虚拟企业的构建.ppt

虚拟企业构建与管理2011年12月第第3章章 虚拟企业的构建过程虚拟企业的构建过程第一节第一节 虚拟企业构建过程虚拟企业构建过程一、虚拟企业构建的关键要素机遇(opportunity)对企业来说，市场机遇就是顾客的需求，这种需求可能是显性的，也可能是隐性的。机遇具有时间性、约束性及效益风险性等特征。机遇的时间性是指机遇有市场引入期、生长成熟期及消退衰亡期。机遇的约束性是指机遇对准备抓住或已抓住该机遇的企业有一定的约束，包括对核心资源的约束及对产品T、Q、C、S方面的约束。机遇的效益风险性是指企业获得成功的概率以及企业成功收益或失败的损失。核心能力(core competencies)核心能力是企业一组先进技术的和谐组合，是响应机遇、参与竞争所依赖的能力。如果企业缺乏响应机遇的所有核心能力，一种较佳选择就是组建虚拟企业。核心能力原则是选择虚拟企业伙伴的第一原则，只有拥有所需核心能力的企业才有可能成为组成虚拟企业的伙伴。因此，在建立虚拟企业过程中，需要对企业自身及其它伙伴企业的核心能力进行分析识别。伙伴(partner)虚拟企业实现了企业间的动态集成。一般地，虚拟企业是由盟主和若干伙伴构成的，最先抓住机遇并拥有主要核心资源的企业为盟主，其他参与经营的企业为伙伴，且这些伙伴拥有虚拟企业所需要的不同核心资源。伙伴选择是建立虚拟企业的关键环节之一，它直接关系到虚拟企业最终的成败。在选择组成虚拟企业的伙伴时，除了考虑伙伴自身拥有的核心资源之外，还需要考虑伙伴资源之间的匹配性，要求伙伴之间要有良好的通信连通性和跨组织参与性；同时，伙伴企业自身的组织及过程应具备一定的再配置能力(re-configurable)、可重用能力(reusable)和可升级能力(scalable)。企业重构(reengineering)企业重构是企业为适应虚拟企业快速响应机遇的要求对自身过程及组织的再设计。它与一般意义上的BPR(business process reengineering)不同。这里的企业重构是指在敏捷制造环境下实现全球化的企业产品过程重构和伙伴资源的重新有效配置，从而保证虚拟企业整体上能以较好T、Q、C、S性能的产品赢得迅速变化的市场竞争。在此，企业过程重构和资源重新配置能力是判断伙伴能否入选虚拟企业及入选后能否实现机遇目标的重要依据。敏捷性度量(agility metrics)敏捷性是指企业面对不断变化的顾客要求，动态灵活、可重构、集成、快速响应市场变化等能力。一般讲，越敏捷的企业，其竞争能力越强。在虚拟企业建立阶段，通过敏捷性的度量可以及时掌握虚拟企业的状态并进行调整，从而使虚拟企业能够快速响应市场机遇。组织运行模式(organization)虚拟企业的基础是动态的企业网络，它具有可重构、可重用、可扩充性。盟主和核心团队组成虚拟企业的宏观、高层的组织结构，其他的伙伴企业则可根据需要以多种方式参与虚拟企业，如供应链式、转包加工式、合资经营式，插入兼容式和虚拟合作式等，它们之间组成一个个团队。虚拟企业的成员根据诸如“动态合同”等协议，并通过信息网络联系在一起。虚拟企业构建过程总体框架虚拟企业构建过程总体框架 二、虚拟企业构建过程二、虚拟企业构建过程市场机遇是指在企业所处的内外部环境中有利于企业获得巨大收益、得以迅速发展的境遇和机会，市场机遇来源于顾客需求。这种需求可能是现实的，也可能是潜在的，具有时效性、多变性、约束性和效益风险性等特征。盟主企业从不断变化的市场环境中发现机会，以决定机遇产品或服务的类型，是虚拟企业模式组建的第一步。（一）市场机遇识别（一）市场机遇识别识别阶段的任务如何把握市场机遇的特性；如何了解和分析市场环境、预测未来市场的发展变化，从中捕捉和识别市场机遇；如何定义给顾客提供的产品和服务，能给顾客带来更多的价值；如何根据成功和失败企业在开发新市场上的经验教训，总结归纳出寻找市场机遇的途径。识别阶段包括目标和机会识别、机会评价和机会选择三个决策过程。并不是所有的市场需求都是市场机遇。因为有些市场需求是无法实现的，或者说有些市场需求风险太大，超过企业的承受范围。识别市场机遇必须对市场机遇的特性进行分析。(1)效益性 市场机遇必须能为企业带来巨大的收益。(2)时效性 市场机遇稍纵即逝，在识别市场机遇时，应注重时速，要及时地调查、及时地分析市场需求信息、计算，及时决策。(3)真实性 要确保信息能客观、真实地反映市场需求。(4)可行性 只有适合于自身环境的市场机会、符合国家方针政策的市场机会，才是有用的市场机遇。(5)风险性 机会和风险并存。在识别市场机遇时，要对风险给予充分的概率估计，以便有效地规避风险。1 1、市场机遇的特性分析、市场机遇的特性分析 2 2、市场机遇、市场机遇识别的实际操识别的实际操作过程作过程(1)市场调研，搜集信息市场机遇的产生是由于社会上存在未得到满足的需求，这种未满足的需求是由于企业所处的经营环境变化而产生的，比如国家产业政策的调整、技术进步、政治和经济体制改革、文化和社会方面的变革等，都可以不同程度地产生市场机遇。对于企业来说，可以根据自身的产品发展战略及企业创新战略开发出引导社会需求变化的产品，以创造新的市场机遇。因此，为识别市场机遇需要搜集如下一些方面的信息：市场需求；突发事件；政策调整；文化变革；企业战略；技术发展；顾客价值；消费倾向及消费结构。(2)市场机遇分析 市场机遇的识别是一个较为复杂的实际操作过程。通过对环境的变化程度与市场需求的影响分析，可以做出定性和定量的预测，因此，可按变化程度的高低来识别市场机遇。如果环境的变化程度低，那么各种事件未来的变化趋势与以往的规律相近，甚至以前曾经出现过，企业可以用以往的经验和比较熟悉的知识进行识别。如果环境的变化程度高，那么往往会出现不可预测的突发事件。企业必须密切关注突发事件的出现和发展，对突发事件与市场需求的内在联系迅速加以分析，找出突发事件对市场需求的影响形式，从而判断和识别市场机遇的存在。(3)决策 企业对市场机遇进行综合识别，如果通过综合识别，否认市场机遇的存在，则要重新搜集信息、分析信息寻求市场机遇。如果确认市场机遇的存在，就要决定组建虚拟企业。企业在做出组建虚拟企业的决定时，需要定义机遇产品和服务，对完成机遇产品和服务所需要的资源和能力进行评估。这些资源和能力主要是：设计、制造加工、装配、检测和运输等方面的能力；原有产品品牌；信息资源；销售渠道；管理能力；人力资源。3、定义机遇产品和服务识别市场机遇意味着企业对所要提供的产品和服务有初步的概念。在需求多样化和个性化的今天，需要从顾客价值的角度定义机遇产品和服务。顾客价值是指顾客从给定的产品和服务中得到所有的利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。发现了市场机遇并不了解机遇产品和服务在顾客心目中的价值，需要根据顾客明确的和隐含的需要来定义产品和服务的具体特征。从向顾客提供“产品”到提供“解决方案”，就是提高顾客价值的重要方法。同一产品对不同顾客的用途和价值是不同的。顾客购买某一产品的最终目的是为了解决其实际问题，也就是说，想要得到对其实际问题的“解决方案”。产品对顾客的价值是隐含在顾客购买该产品所需要的“解决方案”之中。举例说明，在美国书店业销售量急剧下降时，博德斯书店、巴尼斯与诺波尔的销售额却增加50以上，原因在于这两家书店考虑了顾客购书的整个经历：寻找、翻阅、评估以确定是否自己所需。他们从这些相关活动中发现了提高顾客价值的机会，于是推出图书超级市场，雇用有丰富图书知识的员工帮助顾客选购，安放了椅子、书桌、沙发以供阅读，营业时间延迟到晚上11点钟，超市中咖啡吧、宽阔的通道、播放的古典音乐为顾客创造了一个宽松的休息环境。顾客在这里不仅得到了产品本身的价值，同时也得到了服务的价值、人员价值和形象价值。商业机会的识别本案例介绍DEC公司开始如何在自己的企业组织内部，抓住对互联网需求的浪潮，然后重定它的企业远景，而主导了防火墙和互联网服务的市场。实例研究实例研究DEC公司DEC公司的上市产品是全世界第一台平价迷你的电脑PDP。到了1994年，它的产品包括了许多的解决方案，主要有：网络科技，以及系统整合。它也对互联网使用者提供其系统和服务，其中包括转接新闻组的通讯、存取远程文档的公众网域软件，以及符合在互联网上拓展贸易所需的可靠性、安全性和存取等各项需求的信息网络商业网络(Commerce Net)。DEC 1994年开始提供互联网服务，其中包含了安全顾问服务和网关套装软件(gateway software package)。网关套装软件是一个防火墙，名为“过滤外部存取连结”(Screening External Access Link，SEAL)，是为解决DEC自己内部安全问题而开发的。安全问题目前已成在互联网上进行商业交易的一个障碍。SEAL的开发似乎来得正是时候，因为它同时也满足了市场需求，对安全软件有迫切需求的企业需要一个安全网关，可以让它们连上世界各地。SEAL为DEC提供了一个在互联网业务上赚钱的机会。而急速成长的万维网和网景(Netscape)程序的大量使用，则更进一步地协助DEC公司订定它在互联网业务上的策略和目标。一个潜在商机DEC企业通讯部门的乔斯(Russ Jones)一直负责提供DEC的新闻给网络上的新闻组和公告栏，以满足某些对DEC感兴趣的特定人员。但是当看到网景时，他立刻了解到可以利用这个工具，在消费者的屏幕上将DEC展现在整个世界之前。然后他开始着手建立DEC的外部信息网服务器，让全球客户都能接触到3000份技术手册和研究报告的文件。从此，如果有人需要最及时的DEC资料，万维网便是该去的地方。信息的范围，包括DEC公司的软、硬件规格和服务说明；到宣布上市的软件修正，以及将Alpha AXP电脑当做互联网服务器销售，让客户在上面执行他们所拥有的软件。客户可以在网络上，决定电脑的配置，同时取得报价和在网络上下订单。DEC公司成了电脑业界第一个通过互联网提供网上下订单的供应商。在一开始，这项服务只局限在学术机构和开发实验室。1994年，相同的服务扩大到全美的客户。到1994年初，有来自27个国家超过2500万位的潜在客户，曾经登入DEC的外部信息网。派奥(Palo Alto)市的主页吸引了全世界的注意。它非常成功，以至于硅谷的竞争者，企图取代DEC成为城市网页的供应商。在1994年，DEC在网络上的产品信息和测试服务，为DEC带来了一亿美元的销售额。这些内容支持了互联网业务的开拓，而不是只用它来完成企业的整合、营销、广告和服务客户等目的。根据DEC的策略市场部门评估，执行管理阶层确信互联网真正的机会是，来自那些希望在家中的电脑就能购买或是销售信息、产品和服务的人。如此一来，厂商所能提供的加值性服务则是，让这一切变得更容易完成。市场是庞大的，而挑战来自于各式各样的非同质性操作系统和操作平台。DEC的总裁们更深入地分析了和互联网业务相关的三大支柱，并指出其中的关键参与者，和试图评估及判定在这些业务环境中，DEC公司可能拥有的潜在利润。作为提供交易管理处理专业知识的商业开发者，这是DEC公司占优势的地方。SEAL软件提供了作业的安全性，而其修改的版本可供家庭使用。因此，这些产品DEC可以满足人们连上互联网时的需要。DEC公司在互联网市场上，领先其他大型电脑公司三到九个月。但是，若要保持其领先地位，便意味着产品的设计和营销手法必须创新。这意味着，如果DEC要投巨资在它目前的优势上，并在互联网业务的环境中保持竞争力，它必须认识到互联网的产品设计会持续成为一项挑战。同样地，在市场营销的环境中，它也必须了解到有其他各式不同的创新方式在竞争。一种“拉动”模式(pull model)建议，采取一系列加层式组合。你可以先订购一个基础产品，我们假设它是100，若要额外增加一项必要的附加功能，供应商可以将价格增加到300美元，若需提供各式顾问服务，客户每个月要另外支付超过1000美元的费用。DEC了解到市场/营销行为的潮流后，决定以下列方式在互联网市场上竞争：提供接入互联网的服务；提供保护和维修；重新设计网络并接入万维网服务器，其中包含了企业改革工程、教育训练，以及和传统的系统整合。DEC在进入互联网市场时，即理解到企业希望以一种方式完成上述各项作业。利用互联网的技术，客户可以选择由小规模开始，然后逐步地建设。因此，一份25万美元的合同，可能以10份2.5万美元的合同方式出现。DEC设计了一个新的业务策略和目标，在一个被大多数人认为是免费的资源上，增加其附加价值，以赚取利润，并从大量的消费性产品中获利。DEC今天在互联网上的成就包括：互联网的安全产品；在内部充分地利用互联网和万维网的通讯能力，作为重要的信息来源；利用万维网将营销信息传播到全球客户手中；利用互联网配送软件补正，同时利用电子连线作为直接销售的渠道；一个在行业中首创的计划，让全球互联网的客户，免费试用Alpha AXP主机；在互联网上的共同创新的策略伙伴，例如迈科勒网Meckler Web和商业网络；在所有的DEC电脑系统中，内含网景互联网浏览软件；和一群大型客户开发了一系列万维网上的应用软件。（二）基于核心能力的盟员企业选择由于虚拟企业模式的竞争优势源于各盟员企业的核心能力的互补性和集成性，因此，盟员企业的选择至关重要，它直接关系到虚拟企业的成败。核心能力是企业一组先进技术的和谐组合，是响应市场机遇、参与竞争所依赖的能力。它是选择盟员企业的第一原则，只有具备这一能力的企业，才有可能成为动态联盟的盟员企业。1、盟员企业选择模型盟员企业选择的假定前提是：通过与实现机遇产品的能力相对比，盟主企业已经确定了自身的核心能力以及自身在实现机遇产品中所承担的关键业务过程，在此基础上对实现机遇产品所缺少的核心能力及剩余的关键业务过程进行盟员企业(合作伙伴)的选择。盟员企业的选择是一个非常复杂的问题，首先评价企业是否具有承担机遇产品关键业务过程的核心能力，然后对各候选企业的特征信息进行分析、整理、评估，确定一个最优的盟员企业组合，继而确定盟员企业的参与方式。盟员企业的选择要侧重于核心能力集成及组合优化，且不宜过于复杂。盟员企业选择概念模型第一步：核心能力评价从众多可能进行合作的潜在盟员企业中缩小范围，挑选出可供评价选择的候选盟员企业。将机遇产品的关键业务过程划分为：A、B、C、D等四个关键业务过程。根据核心能力识别评价模型（见），从可以进行合作的企业中挑选出具有承担机遇产品关键业务过程核心能力的企业，有效地剔除不合格的企业。核心能力评价模型在下章中分析。盟员企业预选。盟主企业为每一个关键业务过程初步筛选具备核心能力的盟员企业，从大量的有希望进行合作的企业中初步筛选出可供第二阶段评价选择的候选盟员企业。第二步：支持企业核心能力的素质评价通过对支持候选盟员企业核心能力的主要素质因素进行讨论与量化计算，对潜在的盟员企业进行评价与分析，同时为第三阶段的综合评价优化提供基础和依据。支持盟员企业核心能力的素质因素很多。一般采用时间、质量、价格、服务、交货、先进性、创新能力、管理水平与企业文化、合作态度等9个关键因素作为评价的决策因素。第三步：综合评价优化组建虚拟企业时，各业务过程并不是相互独立的，需要相互协调和配合。由于各类型比较而产生的最高素质的企业的相互合作，其结果不一定出现最优化。为此，在第二阶段对每个关键业务过程挑选出两个候选盟员企业。这样，就有8种组合的方案可供选择，从中挑选出最优的组合。（三）虚拟企业组织设计企业组织模式是组织各要素相互连接的关系框架，包括结构框架、基本理论以及有关组织性质及其运行的基本假设等。企业组织模式是为适应一定的资源的特点、社会经济结构、科学技术发展水平、社会生产力水平、市场环境状况以及企业管理水平，确保企业战略目标的实现，保证管理机构协调统一而对企业组织要素的联系形式和方式做出的特定安排。传统的组织模式的不足传统的组织模式强调部门功能的划分，强调控制跨度等，都是层级式的组织结构形式；其生产技术都是以工业化时代的机械化、自动化的大规模生产流水线为背景，客观上企业组织被认为是有庞大而笨拙的机器体系构成的生产体系，突出了组织系统中固定要素的决定作用，增强了人对机器设备的依赖性；企业组织可利用的生产要素资源仅仅停留在对物质资源和能量资源的开发利用，这种以机械的技术设备加工结构化的、有形的资源必然产生刚性的组织模式；企业组织经营管理目标突出强调生产成本的降低和生产效率的提高，忽略了市场需求个性化。组织设计(1)虚拟企业组织的关键要素及组织描述虚拟企业的组织设计中，首先要考虑市场机遇的需求，按照市场机遇所确定的目标选择盟员企业，确定工作团队。虚拟企业组织的关键要素有：组织目标、核心能力、工作团队、联盟关系、重组原则、联盟方式。组织目标。用G表示企业动态联盟组织系统完成的目标的集合：G=G1，G2，Gk，Gi(i=1，2，k)表示各工作团队应完成的目标。核心能力(Core Compentence)。核心能力是一组先进技术的组合，是响应机遇参与竞争所依赖的能力。它是伙伴选择的第一原则，只有具备这种能力的企业，才有可能成为企业动态联盟的盟员。因此，在设计和建立企业动态联盟组织的过程中，需要对盟员企业的核心能力进行分析。用C表示各盟员企业所具有的核心能力的集合：C=C1，C2，Ck，Ci(i=1，2，k)表示各盟员企业的核心能力。工作团队(Work Team)。虚拟企业中，不同盟员企业的动态管理实体之间围绕着产品实现过程的需要，可选择某一合作方式，如供应链、转包加工、插入兼容、合资经营和虚拟公司等。而建立工作团队，形成合作实体，在企业动态联盟中形成基层组织，这种组织为虚拟企业工作团队，它是虚拟企业组织的基本组成单元。工作团队的特点：一是团队以人为中心，实现组织、人员和技术的有机集成，能独立完成一项或多项功能；二是团队之间的耦合是即插即用式的，能用最适当的方式在最短的时间对市场机遇做出有效反应，发挥1+12的整体功能。用T表示企业动态联盟组织系统中的工作团队：T=Tl，T2，TK，Ti(i=1，2，k)表示组成工作团队的各盟员企业的工作小组。合作伙伴关系(Relation)。企业动态联盟是各盟员企业为了抓住市场机遇而形成的联盟体。各团队之间存在着合作伙伴关系，这些关系包括：信息交互、信息共享、信息反馈、柔性决策、协作方式等。企业重组原则(OrganizationPrinciple)。企业重组是指在敏捷制造环境下实现全球化的企业产品过程重构，它是企业动态联盟组织以较好的时间(T)、质量(Q)、成本(C)及服务(S)性能的产品赢得市场竞争的必要手段。原则是建立在组织结构之上的行为约束函数，以满足组织结构定义的基本约束为前提。组织原则中的每一项策略都代表一个形式化的系统承约，策略之间具有相互关联和相互制约的作用。Op=f(C1，C2，C3)OP表示组织原则；C1表示协作控制策略；C2表示冲突调解策略；C3表示信息传递策略，包括信息交互的内容、范围和权限等。联盟方式(Method)：M=Ml，M2，M3，M4，M5 M1表示供应链式动态联盟；M2表示转包式动态联盟；M3表示策略联盟式；M4表示插入兼容式；M5表示虚拟合作式。虚拟企业组织结构描述。虚拟企业的组织结构是由组织单元的性质和单元之间耦合方式所形成的形态，是组织单元间有效协作的关键因素。可用如下形式定义系统组织结构模型：OM=(G，C，T，R，O，M)式中OM表示组织模型(Organization Model)。(2)组织设计原则及要求虚拟企业组织设计基本要求虚拟企业的设计要求面对新的市场机遇，能迅速地实现各盟员企业的核心能力的有效集成，生产出高质量的产品，对市场做出快速响应；虚拟企业是一种临时性的网络组织，所以其设计内容不是厂房规划、车间布置和流程安排等，而是对各盟员企业功能团队的选择、联盟方式和方法的选择、组织关键要素的耦合、具体措施的制定；虚拟企业与市场机遇同步，它不是传统的设计企业的一次性、永久的行为，而是要经常进行的活动，在某种意义上与企业创新的概念接近。设计虚拟企业的指导原则：以敏捷、动态、抓住和利用市场机遇为根本目标；以虚拟企业的关键组织要素为主要设计对象，以核心能力集成的方法和途径为设计重点；设计过程要遵循解决设计问题的一般规律；实践与学习的观点应贯穿与设计过程的始终；将设计方案与设计活动的实施在某种程度上并行开展；设计的结果要能保证达到系统的设计目标，同时也要有利于企业动态联盟资源集成能力的增强。(3)组织结构设计功能小组(Team)。当有动态联盟要求时，盟员企业能将根据动态联盟要求建立功能小组Team，形成企业的动态组织单元。功能小组是根据企业所面临的联盟要求而即时组建的，并随着机遇的消失或联盟的消亡而消亡。它具有很强的自治能力和学习能力，能很好地适应环境的变化，并在动态中寻优。工作团队。来自各盟员企业的功能小组具有各盟员企业的核心能力，按照动态联盟的任务要求形成不同的工作团队，这些工作团队构成动态联盟体。工作团队之间通过两种方式进行交流：一是建立协调小组，即每个工作团队组长组成协调小组，定期开会汇报、交流和协调；二是团队成员互叠式，一个团队的成员同时又是另一个团队的成员，进行相互沟通。第一种方式适合任务复杂、人员较多的情况，第二种方式适合任务相对简单、人员少的情况。这种组织结构的优点：组织结构趋于扁平化，冲破了部门界限；将具有不同盟员企业核心能力的功能小组组合在一起，有助于有效集成核心能力；对于市场机遇产品，便于将企业动态联盟的关键要素迅速集成、耦合，快速响应，可适应复杂多变的市场环境；功能小组随机遇产品的生命周期而成立和消亡，体现了动态联盟组织的动态特性；盟员企业对功能小组甚至每个员工的授权增大，便于灵活决策，提高动态联盟的运行效率。虚拟企业的组织设计不再是技术配置、工厂布局和组织设计等传统意义上的工业工程问题，而是需要一种能够迅速实现组织、人员和技术的有效集成，获得竞争力的新型的工业工程方法。（四）虚拟企业运行 虚拟企业组建完成之后进入运行阶段。该阶段主要包括 组织运行设计 运行规则设计1、虚拟企业组织运行设计 (1)组织运行设计从系统工程和系统科学的观点看，虚拟企业是人-机技术经济系统和人类决策系统，是多层次、规模大、结构复杂、因素多、信息大的具有综合功能的复杂系统。这些系统中存在大量的离散事件过程，它们的复杂性是由于错综复杂的离散事件间的相互作用形成的，构成系统的动态性。虚拟企业不是一般意义上的人-机技术系统，而是更复杂的变结构、自适应、动态性，开放性、敏捷性、自组织的高级系统。“变结构”说明组织运行设计没有固定的模式，只能根据具体的市场机遇，进行相应的动态设计；“开放性”说明在运行设计过程中，既要考虑外部环境新变化的影响，又要将设计的阶段性成果放到实践中去检验、印证与修改；“复杂性”意味着要用现代系统科学思维指导整个设计过程。虚拟企业的运行设计应该广泛应用系统工程的方法及协同论、自组织理论、非线性动力学等系统科学的思想方法，而且设计中许多问题往往存在难度自增殖现象。对这一类系统我们应用“螺旋式推进原则”的方法对虚拟企业的组织运行进行设计。螺旋式推进模型的核心思想是，通过面向产品的动态联盟体的业务过程的优化重组和再造，实现调整来自各盟员企业的组织单元的耦合方式，保证和提高虚拟企业运行的柔性、敏捷性和组织管理效率，获得竞争力。(2)循环模式虚拟企业组织运行设计按“目标确定-运行设计-评价-调整”的模式沿虚拟企业运行的每一业务过程螺旋循环进行。确定目标。盟主企业对市场机遇和企业所拥有的资源现状分析，确定虚拟企业的总体目标和各关键业务过程的分目标。运行设计围绕目标展开。运行设计。拟定实施各业务过程的运行设计方案，选择降低风险的措施，并予以部分实施，注意出现的新问题。评价阶段。结合分析市场环境，对虚拟企业的现有运行状态进行评价。既增加了现有设计的理性认识，又可以获得新的见解，对组织运行设计提出更明确更具体的要求。运行调整。在这一阶段，要研究出现问题的原因，根据问题改善组织、人员、技术状况，调整运行状态和运行目标。第二个循环在第一个循环的基础上进行。根据在第一个循环末的运行调整结果再次选择目标进入下一个循环。设计过程是无止境的。对于某个特定的市场机遇，随着螺旋循环次数的增加，动态联盟组织运行逐步完善。达到最优是不可能的，达到“可行”与“满意”的程度即可。(3)模型解释 螺旋循环模型经多次循环，逐步完成虚拟企业的运行设计。螺旋循环模型和传统线性设计模型都认为设计是一个循环过程，然而，传统线性设计模型的设计经第一次循环就大体上完成，因为其设计目标在设计初期就已确定。螺旋循环设计是一个连续过程，其中各项活动无明显的阶段性，工作团队是从事设计的理想的组织。螺旋循环设计模型视设计是一个不断学习的过程。设计的最终是虚拟企业组织运行的不断完善。螺旋循环设计模型是由风险驱动的，风险来自市场环境、合作行为和其他不确定的因素；线性设计模型则是由市场驱动的。相比较，螺旋循环设计模型涉及更多的变量，更依赖于系统思维和系统工程。螺旋循环设计模型的连续渐进过程使其表现出高度的灵捷与柔性。2、虚拟企业运行规则设计(1)宏观性规则构建虚拟企业的法规性文件，类似会员章程，确立虚拟企业的加盟方法、运作基本程序及有关仲裁办法。具体内容为：加盟条件、加盟手续、自由进出原则；召集制度、召集内容；建立盟员企业的信誉等级评价制度、评价办法、对于各等级企业的评价公开约定；宏观协调法则，其中包括成员企业所拥有资源的均衡使用及平衡发展的指导原则；矛盾纠纷仲裁办法，其中包括对虚拟企业中出现的各种矛盾和问题进行有效地调解和处理的约定。(2)中观性规则 它主要是指虚拟企业运行的业务规则和通行惯例，具体内容有：虚拟企业运行过程中盟员企业在产品技术、生产诀窍等商业秘密方面的保密规则；利益分配和风险共担的规定；规定盟员企业对于动态联盟过程的商业秘密应有的保密义务。(3)微观性规则 盟员企业之间的具体协议及合同。（五）虚拟企业解散、反馈与学习虚拟企业解散虚拟企业存在的时间取决于机遇产品的生命周期，虚拟企业是动态的、暂时的，一旦完成向顾客提供所需的产品和服务后就宜告结束。虚拟企业解散时，应该考虑的主要问题是机遇产品或服务交给顾客后的后续工作。例如：联合设计完成后，对后续的生产问题如何处理?谁来提供服务?产品或服务交给最终用户后的质量问题，由谁来负责?因此，必须明确规定盟员企业之间如何共同承担对动态联盟完成的产品或服务的后续责任和义务。反馈与学习企业每完成一次合作，都应该从虚拟企业的效果和成败中学习，吸取经验教训。然后通过信息反馈，修正动态联盟运行，并寻求新的市场机会。盟员企业在虚拟企业学习中应该注意以下几点：虚拟企业中的学习是持续不断的过程，盟员企业应该使这种学习程序化。盟员企业通过组织动力自主化，提高组织盟员企业的主动性、积极性和创造性，增强组织成员的责任感；必须建立一定的信息反馈渠道，逐步从根本上使企业演变为自觉的学习型的组织，把学习与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。处理好个人学习和组织学习的关系。组织通过个人学习实现的，组织学习不是个体学习的简单叠加，有利于盟员企业核心能力发展的个人学习才算是组织学习的一部分；组织学习的内容和影响远在个人学习之上，组织学习比个人学习更为复杂；两者之间相互影响、相互制约。组织学习同核心能力战略结合能够提高核心能力，生产出核心产品。核心能力主要表现为两种：技术能力和管理能力，技术能力是组织为市场提供有竞争力的产品的关键，管理能力使组织运作更加有效。第二节第二节 虚拟企业构建虚拟企业构建模型模型IDEF模型模块模块模块模块1 1 1 1 确定虚拟企业目标确定虚拟企业目标确定虚拟企业目标确定虚拟企业目标模块模块模块模块2 2 2 2 伙伴选择过程及伙伴选择过程及伙伴选择过程及伙伴选择过程及 虚拟企业框架的初步建立虚拟企业框架的初步建立虚拟企业框架的初步建立虚拟企业框架的初步建立三、详细结构设计三、详细结构设计三、详细结构设计三、详细结构设计这一阶段主要是设计虚拟企业的组织结构这一阶段主要是设计虚拟企业的组织结构这一阶段主要是设计虚拟企业的组织结构这一阶段主要是设计虚拟企业的组织结构和运行模式和运行模式和运行模式和运行模式四、组织运行反馈四、组织运行反馈四、组织运行反馈四、组织运行反馈在此存在两种可能：一种可能是选择的伙伴企业达不到虚拟企业在此存在两种可能：一种可能是选择的伙伴企业达不到虚拟企业的要求，所以需要进行伙伴企业的再重组甚至进行伙伴的重新选择。的要求，所以需要进行伙伴企业的再重组甚至进行伙伴的重新选择。另一种可能是虚拟企业的组织结构或者运行模式存在缺陷，需要进另一种可能是虚拟企业的组织结构或者运行模式存在缺陷，需要进行调整行调整。