子课件2,国际市场营销与国内市场营销的区别,国际市场营销,国内市场营销,交叉文化的管理,往往不涉及到文化差异,需要设置跨国管理,往往不涉及到跨国管理,环境更为复杂,环境相对单一,手段更多样、更复杂,手段主要是一些可控因素,大市场营销观念,社会市场营销观念,2,国际市场营销的影响因素,影响因素,具体内容,常规因素,政治环境,政策的稳定性、国家关系、国家主权、民族主义以及政治风险、政府对经济管理的作用等,法律环境,国际公约、国际惯例、涉外法律、东道国法律等,文化环境,物质文化、社会制度、人和宇宙、美学、语言等,经济环境,人口、经济发展水平、国民收入、基础设施、经济政策等,不可控,因素,国际道德法则,即国际企业的社会责任问题,知识产权保护,遵守知识产权法规，保护自身知识产权,绿色贸易壁垒,绿色营销及环境保护问题,新经济模式,网络经济增长模式及网络营销,【讨论】,我国企业的社会责任问题？,3,国际市场营销的误区,1语言翻译的误区,2产品与配送误区,3广告误区,4国内的国际错误,5营销的思维与逻辑误区,4,国际企业的营销组合策略,1国际产品策略,2国际营销价格策略,3国际营销渠道策,4 国际营销促销策略,5,1.国际产品策略,基本概念,所谓产品是指消费者在购买时得到的所有东西，包括实物、包装装潢、牌号、服务以及与此有关的精神收益。,图 整体产品概念,6,产品拓展策略,（1）产品直接延伸策略,（2）产品适应策略,（3）产品创新策略,新产品策略,新产品策略,（1）新产品构思的产生,（2）构思筛选,（3）新产品概念的发展和测试,7,2.国际营销价格策略,特殊性,交货地点、计算货币及其他条件比国内市场更复杂。,可采用本国货币、东道国货币、第三国货币进行计价，价格核算可采用离岸价、到岸价、成本加运费等方式进行。,一般定价：,定价目标、价格影响因素、调价方法等；,特殊问题：,价格升降、转移定价、倾销定价等问题。,研究内容,定价目标：,（1）维持生存；,（2）当期利润最大化；,（3）市场占有率最大化；,（4）产品质量最优化,影响国际企业定价的因素,（1）企业的目标；,（2）经营成本；,（3）东道国政策法规；,（4）国际市场的供求关系；,（5）国际市场的竞争状况；,（6）经济周期、通货膨胀；,（7）汇率变动；,（8）关税；,（9）企业营销组合与产品系列等内部因素。,8,倾销价格与国际灰色市场（国际性窜货）,倾销（dumping）是指公司用低于国内市场的价格在国外销售同一产品的做法。,国际灰色市场是指由于同样的产品在不同的地域售价不同，低售价国家的经销商把产品运到高售价的国家销售的情况，也可称为国际性窜货。,【课后作业】,请结合本章案例内容，讨论温州打火机反倾销案的启示。,定价方法,（1）在各国统一定价,（2）根据各国市场定价,（3）根据各国成本定价,（4）新产品定价,9,转移定价的两种形式：,低于正常的交易价格；,高于正常的交易价格。,国际企业采用低于正常交易价格的形式向其子公司转让产品。,原因？,转移定价,（transfer pricing）,是指国际企业在向其国外子公司转让原材料、零部件商品时所确定的一种内部定价方法。,10,3.国际营销渠道策略,渠道决策因素（6C）,成本（cost）,资金（capital）,控制（control）,覆盖（coverage）,特征（character）,持续（continuity）,渠道决策的因素（6C）,成本（cost）,资金（capital）,控制（control）,覆盖（coverage）,特征（character）,持续（continuity）,11,3.国际营销渠道策略,渠道决策因素（6C）,成本（cost）：,指开发与保持渠道所需的费用，渠道战略要求以最小的成本使其他的C达到最高效率,资金（capital）,指选择分销渠道时需要注意的资金要求与现金流转方式,控制（control）：指对渠道成员的管理能力与控制能力,覆盖（coverage）：指对目标市场的覆盖与占有程度,特征（character）：指分销渠道是否符合本公司的特性与目标市场特性,持续（continuity）：指分销渠道的连续性,12,可选择的渠道方式,表 国际企业的渠道选择,可供选择的渠道方式有出口、许可经营、直接投资与在东道国建立分公司等方式。,13,影响国际企业定价的因素,（1）企业的目标；,（2）经营成本；,（3）东道国政策法规；,（4）国际市场的供求关系；,（5）国际市场的竞争状况；,（6）经济周期、通货膨胀；,（7）汇率变动；,（8）关税；,（9）企业营销组合与产品系列等内部因素。,影响国际企业定价的因素,（1）企业的目标；,（2）经营成本；,（3）东道国政策法规；,（4）国际市场的供求关系；,（5）国际市场的竞争状况；,（6）经济周期、通货膨胀；,（7）汇率变动；,（8）关税；,（9）企业营销组合与产品系列等内部因素。,14,4.国际营销促销策略,1.国际广告策略,当前广告业的发展趋势、广告的相关策略、广告媒体的选择,2国际市场人员推销策略，,人员推销通常包括四种类型：,经常性派出的外销人员或跨国公司的销售人员。,临时派出有特殊任务的推销人员和售服人员。,在国外的分支机构（或附属机构）的推销人员。,国际市场的代理商和经销商。,3国际市场营业推广策略,在大的国际目标市场上，企业为了刺激需求、扩大销售而采取的能迅速产生激励作用的促销措施,4国际市场公共关系艺术,指企业或其他经济组织，为了取得国际市场上社会公众和顾客的了解和信赖，促进销售，建立企业与公众之间的良好关系，而进行的各种活动的总称。,15,国际企业的品牌策略,1基本概念,2设计原则,3品牌策略,4 品牌资产管理,16,基本概念,品牌是一个名称、专有名词、标记、标志、设计或是将上述综合用于识别一个销售商或销售群体的商品与服务，并且使之同其竞争的商品与服务区分开来。,设计原则,简单易懂、便于识别、有助于记忆、构思独特新颗、引人注目、适应产品性质、便于宣传；,符合传统习惯；,符合法律规定。,17,品牌策略,无品牌策略,对一些品牌资产管理成本过高的产品不使用品牌；,如：农、牧、矿业初级产品，电力、煤炭、如盐、糖等。,采用制造商或中间商品牌策略,主要是考虑：,自身品牌or通路企业品牌,统一品牌策略,对于多产品线的国际企业需要考虑：,同一品牌or不同品牌,。,个别品牌策略,这是指对不同的产品线的产品分别使用不同的品牌名进行营销的策略使用不同的品牌。,同一产品的国际品牌策略,对于出口到不同国家或地区的同一产品，企业需要考虑：,单一国际品牌 or 在不同国家或地区分别采用不同品牌,。,18,综合品牌资产管理,基本概念,认为品牌居于公司所有行动和部门的中心，品牌与企业的人力资源、经营、营销、行政管理、销售、研究与开发、服务、产品开发都有关系，是企业所有的人都应关注的问题。,图 综合品牌模式,19,综合品牌资产管理构建的步骤,（1）宣传综合品牌概念。,（2）建立品牌开发小组。,（3）实施品牌审议。,（4）制定品牌环境报告。,（5）确定品牌结构。,（6）创造品牌的基本工具。,（7）召开品牌开发小组会议，确定最终的品牌工具。,（8）确定公司对客户的战略任务。,（9）开发品牌战略,20,管理国际市场营销风险,基本概念,国际企业在开展国际营销活动时导致费用、损失与损害产生的可以认识与控制的不确定性。,特征：,（1）风险具有客观性；,（2）风险具有相对性；,（3）风险具有可控性。,21,分类依据,风险类型,按营销环境影响因素分类,1.政治风险,2.文化风险,3.技术风险,4.财务风险,5.外汇风险,6.政策风险,按引发营销风险的因素分类,1.营销纯粹风险,2.营销投机风险,按照国际企业营销的过程分类,1.产品风险,2.定价风险,3.分销渠道风险,4.促销风险,按营销风险的来源分类,1.营销内部风险,2.营销外部风险,按营销风险存在的条件分类,1.静态市场营销风险,2.动态市场营销风险,按营销风险的可控程度分类,1.可控风险,2.不可控风险,按营销风险的影响程度分类,1.战略性营销风险,2.管理性营销风险,3.一般性营销风险,22,营销风险控制的策略,（1）建立和完善纵向一体化的政府服务体系，提供宏观政策信息支撑。,（2）发挥行业协会引导和协调作用，加强企业国际市场营销信息的沟通。,（3）企业做好市场细分，正确制定国际市场营销决策准确的目标。,（4）建立和完善企业营销风险防范与处理机构。,（5）防范营销人员给企业带来风险。,（6）从源头上杜绝来自经销商和客户的风险。,23,案例：索尼公司的国际化道路,索尼开创人盛田昭夫和井深在战后日本的废墟之上，洞见了激越几代日本人的索尼精神和梦想，寻找到了适合索尼全球化的经营思维，值得我们思考。,24,公司成立之初，当时的“日本制造”基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起；,盛田昭夫的全球化经营思维，起始于盛田1953年的一次北美、欧洲旅行。,走访荷兰菲利浦公司，古镇艾恩德霍枫,启示：,公司地点不重要，建立国际知名品牌至关重要。,动因：,后进小公司想打开国际大市场。,索尼国际化的动因,25,从国际化品牌的命名开始,当SONY在美国上市后，广告铺天盖地，多数美国消费者没有意识到索尼是一家日本公司，并已经开始接受索尼品牌。,战略目标：向美国市场进军,盛田的理念：,抛弃固有思维，努力揣摩美国消费者心理；,举措：,为了提升资源价值，盛田命名SONY品牌，具有全球视野的名字，使其在美国容易拼读和识别。,产品上的“日本制造”标签，以最小尺寸，尽可能贴在不易察觉处。,26,1955年，索尼在美国市场起步初期，茫然无措，找不到经销商。,一笔10万台的大订单，条件是为美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。,“饥饿年代”，革除短视利益,盛田的决策,：,拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策。,27,当时的日本制造是便宜货、小东西的代名词。,为让索尼成为优质品牌，盛田建立了自己的销售渠道：索尼美国，以消除与日本制造相联系的耻辱。,打造跨文化品牌索尼美国,为适应美国人的家庭交往方式，1963年6月，,盛田将妻子和3个孩子迁居到美国。,为克服美日文化差异和冲突：,聘任美国人哈维沙因，任索尼美国总裁；,实行索尼“全球经营本土化”政策。,28,品牌的精髓是什么？,在一流媒体上砸广告？,“做多大的媒体，做多大的品牌”？,【讨论】什么是品牌的精神原点？如何理解品牌,7年研发寻找支撑品牌的精神原点,单枪三束彩管研发,（,19611968年,）,在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损和压力，但换回了索尼本源的回归。,29,启示：,索尼在“饥不择食”的时代成长，却谨记全球化品牌经营思维，在背负巨大亏损的初创期，却专注于核心竞争力，获得支撑品牌发展精神原点，值得深思和学习。,索尼的过去，可能就是我们的现在和未来。,【讨论】,试总结索尼国际化及资源价值提升的过程？,结合我国企业实际，讨论,如何打造国际品牌？,30,国际企业管理,第6章 国际企业的文化管理,国际企业文化管理中的冲突和整合；,企业文化的概念与层面；,跨文化管理；,国际企业文化的冲突、整合；,国际企业文化划分的标准；,美国、日本管理文化的比较,31,跨文化管理的界定,企业文化,是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统，以及特有的经营精神和风格；,包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。,跨文化管理,在跨国经营中，在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。,对,“,价值,”,和,“,秩序,”,有所坚持，对破坏这种,“,价值,”,和,“,秩序,”,有所抵抗。（摘自：龙应台“什么叫做文化”）,在组织长期发展过程当中形成，由组织内部成员共同遵守的价值观、信仰、共识及生活准则，是组织所倡导的一种行为模式和准则。,文 化,32,跨文化管理的兴起,德鲁克指出，“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配”；,中国和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神标记”，源于不同的历史条件和社会背景，包括：地理环境、物质生产方式和社会组织形态。,美日管理文化的比较，到中国式管理；,正在研究的热点：,Theory of Chinese Management,Or,Chinese Theory of Management,33,文化的冲突,文化冲突,文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出的区别于另一群体的显著特征。,文化差异必然会产生摩擦或冲突。,导致跨国经营中的文化冲突。,文化冲突的诱因,1.种族优越感,2.以自我为中心的管理,文化定型；,3.沟通误会,4.不同的感性认识,为人处事的不同风格,5.文化态度,如何正确理解受特定文化影响的员工？,中国人的沟通特点：,情感表达的含蓄性；,思维方式的求全性；,对他人评价的极端关注；,对他人的过度怀疑；,【讨论】：,为什么中国人沟通问题多？,34,图 文化冲突的表现,国际企业面临的文化环境中，文化环境越发散,，企业国际化经营的难度就越大。,如图：,35,国际企业文化冲突的诱因,（1）价值观的冲突,企业价值观：企业在成长过程中所形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。,摩托罗拉的全球文化观,三位一体的核心理念：,（1）精诚公正;,（2）以人为本;,（3）跨文化管理中的本土化,以此,综合不同文化之精华，剔除其极端和糟粕，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营。,对待贿赂等问题的态度：,“发展中国家的实情归实情，在世界任何地方，都要体现本公司的价值观”,【讨论】：,结合课后案例，分析摩托罗拉公司的跨文化管理有何特点，有何启示？,36,（2）行为规则差异,行为规则：企业长期形成的适合其运营的行为准则，包括：内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。,行为规则差异在企业并购时影响较大；,日本富士通公司的培训,以培训克服行为规则差异；,1975年，日本富士通公司为开拓国际市场，在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才；,现在，该公司为期4个月的跨文化管理课程还被用于其他公司和国家跨文化管理人才的培训。,37,（3）习俗、形象的冲突,习俗化的因素：传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等；,这些对跨国企业，特别是参与跨国并购的企业影响较大；,用人及考核,蒙牛的用人原则,有德有才 破格重用，,有德无才 培养使用，,有才无德 限制录用，,无德无才，坚决不用；,韩国工资和提拔是基于资历，美国基于业绩；,韩国人对于命令言听计从，美国人则会请求更清楚的说明。,【链接】：,管理实践72,38,文化指数,表 文化指数,为了衡量组织中的文化差异和冲突，美国学者G.霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）从4种文化指数角度来讨论文化对组织的影响。,39,表 文化指数的衡量（一）,表 文化指数的衡量（二）,40,文化冲突的影响和解决之道,对企业国际化的影响,1.影响跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系,2.导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率,3.使跨国公司全球战略的实施陷入困境,组织文化冲突的解决之道,（1）凌越,是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。,（2）折中,是指不同文化间采取妥协与退让的方式，求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。,（3）融合,是指不同文化相互尊重，相互补充，相互协调，形成一种合一的全新组织文化。,41,跨文化管理策略,管理策略,具体内容,树立正确的跨文化观念,客观看待文化差异,树立全球文化意识,充分认识到跨文化管理是人的管理,建立统一的价值观,发展文化认同,建立共同经营观,实行管理本地化策略,人员本地化,语言、文字本地化,学习异质文化,营造学习气氛,加强跨文化培训,42,世界主要企业文化分类的标准,管理策略,具体内容,价值观方面,东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用,西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辩,管理模式方面,美国和英国的市场经济被称为个人资本主义,日本和德国的市场经济被称为社团资本主义,组织结构方面,明确个人在组织中的地位和作用,建立适当的管理控制系统,管理文化方面,东方管理文化的适应性强、灵活性强,西方管理文化重视正式制度的建立和实施,43,中国-重人,西方-重物,中国-重集体,西方-重个人,中国-重柔性,西方-重刚性,差异的,主要特征,管理本质,管理对象,管理手段,中国-重感性,西方-重理性,管理控制,中西管理的比较,44,美日企业文化特点比较,具体内容,美国,企业文化的塑造与员工自我价值的实现并重,提倡竞争和创新,以人为本，激励创新,减少沟通环节，提倡利益共享,日本,“和”的观念,对企业的忠诚度,注重细节管理,年功序列工资制,企业工会制,45,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,