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海尔的用人理念和管理制度
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“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化谁能跑在前面，就看你自己的了。”
海尔的用人理念是什么?
一、能者上，庸者下
2000年莱月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱/工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“3榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰6总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步月练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职?丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗?事情月来并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当高职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平：竞争的机会，“能者上，庸者下”;岗位轮流制更是让入党得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚;员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》;匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定;《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也归入批评之列;海脉式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机，丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地挥然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。究竞一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间?企业如何才能争得来人才、留得住人才并保持合理的人员流动性?丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚人集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是同题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。二、兵随将转，无不可用之人。
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱;1989年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些在家电史上传为佳话c张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”
“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”
“每个人可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”三、无法不可以治国，有章才可成方圆。
企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。
古人曰：“用人不疑，疑人不用。”韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马。”而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓：“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
《海尔.报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为单靠道德的力量是不够的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度;在位监控制度;届满轮流制度;海脉式升迁制度;竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
1.在位监控
在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识;二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检
2.届满轮流
海尔集团的另一特色性的入力开发思路就是届满轮流。集目的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列起来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，起来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌6t优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结台个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。
3.三工转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作。”三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才3l岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小于战略”。
海尔总裁张瑞敏认爲：企业的领导者，你的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。建造这样一种人才机制，就是要给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人叁与竞争的可能，关键看你领导的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部(管理人员)，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
在中国，营造良好的用人环境，有必要兼顾情、理、利三个方面：
(1) 注重感情投资，变利益基础爲感情基础，在企业中营造一种关心人、爱护人、体贴人的人本文化环境。据调查，平易近人、性格外向、开朗、爱护、体贴下属的老板最受欢迎。
(2) 创造人才充分发挥才能的条件。身在曹营心在汉在如今的企业中十分常见。要把一个人才稳在企业 ，发挥其才能，仅靠丰厚的收入和高额奖金是不够的。人只有在一种忘我的工作中，才能真正体会到自我价值的实现和自尊的需要。这需要企业根据自身的发展目标，有机地将其与员工的能力和人生目标协调、统一起来。我们党历来主张的思想工作方法或许能给我们极大的啓迪。
(3) 排忧解难，爲员工解决实际问题。气候宜人加上梧桐树茂无疑是吸引人才的最佳条件，但是，良好的生活硬体也是用人环境的重要组成部分。企业家不能只想马儿跑，不喂马儿草。海尔人改相马爲赛马，就是营造良好的用人环境的一种很好的策略和机制。
根据企业特点，对广大员工采用一些行之有效的充分调动其积极性和创造性的措施，这是微观层面的一些具体措施，如海尔集团采用的合格员工、优秀员工、革新能手、以员工的姓名命名某一産品等都是一些行之有效的措施。一般来说，提高工资奖金。员工持股、晋升职位、给予荣誉称号、带薪休假旅游、提供适当的培训机会、与员工谈话等都是企业常用的调动人员积极性和创造性的方法。另外，企业主管人力资源的领导应加强以下两方面的工作：(1)通过与员工协商，给每个员工制定通过不断努力可以达到的更高目标，这些目标会随着员工的不断成长和能力的不断提高而提高。(2)定期对员工进行评估，并与他们坦诚地沟通评估之结果，了解员工的想法。
具体说来，应在用人方面注意以下几方面的修炼：
1. 要学会用比自己有本事的人才。中国古代的刘邦在这方面是我们的楷摸：用兵打仗我不如韩信，使用计谋我不如陈平，後勤补给我不如萧何，但我却懂得如何使用这些人。能承认别人比自己有本事并任用他，这不仅是一种观念的问题，在某种意义上已是一种人格的提炼与跨跃。
2. 要学会有效地淘汰企业不需要的人员。终身制，似乎是我们的传统，似乎也是我们企业组织对每个员工的一种承诺。但残酷的市场竞争，企业的生死存亡之维系，已不容许我们的企业经营者有任何仁慈之心。
3. 要避免任人唯亲。用人以与自己亲近、关系好爲标准，总觉得与自己亲近的人，对自己忠心，靠得住，放得心。不错，事业之初，或许真的需要一帮志同道合的亲朋好友，但是，当企业发展到一定时期，最初和你一道打天下，或许并不适合担任更高职务的管理工作。此时的你，能做到任人唯贤吗?
要避免任人唯顺、任人唯资。在用人的过程中，搞平衡，任用一个年轻的，就想方设法用一个年纪大的，┅┅这些都会给企业带来不良的影响。经过实践，大多成功企业一致遵循：被市场检验、认可的能力、品德才是企业用人的最高标准。用人虽然不可求全责备，但企业根据自己的需要及发展目标，不拘一格大胆使用能促进企业发展的能者，却是天经地义的。

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