房地产需要批评吗.doc

本栏宣言：房地产需要批评吗？答案是肯定的。没有了批评，就没有了真正的交流和深层的探讨，也就没有了进步，没有批评的交流，是肤浅的、应付的；没有了批评，就没有了良性竞争，也就没有公平，没有批评的竞争，是不公平的恶性竞争；没有了批评，就没有了发现和自省，也就没有了发展，没有批评的发展，是失去了理性的盲目扩张。良好批评是为帮助开发商发现问题解决问题、建立规范公平的行业秩序，从而求得更好的发展。
　　现在说真话的人不多，批评的人更少。房地产发展到今天，一直没有批评，这也是房地产难于取得飞跃发展的原因之一。文学界有了批评才有百家争鸣、百花齐放的大好形势。我们呼唤地产批评，建立规范、科学、公平的竞争和发展格局。《地产批评》的诞生，将是房地产业的一大幸事，更是开发商的良师益友。
《地产批评》欢迎网友来稿，网友可以自行选择有代表性的个案进行深刻批评，但必须同时提供改进方案或建议。

万科：危矣！
批评人：卖文为生
　　过去的十几年，万科地产取得了巨大成功。然而，问题就在这里。
　　对企业来说，成功是带来失败的最大致因。成功使人们沉迷于过去的成就不能自拔，从而缺失创新未来的能力。况且，与全球企业相比，万科的成功为时尚短。因此，明智的企业应当认真吸取世界各地企业长盛不衰的经验。
反省一、核心竞争力
　　90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。核心竞争力这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做减法，把贸易公司、广告公司、百货业（2001年把万佳卖给了华润）等零碎产业全部卖掉，专注于打造公司在房地产开发方面的核心竞争力。时到今日，万科地产已成为中国房地产业公认的名牌。但是就其核心竞争力而言我们存在着这样的疑问,首次开发地产项目的星河湾开发商即获得了巨大的成功，长此以往，万科的优势在哪里？
　　虽然现在很多企业都说核心竞争力，但我认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清，万科同样如此：
　　1． 竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型家电产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。我认为，这个界定太宽泛。核心竞争力必须有其特性，是其他竞争对手很难自制的。
　　2． 核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。万科虽然集中资源从事房地产领域的专业化经营，但是更应该逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法，这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
反省二、品牌
　　近几年来，品牌化运动方兴未艾，花样年华的"让生活更有风格"，招商地产的"家在情在"提到品牌，中国企业总是百感交集。过去10年间，国内企业演绎了多少品牌浮沉的故事，如中央影视台广告标王"秦池""爱多"，这些曾经名声显赫的品牌，如今价值几何？
　　品牌是什么？品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。简而言之，品牌就是消费者和产品的关系。
　　从这个角度来看，海尔集团的品牌建设堪称上乘。海尔品牌的核心价值是"真城"，品牌口号是"真诚到永远"，其星级服务，产品研发都是对这一理念的诠释和延展。因此，海尔的空调，冰箱，洗衣机等产品多次被列为消费者最喜欢的品牌之一。
　　程鸿蔚说得好"至今，万科让我们记住了他们企业的什么广告语？"
　　就万科的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前万科面临着十分严重的品牌空心化危机，品牌稀释化危机。这是由于长时期缺乏品牌战略规划所致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化，有广泛的知名度而没有差异化地忠诚度，品牌没有个性化的内涵，品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。
　　品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别于其他竞争对手的个性化品牌价值规划和清晰的发展途径，因此，万科品牌光靠王石先生的个人魅力是远远不够的。
反省三、创新
　　“创新就是创造一种资源。”美国管理大师Peter Drucker如是说。对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易，因为创意不是一个像生产流水线一样可很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力，但又很难指定是某一个团队的事。此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪，评估或发觉是哪里堵塞了。
　　对万科而言，一个最好的例证是，万科在深圳的房地产广告，基本上很难看到个性化的表现，没有力度（个性）也没有深度（充分挖掘），但是，你很难发现问题出现在哪里。
　　我们认为，最重要的是企业要建立一个鼓励创新的文化和系统，设立一个符合公司的战略方向的创新项目筛选流程，重视创新项目，以及提供足够资源（如高层领导的时间）来开发创新项目。
　　我们提醒万科：现在已经步入知识经济，万科内部必须要有一个创新系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大师Tom Pete所述"行下总裁（CEO）必须要做摧毁总裁（CDO）"
我非常欣赏北京红石企业用更激烈的创新精神带动一个新局面，而这种创新精神正是一些成熟企业所缺乏的。
反省四、业务流程重组
　　"业务流程重组（Business Process Reengineering、简称BPR）"这一概念是美国管理专家Michael Hammer于1990年提出的。他的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。BPR运用系统思维原理、强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。
　　这方面，万科同样需要重组：去年万科在"XX家园"事件的处理上，我们姑且引用一位业主在网上的留言"我真的不同意那些闹事的业主的做法，同时，我也为万科地产迟钝而缓慢的反应痛心！他们都做什么去了？"
反省五、渠道建设
　　记得台湾新联阳的杨霖说"在台湾，经济不景气已经很久了，因此，我们的售楼员不仅在售楼处，也经常登门造访客户"，而在万科，我们看到对售楼员没有太多的激励措施。当然，就渠道的组合而言，互联网销售，电话销售，主动销售或以展示和服务功能为主的专卖店（或特许加盟店）等，都会是被动主渠道的有力补充。
反省六、顾客满意度
　　自从90年代中国市场进入买方市场以来，"顾客满意度"就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。
　　就未来的顾客满意度战略发展而言，我认为除了提高产品（从设计到制造）的满意度和客户购买过程（billing toorder）的满意度外，万科要更注重帮助客户在拓展"客户的客户"的能力方面下更多功夫。万科还应主动提出超出客户期望的方案，无疑将大大提高客户的满意度。
反省七、全面质量管理
　　如果把追求顾客满意度作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就是全面质量管理（Total Quality Management，简称TOM）。
　　就万科而言，通过ISO9000的达标活动来实现质量的提高是不够的，万科还应勇于向公众做出承诺，这样一方面保证自身领导品牌的地位，；另一方面通过消费者和社会公众来鞭策万科，使万科的质量管理更全面。
　　因此，万科要真正贯彻全面质量管理，还有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等都做一个全面的改进。

奥园，亦危矣！
批评人：陈海军
一、重读郭梓文与王石的一次对话
　　镜头推向2001年，深圳。中国两大房地产风云人物郭梓文、王石进行了一次至今仍值得回味的对话。推行奥龙计划势头正猛的郭梓文向王石介绍了奥园系列开发经验。"王石则介绍了万科多年来致力拓展全国房地产市场积累的经验与教训，他说，万科是一个开放的企业，在地产领域早期的拓展过程中，速度很快，业绩非凡，但快速扩张必然使许多东西来不及调整，为企业埋下隐患，所以万科逐渐从与众多伙伴的合作中解脱出来，具体策略就是收购旗下合作公司合作伙伴的股份，收购不成，就卖掉所持股份，这样就确保了万科地产的独立性，既方便了管理，又令万科品牌的维护有了保障。"（2001年7月《广州日报》）。
　　2003年岁末，重新阅读这段文字，重新审视奥园这个品牌，手中的一枝秃笔不禁写下了这样几个字："奥园，亦危矣！"
二、奥园品牌四大危机
　　1、品牌定位危机：牛奶加咖啡
　　广州奥林匹克花园项目品牌定位的成功，拉开了奥园成功的序幕。从广州奥园的"科学运动、健康生活"到番禺奥园的" 澳州风情、健康演绎"再到南国奥园"大众高尔夫生活社区"，每次都给人似曾相似却又耳目一新的感觉，每次都紧紧围绕"运动就在家门口"、"运动、健康"让奥园品牌得以充实。"运动、健康"概念成功地执行了品牌识别，成功地切中了目标消费者的需求，成功地传播了品牌形象，其定位可以说是成功的经典之作。
　　成功的道路上也连接着许多歧途。随着华南板块华南师大附中、执信中学、培正中学的引入，南国奥园推出"南奥学村"概念，"随后，东方红幼儿园、北师大附中、东山区少年宫，这些名牌教育机构纷纷入驻南国奥园，一时声势之隆，无出其右"。
　　在此，我们不得不为奥园人快速反应的战斗力所折服。但是过犹不及，"郭梓文选择了重塑品牌--------奥园及时调整了产品方向，选择了大众化市场时代地产的另一个伙伴：教育。尽管'教育地产'早已不是什么新鲜概念了，但奥园用其一惯的城市运营角度，推出了'奥园学村'系列，赋予了奥园全新的品牌形象。"（2003年3月《中国经营报》）。以笔者的观点，发展商办教育，仅仅是满足市场需求的手段和竞争的手段，又何必非扯上奥园这个品牌、硬在一杯牛奶里加上一汤匙咖啡呢？
　　发展同时也是威胁。随着"奥龙计划"进入第二阶段即"奥园学村"阶段，奥园"将房地产业与文化、教育、旅游、体育等产业进行复合，进入了构建综合生活方式的复合地产阶段"。此时，奥园品牌已不仅是牛奶里加咖啡了，简直是油盐酱醋一起下，奥园品牌传播的受众品尝到的是什么滋味呢？
　　2、品牌维护危机：能否寻找"天下第一"之外的诉求方式？
　　事实一：奥园多次宣传自己是"国际品牌"
　　评价一：楼市上充斥着许多"国际社区"、"中国首席XX"，早已充分说明了一小部分房地产职业经理人的素质，奥园又要去趟这个浑水，何必呢？
　　事实二：奥园说自己是"中国房地产第一阵营"
　　评价二：那万科呢？
　　综合评价：任何品牌成功的关键因素是其诉求的真实性，任何稍有夸大的、沾沾自喜的宣传都会损害奥园的信誉，都会拷问奥园的美誉度。
　　3、品牌延伸危机：得到即失去，失去即得到
　　"奥园不仅仅限于郊外的体育运动主题社区，也包含了城市中心住宅，城市中心及城市边缘住宅小区，商业不动产项目及中小城镇开发项目"（《奥行中华·伙伴天下》P10）。
　　根据这段文字，奥园品牌将被延伸到别墅、普通住宅、写字楼、商场、酒店甚至小城镇等多种开发项目。"一个品牌的力量和它的规模成反比，当你给每一件物品都标上你自己的品牌名称时，那个名称就失去了它的威力"（阿尔·里斯）。多角延伸将严重威胁奥园品牌的生存。试想，如果可口可乐既是碳酸饮料，又是矿泉水，又是茶饮料，又是果汁，又是奶饮料，可口可乐将到底是什么？可口可乐又如何保证不失去它的竞争优势呢？
　　4、品牌连锁危机：谨防多米诺骨牌倒塌
　　"计划至2005年，奥园将携手合作伙伴，在全国开发50个奥园项目，在中华大地创建50个领跑新生活的健康家园"。（《伙伴天下·奥行中华》P5）。
　　根据这个计划，奥园品牌每年将要生下17个“儿子”。“儿子”多了，“父亲”管得过来吗？能避免自己的“儿子”不像自己“儿子”的情况吗？其实，奥园董事会早已认识到品牌连锁中"品牌异化"的难题。"品牌经营与管理是一个系统工程，尤其是对实行连锁地产经营的企业而言，品牌管理更是一个涉及到企业发展的关键要素，可谓是一柄双刃剑，做好了，既保证品牌的稳步扩张，又能节约项目的营销推广成本，实现开发商与置业者的双赢；做得不好，哪怕只有一根链条上出现问题，也会容易引起多米诺骨牌效应。"郭梓文说。
　　为了解决这个难题，奥园的策略是输出品牌的同时输出管理。但房地产项目开发周期较长，开发过程中来自政府、企业、市场的不可预见因素、不可控风险较多，谁能保证百战百胜呢？
三、奥园品牌四大出路
　　1、对奥园的品牌进行再定位
　　打破或部分打破奥园品牌在消费者心目中所保持的原有位置与结构，使奥园按照新的观念在消费者心中重新排位，调理关系，以创造一个有利于自己的新的秩序，增强竞争优势。
　　2、用整合营销传播管理品牌
　　用整合营销传播管理奥园品牌，用一种声音说话，让奥园品牌形象以独特个性压倒一切噪声。
　　3、适度做减法
　　适度收缩品牌延伸与品牌扩张规模，保证奥园品牌不被稀释且能健康成长。
　　4、建立品牌经理制度与品牌监察制度
　　奥园集团总部设品牌经理，综合管理奥园品牌的建设、维护和发展。品牌经理负责有关奥园品牌的战略问题，不能陷于各种具体营销事务，受集团公司高层直接领导。品牌监察部门负责品牌监察和"品牌异化"的预警，保证奥园品牌连锁的"正宗血统"。