管理者在施展领导力时所应具备之心态课件复习课程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理者在施展领导力时所应具备之心态课件,七種領導心態,管理者要擁有足夠的影響力，方能創造績效。從走馬上任，度過蜜月期後，爲了長治久安，就要建立正確的心態。以下介紹七種領導心態，它們均是被中外管理歷史所驗證的，行之有效的領導心態。,你若本來已經具有這七種心態，那麽就會增加你的信心；若並沒有這樣的心態，則要引以爲鑑，改進心態。,2,一、凡事先求諸己，後求諸人,孔孟之道如此要求我們，但通常人們遇到事情皆是先求諸人，後求諸己。,此一心態的基礎是建立在人貴有自知之明上。美國對大人物實驗的例證。,外看内求。但通常，人們遇到事情，本能地皆向外尋求原因，很少求諸於内。人之五官，均為外用。,3,逃避問題的最佳途徑就是解決問題！,凡遇到不對的事情，即聯想到這是下屬的不對，通常不會覺得問題出在自己。從心理學上看，管理者自身往往是自己認知上的盲點、死角。自己最看不清的就是自己，眼睛可以看到幾十公尺以外的東西，但卻看不到自己的眼睫毛。,一般管理者均討厭問題，怕出問題，故直覺就是迴避問題。管理學家有言：,逃避問題的最好辦法就是把問題解決掉！,4,The bottle neck is at the top of the bottle(,瓶頸總是位于瓶子的上端,),難怪，許多問題兒童都是問題父母造成的，相當多的問題員工也是問題上司造成的。遺憾的是問題父母、問題上司卻都不能理解問題的根源。,5,而且，職位愈高的人，這一毛病愈大，愈存在盲點。正是：瓶頸位于瓶子的上端。即職位愈高的人，成爲瓶頸的幾率愈大！故毫無例外地，當組織中績效不佳時，則職位高的人應负更大的責任。,6,你是問題主管嗎？,故要建立的第一種心態就是：凡事先捫心自問，反省自己的缺失。,問卷練習：,你是問題主管嗎？,7,問卷乃是拾人牙慧。問卷總分在20-100分之間。其原設計者認爲：若總分低於50分，則不是問題主管，若超過50分，則為問題主管，且分數愈高，問題愈嚴重。,臺灣學者鄧東濱認爲：若得分甚低，25分或以下，則更是問題主管。因爲你無知到連自己是問題主管都不知道。故要認真檢討。,該問卷是一面鏡子，每隔半年或一年，就要照一下，反省自己。,如果你有改善的欲望和自信，可以用此問卷,讓你的下屬或上司評估、判斷你是否為不良主管。,8,唐太宗的三鏡自照,魏徵去世後，李世民惋惜一塊鏡子破滅了。,捫心自責的心態也是一種素養。幫助你克服盲點，找到問題的癥結。,9,歷史掌故,唐太宗臨朝問政之時，曾與群臣言曰：“,以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人爲鏡，可以明得失,。寡人常保有此三鏡，以防止犯錯誤。”,全唐文紀事,10,心態之二：防患重於治亂,未雨綢繆，防患於未然的心態。不是期待出亂子，以呈英雄。,管理者可分爲四個等級：,1，問題迴避者；,2，問題解決者；,3，問題預防者；,4，機會探尋者。,阅读:曲突徙薪,閲讀：扁鵲醫術最差,11,1，問題迴避者，乃是等而下之的管理者。遇到問題，置若罔聞，熟視無睹。等到問題已非常嚴重時，才不得已設法處理。此類管理者猶如組織機構里的盲腸，當切除。,2，問題解決者。一般人對問題解決者皆給予高度的評價，而事實上其貢獻並不大。若發生問題，即使能順利地加以解決，也不過是後知後覺！,如保安，365天無事故，則不獎勵。一遇事故，英勇出擊，則大肆獎賞。,美國某公司專門獎勵365日無病出勤者，不去探望病號。,12,有一類問題解決者爲什麽擅長解決問題呢？因爲他們十分奸巧，所出問題是他們一手製造的。製造問題又解決問題，掌握一手信息。目的是凸現他們的才能。故要提防此類管理者。,3，問題預防者。問題預防者對公司的貢獻要遠大於問題解決者。但在組織中往往對問題預防者欠缺好感。因爲他們的思考比常人快半拍，熱心地提醒其他人想不到看不到的事項，故被當成好事之徒。,13,問題預防者比問題解決者更高明。故應給予高度的重視。,4，機會探尋者。組織的瑰寶就是探查未來機會的管理者。,因爲在多變環境下，很難根據歷史、過去的軌跡去探尋未來的變化方向，不可能由已知推斷事態的演進。所以能夠突發奇想，探尋公司未來的突破口、生存發展機會的管理者，尤顯珍貴。,14,期許：管理者不要做問題迴避者，爭取做問題解決者，進一步力爭做問題預防者。能否成爲問題探尋者，依個人的造化。,15,三、受尊敬遠比受喜歡重要,在時間管理中曾言：寧可受尊敬，也不受喜歡！,若不受下屬尊重，則你的話就沒有份量。管理者不是要施展影響力、領導力嗎，所以必先贏得尊重！,How to earn a respect.,如何贏得尊重？如同賺取利潤一樣，必先付出努力，方能賺取他人的尊重。,16,A,平常要不斷地充實自己的知識、見識、膽識。若在膽識面、知識面、見識面上都不如屬下，那麽可能贏得屬下由衷的尊重嗎？若上司贏得你高度的尊重，那你對他的要求會不聽嗎？,故要不斷提升自己，與組織一起成長，不要老化。,B,堅持正派經營，也是贏得尊重的條件,。,17,D,與人保持適度的距離。,C，不在乎“受喜歡”。若太在乎“受喜歡”，必有兩大禍害：,一是有求必應，一旦你有求必應，他人就會得寸進尺。二是你不能堅持原則，成爲受人愛戴的老好人。,18,夫妻關係。夫妻之間尚且要“舉案齊眉，相敬如賓(,意即夫妻之間也要像對待賓客一樣，給對方一定的空間，唯此才能長期維持彼此的感情,)”，何況非夫妻的上下之間，更應保持適度的距離！,此言難被人接受。不是說在組織中上下要打成一片，不分彼此嗎。這決非意味著勾肩搭背，成何體統！,倘若上下之間不保持一定的距離，則結果常常會是令出不行。,人與人之間最親密的關係是什麽？,19,熟悉導致輕視,Familiarity breeds contempt,國人有言：親近易生舞漫之心。孔子云：唯婦人與小人難養也，近之則不遜，遠之則怨。洋人也有類似的説法：伊索寓言。,一隻狐狸從未見過獅子，但知道獅子非常兇猛。一天在原野上，第一次突然見到獅子，害怕的發抖。第二次又見到獅子時，依然心驚膽戰，但害怕的程度已減少了一半。第三次見到獅子的時候，竟敢跟獅子聊天了。,隨後，伊索為警惕後人寫道：親昵生狎侮(熟悉導致輕視)。,20,理由至少有二。一是作爲激勵的手段。讓低職位者想大丈夫當如此，有爲之亦若是。二是讓職位與職位之間不要過度混在一起。因爲過度混在一起，不僅優點特別是缺點都會暴露出來，一旦缺點暴露過多，你就會失去屬下對你的尊敬。,若,熟悉導致輕視,，,那麽可以說：,距離增加魅力,。,如同荷花，只可遠觀，不可褻玩焉。,問：從管理的角度看，組織中劃分不同的階層有無道理？,21,暈輪效應、首因效應、,對比效應,（一）,晕轮效应,明天要颳風，今晚的月亮就有一個圈，這個圈就是暈輪。当知觉者对一个人的某种特征形成印象后，倾向于根据此来推论该人其他方面的特征，以偏概全。如說王某人聰明，就會想到他也能幹，且熱情等都附着在他身上。一般按照類型看人，常常是以貌取人。因爲漂亮，因爲會搞關係，就得到許多好處。故職業經理人要注意自己的美容，以留下好印象。整容投資。,刻板印象,指人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。如女人膽小，優柔寡斷。廣東人，東北人，上海人。,22,暈輪效應、首因效應,例如：經理與工程師的故事。,暈輪效應，以偏蓋全。,如今年對員工考核時，他去年的情況會影響你。判卷時第一道題答的好壞會干擾你對下一道題的判斷。,過度親近，會斷送領導！閲讀“西閭過東渡河”。,鏈接,23,對比效應,（二）,首因效应,和,近因效应,人们根据最初获得的信息所形成的印象不轻易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释，就是首因效应。,（三）,對比效應,人們常常將同類的人或者事情放在一起加以評論或判斷。如競聘上崗，不要排在最前，排在最弱的人後面，以對比顯示出你的偉大。丑人不要跟美人在一起，本來你不算丑，但跟她在一起就丑了。什麽事情都是相對而言的，相比較而存在的。,24,要保持適度的距離。具體如何拿捏？,這裡給出一個維持關係的上限和下限，如右圖所示：,首先你必須親近下屬，因爲你要下達指示，要授權，還要考評，若不了解下屬必發生工作失誤；但是過度親近又會造成下屬目無尊長。所以要親近下屬到了解其所作所爲的程度，同時又要疏離到下屬不敢對你目無尊長的地步。即在疏離與親近之間取得平衡。猶如交通上的注意距離，以免相撞。,疏離(無從了解),親近(目無尊長),平衡點,25,四、承認知覺上的差異,人們看事情，並不是根據事情的客觀存在事實，而是依據該事情的主觀印象加以解釋，即知覺(perception)的偏差問題。,如紅綠燈，是阻力還是助力？,是兩個白天夾著一個黑夜？還是兩個黑夜夾著一個白天？,同樣半瓶水，解釋各異。,觀看一張心理學試驗的圖：10秒鐘。,26,平行线的任务,27,Which line is longer?,28,29,30,31,32,教學目的在於,看圖后，按照5組提問，回答:看到了什麽？,1，這幅畫上畫的是什麽？是人還是某种東西？,2，是男人?還是女人？,3，是年輕的?還是年老的？,4，女人是很漂亮?還是很丑？,5，從氣質上看，這個人是顯得高貴、文雅,?還是陰險、卑鄙？,33,從試驗中，我們得出第一個重要的結論：父母輩就教育我們：耳聼為虛，眼見為實！你親自看見的東西肯定是對的。如果別人看到的與你看到的不一樣，那肯定是他搞錯了！,但是通過看這幅畵，可以得出結論：我眼裏看到的事實和別人眼裏看到的事實是不一樣的。傳統上認爲事實只有一個，但今天要知道“事實”是在每個人的眼睛裏看到的東西才叫“事實”，別人眼裏看到的“事實”與你看到的不同，這是完全正常的現象！不要認爲肯定是別人錯了！要寬容。要接受與你不一樣的觀點。,34,在公司裏，領導者必須注意：怎麽會這樣呢！我親眼看見的！,例如：你親眼看見財務部的一個會計把公司的手提電腦拿回家，你想怎麽會這樣呢！你們財務部的人要好好管一管呀，拿回家給孩子玩。你看到的是事實？,可是財務部的經理告訴你：老總，他是把公司的手提電腦拿回家了，因爲這幾天要應付ISO9000認證工作，白天幹不完，不得不將電腦帶回家去加班。,你看：你看到的是一個不好的員工，而財務部的經理看到的是一名優秀的員工。,所以，不要認爲你看到的纔是事實，別人看到的都不是事實！一個喝水杯子直視它，和仰視它，知覺不同。故人的背景不同，角度不同，立場不同，看到的事實就有所不同。,35,回到這幅畵，得出第二條結論：因爲各人的角度不同，性別和年齡不同，他以往的經歷與我不一樣，因而看問題的方法、使用的概念不同，想象和期望不同，故對同樣一件事，所得出的結論就不同。這幅畵的具體解説。,36,我們得出第三個重要的結論是：或認爲她漂亮高貴，或認爲她老醜陰險，這就產生了分歧，看法不一樣。甚至還會相互指責。“這麽丑的人怎麽會說她漂亮高貴，情人眼裏出西施，也不會如此呀！”。“這麽老醜的婆子豈能認爲她漂亮，肯定眼睛有問題”。,把公司電腦拿回家，認爲是優秀員工的人，就贊成獎勵他，而認爲是不好員工的人，當然會反對，故爭執。,解決分歧、爭執的最好方法就是溝通！彼此講出各自的認識、理由，相互理解。如這是她的耳、鼻、眼等，最終使雙方達成共識：既是老丑又是靚女。,37,溝通的理想結果就是達成共識！,現在請同時看到兩個面孔的人舉手。,這時舉手的人遠遠超過剛才未溝通之前。所以人的知覺、觀點是可以改變的。,38,縮短認知差異，減少偏見的方法就是增加溝通和了解。人與人之間只有更多地了解，纔有可能諒解，只有諒解，才有可能化解衝突。,39,附錄：溝 通,Communication一詞漢譯有三個：傳播、通訊、溝通等。但以“溝通”為最廣。,“溝通”是意義的傳遞和理解。如説話、打個手勢、發封信、看照片等都在傳達一個意義。,溝通不僅僅是信息、不僅僅是單向的，也可以是雙向的。管理溝通是多渠道的、多方向的。,Im trying!,40,管理名言：,阻礙群體工作績效的最大障礙就是缺乏有效地溝通！,41,沒有溝通就沒法工作。交談、開會等是一種溝通，如果我們的意見沒法互相交流，我們就沒法合作。若總經理的意圖下面沒有得到理解，就不能做事情。,溝通不能僅僅滿足于聲音、文字、色彩等，要強調立意。伐木工人、縴夫、拔河等喊號子幹活，讓大家步調一致，就是溝通。,指令不理解、信息不暢、感情上有隔閡，彼此矛盾等的出現，就是因爲溝通不足。,溝通的功能：控制(如通報批評)、激勵(如握握手、拍拍肩膀、一起吃頓飯等)、預感與潛知(部下對於上司的言行的預感)，等等。,42,沟 通,1.定义：,意义的传递与理解,2.重要性：阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效沟通,3.功能：控制、激励、情绪表达和信息,43,4，模 型,44,5.基本原理,1)方向：水平沟通、垂直沟通。,2)正式与非正式的沟通网络。,正式的小群体网络：链式、轮式、全通道式。,非正式网络：小道消息。,3)非语言沟通：身体动作、语调、重音、表情、身体距离。,4)有效沟通的障碍：过滤、选择性知觉、情绪、语言。,45,6.激烈变革时期典范企业中有效的员工沟通,1)首席执行官必须承认沟通的重要性；,2)管理者言行一致；,3)保证双向沟通；,4)重视面对面的沟通；,5)共同承担沟通的责任；,6)处理坏消息；,7)根据听众调整信息；,8)把沟通视为一个持续的过程。,46,爲什麽要表決，因爲你不能要求所有的人都同心，儘管最好是同心齊力。要表決的目的是不求同心，但求齊力！,倘若溝通不能達成共識！怎麽辦？,譬如，現在要決定我們以什麽姿態接待這位女士，是以老太太的方式？還是以年輕靚麗的姑娘方式？若全體成員的意見不一致，怎麽辦？,這就需要表決。當溝通達不成共識時，就用第二种方法表決！,47,“齊力”就是必須一緻行動。或者說實行民主集中製，採用少數服從多數的原理。可以保畱少數人的觀點，意見，但是執行的時候必須一緻行動。,僅此，還不是民主集中製，還必須要有：“多數人要保護少數人！”,因為少數人都服從你嘞，你就決不能再打擊、陷害少數分子。,長久以來，共産黨忽略這一點。如列寧就把孟什維克消滅掉。毛澤東則是團結大多數人打擊一小拖，團結95。,48,表決原則：少數服從多數。同時，多數還有一個重要的任務，絕對要保護少數！,49,雖然你們是多數，但不一定就是正確的，真理未必在多數人手中！,民主僅僅是工具。如木工需要各種工具，以達到目的。既然是工具，就要設計它。譬如，什么叫“多數”，什么是“簡單多數”，對什么問題隻要有51的簡單多數通過就可以暸。而對重要問題，就要絕對多數2/3以上同意或者75以上同意。對更重要的問題，要設計為100同意，即所謂一票否決製。,50,如果遇到重大決策問題，99的人都同意，就有一個人不同意。而且不僅不同意，還堅決不執行，一口認定大家都錯了，隻有他一人是正確的。這個人不是別人正是董事長！事情發展到此，如何是好？,在表決的方法上，也可以根據管理公司的需要進行設計。如一人一票，或者地位高、經驗豐富的董事長一人3票，以首肯其人的才識。執行董事也可以一人2票，其他董事一人一票，等等。還有按照岀資額，一股一票。這就是製度設計。,51,第三種方法：讓試驗來檢驗！,能強迫董事長嗎？,這時就要採用試驗的方法，讓實踐檢驗孰是孰非。坦誠勸慰董事長，您不要着急，雖然我們是多數，也不強迫您跟我們一起做。您不是認為我們做的不對嗎，這樣好不好，我們各自做個試驗，就好像種田一樣，您說要種玉米，那么我們的田地就分成兩塊，一塊就種玉米，徬邊的另一塊請您讓我們種高樑。在這種土壤、溫度適度的環境下，看看收成如何？！,52,總 結,在工作中，凡遇重要問題，發生分歧，首先要溝通，已達成共識。其次，當無法達成共識時，就用表決，少數服從多數，多數保護少數。表決製度可以依着公司的需要進行設計。最后，當表決也無傚時，不容等待，就用試驗，讓事實性的結果來說話。,53,從此圖得岀的第四個結論：傳統上均錯誤地認為，我們的行為是對事實的反映。但是試驗告訴我們，事實上，人們的行為是以對現實的知覺為基礎的，知覺即其人的感覺是什麽，它會引起什麽。而不是以現實本身為基礎。,長久以來，受到的教育都不是這樣的，都是要以事實為基礎。所謂“讓事實說話”，今天我告訴大傢，“事實不會說話！”是人(上司)在說話，人(上司)根據什么說話？不是根據事實說話，而是根據他對事實的知覺說話！,54,發錢的目的是什麽？不能給員工錯誤的知覺，招致：拿起筷子吃肉，放下筷子駡娘！要讓員工有感激、發奮的知覺。,如過節發獎金，一人500。領導的看法是沒有人恨錢。但是員工卻不是以500元獎金這一事實為基礎，而是以對500元獎金的知覺為基礎。一旦發下去，就會有人駡領導。有人說：老闆是個壞蛋！纔500塊就想打法我們。還有人說：老闆是傻蛋，我幾個月沒有幹什么，還領500元！,更多的員工駡老闆是個混蛋！幹得好幹得壞領錢一樣。,55,小故事,鄙人與四川某大公司的一位女經理聊天。她掌握不好我講的上述理論，我就啓發她，問她：你有孩子嗎？“有，有個小學5年級的12嵗的小男孩”。問：這次到北京來學習，囘去時要不要給你的小孩子買點禮品呀？她答：“當然要！可是這次來學習太緊張了，白天上課，晚上討論”。問：那你就不買了？答：“買，嗨呀，臨走之前隨便給他買個東西就算了”。問：那你回家后怎麽跟孩子說？答：“當然實話實説了媽媽這次到北京，實在沒時間，結果隨便給你買了個東西，給你。”,多麽實在的人啊！但是她錯了！,56,賣東西給孩子，不就是要讓孩子感謝媽媽嘛！這樣的言行，孩子能感激你嗎？能說“隨便給你買點東西”嗎！？,鄙人說：你能否改變一下説法？她問：“爲什麽？”我答曰：你改變一下你孩子的知覺呀！,禮品還是同樣一個禮品，但是説法不同，孩子對禮品的看法就不一樣，因而孩子的行爲就會不一樣，而且你也是實事求是地告訴孩子：,媽媽這次到北京去培訓之前就想著給你買個禮品(這是事實吧！)，這次培訓很緊張，白天上課晚上討論(這也是實話實説！)，但是，儘管媽媽這麽忙，媽媽臨回來之前，還是特別地抽出時間來給你去買禮品(實話實説！不是隨便買的呀)，賣了一個媽媽認爲你一定很喜歡的禮品。,57,哪种説法更能讓孩子感謝媽媽？當然是后一種。,是同樣的禮品，同樣的事實，只是説法不同，你就改變了孩子對這個禮品的看法、知覺！進而就會改變他的行爲。,經理們為員工做了很多好事，但是員工並不領情，並不感激！甚至還有不滿。要掌握改變人心的管理技巧。得人心者得天下。,58,大陸中國人學唯物主義學得傻了，不是事物本身，而是人們怎樣看待這一事物。“事實”究竟是什麽？！不是放在那裏的客觀事實，而是在其人心裏面的主觀上的東西。他認爲的事實就是事實，就會因之有言行反映。如果看出是年輕美麗的姑娘，你就產生喜歡愛慕的情緒，若認爲是又老又丑，你就厭惡討厭她！不是情人眼裏出西施，而是我覺得她是西施，所以我就喜歡她。,59,通過你的言行改變她媽的知覺,從此圖，得岀第五條結論：別人對待我的行爲，我是可以控制的。因爲通過控制我自己的言行可以改變對方的知覺。知覺變，行為就會變。要改變其人的想法、概念就能改變其行爲。這就是“印象操縱”。,例如，男士嚮一位女士求愛，但是這位女士的媽媽不同意，媽媽認為男士沒齣息，不正派。也就是媽媽的知覺導緻她反對這樁婚事。男士該怎么辦？,60,知覺管理，印象整飾,同樣，你的言行也可以改變員工的行為，看法。這就是表演，做秀。或者說是“印象操縱”，操縱員工對我的印象。,如員工認為你虛偽，無能，所以不聽你的話，那你就通過你的言行改變其人的知覺，讓員工覺得你很正派，有能力。知覺變嘞，行為就會變。,管理者，政治家皆需要逢場作戲，操縱他人的印象。,61,印象管理,试图控制他人形成对自己印象的过程被称为印象管理。并不意味着他人由此形成的印象都是虚假的。,印象管理技术：从众；借口；道歉；宣传；赞扬；恩惠；拉关系。,鏈接：與領導与組織互參,62,該圖説明，對同一件實事，不同的人有不同的解釋。即知覺差異。依個人的文化背景、生活環境、受教育程度、收入等而使認知不一致。,對同一事，不同的人有不同的解釋，而且同一個人在不同的時間，也有差異，此一時，彼一時。,第六條結論：故話講七分滿，判斷、決策、主張等，要給自己留有餘地。,63,總之，職業經理人不僅專心做事，還要專心做人。“做”的英文是Make。“事實不會說話！”上司在說話，是老闆根據他對事實的知覺說話！老闆覺得做成此事，真不易，他就會提拔你；老闆覺得太容易了，就連最笨的小張都能做妥，那就不會獎勵你！改變上司(員工)對你的看法，他們的看法改變了，對待你的行爲就會改變。,以上是組織行爲學中的一大學派認知心理學派的理論。,64,65,五、以同理心取代同情心,人對他人的態度有兩種極端的情況：即冷漠和同情。,“態度”是指對他人行爲的反映方式。,冷漠：麻木不仁，無動於衷。如果欠缺某種程度的冷漠感，對一切事情皆動情動心，就不可能愉快爲生，必惶惶不可終日。,同情：你的事就是我的事，你的痛苦(或快樂)就是我的痛苦(或快樂)。情感投入，即使有缺點也要護著他。,66,同情心雖為高貴的情操，但不可操作。身為管理者，應在冷漠和同情之間找到平衡點，即同理心。,同理心是移情設想，將心比心，站在你的立場上了解你的觀點或者困難，但那畢竟不是我的觀點或者困難，我還維持著我超然的客觀立場，並不認同你的感受。,冷漠感(Apathy),同理心(Empathy),同情心(Sympathy),67,雖然要以同情心為基礎，但操作上要用同理心。,例如，部下家有不幸，請假歸來後，仍愁眉苦臉，無心工作。這樣他的工作要由別人分擔，其他部下會有意見，整體績效下降。此時，若過度同情他，會對他本人和整個部門都不利。若基於同理心，就說：遇到不幸，任何人都會悲哀，這是可以理解的。但是日子要過下去，所以總要有一個了斷，不能整日悲哀。,這樣制止他，對其本人和公司都有利。,68,一位西方學者用一張圖説明什麽是同理心(,Stephen R.Covey,The 7 Habits of Highly Effective People,Franklin Covey Company,1989.史蒂芬柯維著 顧淑馨 常青譯高效能人士的七個習慣中國青年出版社 2003年1月 第二版,)：相互調換角度、立場看建築物的凸顯部分。,69,六、寬容，容人,嚴於律己，寬以待人。,人与機器不同。機器、產品可以下訂單定制，而員工不是向其爹媽定做的，即使下訂單，也不可能按照你的要求生出來。員工都是現成的，非定制的產品，千奇百態，故要兼收並蓄。,領導猶如根彫、玉雕藝術家，端硯匠人。必須將就材料，據材料的特點，什麽材料派什麽用場。,故要容人之過，容人之短。,70,通常，容人之長最難。就是容納比自己高強的人才！水平高的人大都恃才傲物，十分稚氣，其實在人格上不成熟。寬容之，為我所用。,不能容一個人，不可能成事。能容一人，就是一人的領導，能容千人就是領袖。,71,七、謙 卑、無妒才之心,見其他幻燈片。,閲讀：群臣莫能及,72,謙遜是智慧!是自我保護！,謙遜，是一種智慧！,美國評選5級優秀執行官，第4級和第5級在才能、成就績效等方面都一樣，只是在謙遜上有差別。艾科卡和金百利的史密斯。,因爲君已有所成就，坐在高位上，這時很難再聽到逆耳忠言。若膨脹、傲慢、狂妄，則無人敢提出有價值的意見！故謙卑爲智慧。,73,謙遜是自我保護！,謙遜，事实上乃是自我保護！,張揚与狂妄，不是商人的習性。大陸中國人福佈斯榜上有名者的下場。黑貓咒語：,低調做人，高調做事。,74,七種領導心態,一、凡事先求諸己，後求諸人,二：防患重於治亂,三、受尊敬遠比受喜歡重要,四、承認知覺上的差異,五、以同理心取代同情心,六、容忍，容人,七、謙 卑,75,做管理者的心態不同於常人的心態。長期堅持以上七種領導心態，對管理者施展影響力，大有裨益。,不要認爲此七種心態皆為軟性的，老子曾言：柔能克剛。,76,劇終,77,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,