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全面全面预算管理算管理经典分析典分析1.整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求业务计划划(年度目年度目标设定定)根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算预算算编制（制（围绕目目标及及业务计划划进行行资源配置）源配置）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划划(中中长期目期目标设定）定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟踪、分析、跟踪、分析、报告（目告（目标完成情况跟踪分析）完成情况跟踪分析）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预测（目（目标预测）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层绩效考核（目效考核（目标考核）考核）全面全面预算管理超越算管理超越传统的的纯财务预算范畴，将算范畴，将预测、规划、划、计划、划、预算、算、报告和告和绩效考核通效考核通过目目标体系体系紧密相密相连、协调一致一致规划划业务计划划预算算编制制跟踪跟踪分析分析报告告绩效效考核考核预测沟沟 通通协调目标2.集集团公司公司事事业部部事事业部部事事业部部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股股东大会大会董事会董事会战略控制略控制管理控制管理控制经营控制控制二、二、确保集确保集团公司公司战略目略目标一致性一致性:战略控制、管理控制与略控制、管理控制与经营控制控制公司公司战略略经营战略略产品品战略略3.全面全面预算管理：算管理：管理控制不可或缺的一管理控制不可或缺的一环战略与目略与目标预 算算计划与划与资源配置源配置员工激励工激励评价与适价与适应管理控制系管理控制系统4.全面全面预算管理的作用算管理的作用n战略略执行的工具行的工具n资源配置的手段源配置的手段n业务流程的流程的规范范n绩效管理的依据效管理的依据5.公司公司战略有效略有效执行的工具行的工具战略制定略制定预算制定算制定预算算实施与施与评价价公司公司战略略 预算分析算分析与与奖惩预算算实施施 年度年度预算算 战略略预算算资源源能力能力管理管理队伍伍行行业和和外部外部环境境优势机遇机遇威威胁劣劣势6.预算算分析分析反反馈报告告预算算调整整预算算执行行预算算编制制组织保保证全面全面预算算管理管理公司公司战略略CC产业战略略B B产业战略略A A产业战略略薪酬薪酬计划划7.XX公司的公司的预算控制的定算控制的定义n预算是算是为确保公司确保公司战略目略目标实现的的组织手段。手段。8.2.资源合理配置的手段源合理配置的手段公司公司战略略战略目略目标预 算算行行动计划划预算算实施施9.3.业务流程的的行流程的的行为规范范n全面全面预算管理是在公司治理算管理是在公司治理结构下构下委托代理双方之委托代理双方之间的的“游游戏规则”之一。之一。n通通过预算明确双方各自的算明确双方各自的责任和任和义务，规范各自的范各自的权益与行益与行为。10.法人治理法人治理结构中的构中的权力分力分层与与预算管理算管理股股东大会大会监事会事会董事会董事会CEO财务经理理审议批准批准制定制定预算算组织实施施11.企企业中的游中的游戏规则n公司法公司法n公司章程公司章程n公司公司预算算12.4.绩效管理的依据效管理的依据公司公司应朝哪个方向走？朝哪个方向走？我我们怎怎样才可以到达那里？才可以到达那里？我我们需要在哪些需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我我们用什么用什么样的的指指标来来评估？估？愿景愿景战略略关关键成功因素成功因素关关键成功成功驱动力力财务维顾客客维流流程程维学学习成成长维13.三、中国企业预算管理中的问题n轻预算的算的观念念n预算制定算制定问题n预算算执行行问题14.预算与企算与企业战略相略相联系系预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。降低降低预算的复算的复杂度和周期度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。设计有有弹性的性的预算算设计弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。协调与与绩效考核的关系效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。设计分配分配资源的程序源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合成本控制合成本控制设计预算算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。预算是关于企算是关于企业在一定在一定时期内期内经营、财务等方面的等方面的总体体业务管理的管理的预测全球最佳实践15.预算的意算的意义与功能与功能n预算是将未来某一期算是将未来某一期间的的工作工作计划以数字的形式划以数字的形式表表示出来的示出来的管理制度管理制度，由主管与部属双方，由主管与部属双方经由磋商确由磋商确定而得。定而得。n预算的目的在于表达算的目的在于表达:n企企业的主要目的主要目标n执行工作行工作计划的各种活划的各种活动n执行工作行工作计划必需的支出。划必需的支出。16.整合的计划流程框架战战略活略活动动业绩评业绩评价与价与报报告告经营计经营计划划财务预财务预算算战战略形成略形成经营经营活活动动战战略略计计划划AnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划CapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&Expense Budget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核/推行全局性的、集成的管理流程全局性的、集成的管理流程17.战略计划 全面业务计划的基石n战略略计划划n通通过一一组综组综合的定性和定量指合的定性和定量指标标来来,经各各层层面高面高级级管理管理人人员协协商商后后确定的确定的。n战略略计划的制定：划的制定：n将将公司公司长远长远目目标标和和战战略略转转化化为为一整套一整套详细详细的的总总部部以及可以分以及可以分解到解到各各业务业务群群的的战战略目略目标标的的过程。程。n定性、定量目定性、定量目标举例：例：n定性的目定性的目标标：拓拓宽产宽产品品组组合、建立合、建立战战略略联联盟盟等目等目标n定量的目定量的目标标：n“自由自由现现金流增金流增长长10%10%”、“占有占有25%25%的市的市场场份份额额”或或“员员工流失工流失率率减少到减少到到到15%15%”等等18.n战略略计划流程划流程:n需要提出需要提出4 4到到6 6个目个目标:在在总总部部层层面面可可向下追溯的。向下追溯的。n总部部目目标标必必须是是根据外部市根据外部市场驱动场驱动的原的原则则能能分解分解到各到各业务业务部部门(这这就是被称作就是被称作“至上而下至上而下”的目的目标标分解法分解法)。n战略略目目标在相当程度上包含在相当程度上包含业务群群提交提交总部部审批的批的自身的自身的战略目略目标。n业务群群经营管理管理层必必须参与参与总部部战略略计划划工作工作，取得取得他他们们的的对总部部战略目略目标的的认可可，推推动总部目部目标在集在集团范范围内的内的沟通与目沟通与目标分解。分解。19.6、经营计划 战略计划和预算的桥梁n经营计划目的划目的:n战战略略计计划和高划和高层层目目标转标转化化为为可操作的可操作的执执行行计计划和划和经营经营目目标标n对战对战略目略目标标的分解和的分解和转转化，保化，保证业务证业务行行为为与与战战略目略目标标能能够紧紧密相密相连连。n经营计经营计划重点划重点：n选择选择确定确定战战略略举举措具体化的措具体化的战术战术策略，策略，缩缩小当前小当前业绩业绩与目与目标业绩标业绩之之间间的差距的差距n通通过建立建立经营经营目目标标(不不仅仅仅仅是是财务财务目目标标)，将目，将目标标与激励机制与激励机制连连接起来接起来20.目目标导向的向的预算制度算制度目目标营运运计划划预算算21.七、七、预算作算作业流程与管理流程与管理22.7.1全面全面预算管理体系算管理体系销售售预算算长期期销售售预测期末存期末存货预算算生生产预算算直接材料直接材料预算算 直接人工直接人工预算算制造制造费用用预算算销售及管理售及管理费用用预算算现金金预算算新增固定新增固定资产预算算预计损益表益表预计资产负债表表长期投期投资及及投投资收益收益预算算经营预算算资本本预算算财务预算算23.年度预算编制的基本流程公司公司战略略规划划公司年度公司年度战略行略行动计划划业务部部门及各及各营业部制定年部制定年度度业务计划划部部门收入收入预算算部部门费用用预算算提交公司提交公司的的财务部部汇总部部门利利润预算算总裁裁办公公会会讨论调整收入、整收入、费用及利用及利润预算直算直至通至通过职能管理能管理部部门制定制定年度年度业务计划划部部门费用用预算算公司公司财务部根据各部根据各部部门编制制年度年度资金金计划划公司收入公司收入预算算公司公司费用用预算算公司利公司利润预算算总裁裁办公会公会总裁裁办公会公会公司公司财务部部业务部部门/管理部管理部门/营业部部公司公司财务部部董事会董事会对收入、收入、费用、利用、利润预算及算及资金金计划划进行行审核，核，直至通直至通过董事会董事会24.7.2预算算编制程序制程序n自上而下模式n自下而上模式n上下结合模式25.7.3 预算管理制度算管理制度26.完整的完整的预算管理制度算管理制度n年初年初n编制公司及各部制公司及各部门预算算n审查公司及各部公司及各部门预算算n年中年中n月份月份实际与与预算差异分析及算差异分析及对策策n上半年上半年检讨，修正下半年，修正下半年预算算27.完整的完整的预算管理制度算管理制度n年度年度n预算算绩效（准确度）效（准确度）评估估n预算不只是算不只是n年初年初编审预算算轰轰烈烈烈烈一鼓作气一鼓作气n年中年中执行行预算有气无力算有气无力再而衰再而衰n年度年度评估置若罔估置若罔闻、一、一问三不知三不知衰而竭衰而竭n让预算制度算制度产生真正的效益，年初、年中、生真正的效益，年初、年中、年底三个年底三个阶段必段必须环环相扣，缺一不可。相扣，缺一不可。28.八、八、预算算审查、检讨与与评估估董事局董事局预算管理委算管理委员会会各各责任中心任中心预算管理部算管理部门制定集制定集团预算方算方针下达至各下达至各级财务部部门制定制定预算算组织方案方案编制制责任任中中心心预算草案算草案汇总各各责任中心任中心预算草案算草案审核核预算算草草案案，提出提出调整意整意见审核预算算汇总表表YN审批批预算算草草案案，提出提出调整意整意见是否通是否通过YY确定年度确定年度预算案算案年度年度预算案算案年度年度预算案算案注：注：预算算编制方制方针包括：包括：（1）企企业利利润规划；划；（2）生生产经营方方针；（3）部部门费用用预算算编制方制方针；（4）投投资与研究开与研究开发方方针；（5）资本运本运营方方针；（6）集）集团公司公司费用分用分摊基准、基准、业绩评价基准等其他基准价基准等其他基准N29.8.2预算算执行与行与检讨 n预算算执行行n预算算检讨30.8.2.1预算算执行行n组织实施施n协调经营活活动n强化化现金流量的金流量的预算管理算管理n按照授按照授权审批程序批程序执行行预算算31.1）组织实施施n紧紧围绕资金收支两条金收支两条线，对人人财物、物、产供供销各个各个环节疏而不漏，全部疏而不漏，全部纳入入预算范算范围，并将，并将编制制预算后确定的目算后确定的目标层层分解到各分厂、分解到各分厂、车间、部、部门、处室。室。n各部各部门在落在落实到个人，使每个到个人，使每个员工都工都对预算充算充分了解，并真正担当起相分了解，并真正担当起相应的成本控制的成本控制责任。任。32.组织实施施n将将预算指算指标层层分解，落分解，落实 到各部到各部门、各各单位、各位、各环节和各和各岗位，位，n形成全方位的形成全方位的预算算执行行责任体系。任体系。33.2）协调各各项经营活活动n将年度将年度预算算细分分为月份和季度月份和季度预算，算，n以分期以分期预算控制确保年度算控制确保年度预算目算目标的的实现。12691231月月预算算2季度季度预算算3季度季度预算算4季度季度预算算34.3）强化化现金流量的金流量的预算管理算管理n细化和落化和落实现金流量金流量预算是算是预算算执行和控制的行和控制的关关键n根据公司根据公司预算制定各部算制定各部门的的动态现金流量金流量预算，算，按季、月、周按季、月、周对各部各部门的的现金流量制定分金流量制定分时段段的的预算，据此算，据此对其日常其日常现金流量金流量进行行动态控制。控制。35.强化化现金流量的金流量的预算管理算管理n利用收支两条利用收支两条线制度制度实现现金控制金控制n按按时组织预算算资金的收入，金的收入，n严格控制格控制预算算资金的支付，金的支付，n调节资金收付平衡，控制支付金收付平衡，控制支付风险。36.4）按照授）按照授权审批程序批程序执行行预算，算，严格格执行各行各项预算算n日常控制中：日常控制中：n健全凭健全凭证记 录，完善各，完善各项管理管理规章制度，章制度，n严格格执行生行生产经营月度月度计划和成本划和成本费用的定用的定额、定率、定率标准，准，n加加强适适时的的监控。控。n对预算算执行中出行中出现的异常情况，企的异常情况，企业有有关部关部门应及及时查明原因，提出解决明原因，提出解决办法。法。37.预算算执行的全行的全过程管理程管理n预算被正式批准以后，各算被正式批准以后，各责任中心就可任中心就可以使用批准的以使用批准的预算了。算了。n预算的算的实际使用使用应经过一定的程序：一定的程序：n立立项n签订合同合同n支付支付n决算决算n考核考核38.立立项的的审批流程批流程39.预算算执行的要求行的要求n2）信息及）信息及时反反馈。n建立信息反建立信息反馈系系统，对各部各部门执行行预算的情况算的情况进行跟踪行跟踪监控，不断控，不断调整整执行偏差，确保行偏差，确保预算算目目标的的实现。40.8.2.28.2.2预算算检查n每月每月进行行预算算检讨n预算算执行与行与检讨的要点的要点n按月按月检讨执行的情况，收入、成本不行的情况，收入、成本不论实际数与数与预算数差异多少，而各算数差异多少，而各项费用用实际数比数比较预算数算数差异差异10以上者，均以上者，均应作差异作差异说明及改善明及改善对策。策。41.n当累当累计实际支出占全年支出占全年预算的一定百分算的一定百分比比时，就可以，就可以发出出预警警(prewarning)prewarning)信信号，避免号，避免预算失控；算失控；n当当发生生预算短支算短支时也要加以控制，以防也要加以控制，以防止当用而不用的止当用而不用的预算失控算失控现象象发生。生。42.定期完成差异定期完成差异报告告n管理人管理人员定期定期对预算算执行情况行情况进行行监督，确保督，确保预算各算各项目目标的的顺利利实现。n根据根据实际需要确定不同需要确定不同预算内容的算内容的监督督频率。率。n现金金预算算 每周一次每周一次n销售售预算算 每月一次每月一次n行政管理行政管理预算算 每季一次每季一次n一般把差异超一般把差异超过10的情况定的情况定为“重大差异重大差异”现象，象，预算算执行者必行者必须对发生的生的问题作出具体作出具体分析和分析和说明。明。43.滚动预测n性性质n又又称称 “连续预算算”(Continuous Continuous Budget)Budget)，是是一一种种经常常稳定保持一定期限定保持一定期限(如一年如一年)的的预算。算。n基本特点基本特点n凡凡预算算执行行过一一个个月月后后，即即根根据据前前一一月月的的经营成成果果结合合执行行中中发生生的的变化化等等新新信信息息，对剩剩余余十十一一个个月月加加以以修修订，并并自自动后后续一一个个月月，重重新新编制制新新一一年年的的预算，从而使算，从而使总预算算经常保持十二个月的常保持十二个月的预算期。算期。44.滚动预算算图例例1.1 4.1 7.1 10.1 (X2)1.1 4.1 7.1 10.1预测数数实际数数实际数数预测数数预测数数实际数数45.8.38.3预算算调整控制整控制n预算算调整的性整的性质：n刚性但不僵化；灵活而不失控性但不僵化；灵活而不失控n预算算调整的内容整的内容 调整申整申请文件化文件化 调整整审批流程化批流程化 调整整责任明确化任明确化46.预算的算的调整整n1 1）预算算调整原整原则n下达的下达的预算，一般不予算，一般不予调整。整。n预算算调整的基本条件：整的基本条件：n市市场环境、境、经营条件、政策法条件、政策法规等等 发生重生重大大变化：化：n致使致使财务预算的算的编制基制基础不成立，不成立，n或者将或者将导致致财务预算算执行行结果果产生重大偏差的生重大偏差的47.预算的算的调整整n2 2）预算内算内调整内部授整内部授权机制机制n对于不影响于不影响预算目算目标的的业务预算、算、资本本预算、筹算、筹资预算之算之间的的调整，企整，企业可以按照内部授可以按照内部授权批准制度批准制度执行行n鼓励鼓励预算算执行行单位及位及时采取有效的采取有效的经营管理管理对策，保策，保证预算目算目标的的实现。48.预算的算的调整整n预算外算外调整整n对于那些于那些暂时不能由本部不能由本部门或本人或本人调整的差异，以及那整的差异，以及那些些对本部本部门预算和其他算和其他预算具有冲算具有冲击性的差异，必性的差异，必须及及时向上向上级报告并告并说明具体情况，以便上明具体情况，以便上级管理者从宏管理者从宏观的角度的角度对它它们作出作出调整。整。n3 3）预算外算外调整之程序整之程序n由由预算算执行行单位逐位逐级向企向企业预算委算委员会提出会提出书面面报告告n阐述述预算算执行的具体情行的具体情 况、况、n客客观因素因素变化情况及其化情况及其对预算算执行造成的影响程度，行造成的影响程度，n提出提出预算的算的调整幅度。整幅度。49.预算的算的调整整n3 3）预算外算外调整之程序整之程序n财务管理部管理部门n对预算算执行行单位的位的预算算调整整报告告进行行审核分析，核分析，n集中集中编制企制企业年度年度预算算调整方案，整方案，n提提 交交预算委算委员会以至企会以至企业董事会或董事会或经理理办公会公会审议批准，批准，n然后下达然后下达执行。行。50.预算的算的调整整n4 4）预算算调整事整事项应当遵循的原当遵循的原则：n不能偏离企不能偏离企业发展展战略和年度略和年度预算目算目标；n调整方案整方案应当在当在经济上能上能够实现最最优化；化；n调整重点整重点应当放在当放在预算算执行中出行中出现的重要的、非正的重要的、非正常的、不符合常常的、不符合常规的关的关键性差异方面。性差异方面。51.预算变更n预算算变更是指根据更是指根据实际工作需要或情况工作需要或情况变化，化，对董事会域相关机构）批准的董事会域相关机构）批准的预算按照一定的程序算按照一定的程序规定定进行行调整或更改。整或更改。企企业运作的运作的实际情况与情况与计划划难免会有所免会有所不同，所以，不同，所以，对预算算进行适当的行适当的变更也更也是很正常的事情。是很正常的事情。52.预算变更的条件n立立项、签约（采采购合合同同、订单）或或支支付付时有有关关预算算科科目目内内某某一一责任任中中心心的的累累计预算算使使用用额超超过原批准原批准预算算额。n虽然然立立项、签约或或支支付付时有有关关预算算科科目目内内的的累累计使使用用额少少于于预算算额，但但加加上上新新立立项或或支支付付后后的的总金金额可能超可能超过原批准原批准预算算n新增加的新增加的项目目n预算算管管理理部部门或或有有关关责任任中中心心建建议按按预算算变更更处理的理的项目。目。53.预算变更的申请和审批n预算算变更更主主要要是是解解决决超超预算算或或没没有有预算算而而又又必必须实施施的的项目的目的预算算问题。n预算算变更的表格更的表格设计主要包括以下内容：主要包括以下内容：n申申请部部门（责任中心）。任中心）。n预算算变更的理由更的理由n申申请增增加加预算算的的科科目目编码和和科科目目名名称称、项目目的的名名称称、申申请增增加的加的预算金算金额和和货币n如如果果是是预算算在在不不同同科科目目或或不不同同责任任中中心心之之间的的调整整，要要列列出出调出出预算算的的科科目目编码和和名名称称、调出出金金额和和货币、相相应的的责任任中心。中心。n审核和核和审批的部批的部门、环节。54.55.8.48.4预算分析与反算分析与反馈报告系告系统n定期召开定期召开预算算执行分析会行分析会议n开展开展预算算执行分析行分析n定期定期组织预算算审计n预算算报告制度告制度n预算考核算考核56.预算算评估体系估体系n预算算评估目前存在的估目前存在的问题：n编一套，做一套一套，做一套n原因：原因：n未将未将预算完全算完全纳入考核体系入考核体系n没有真正追溯没有真正追溯预算的合理性及必要性算的合理性及必要性n对超超预算和上算和上报预算不算不执行等情况也未采取行等情况也未采取全面的考核措施全面的考核措施57.预算算评估体系估体系n预算算评估的估的对策：策：n设计一套一套预算管理考核方案，算管理考核方案，针对全面全面预算管理的各个关算管理的各个关键环节，设定相定相应考核指考核指标。n收入完成收入完成n费用用节省省n预算算编制制错误（编制及制及时性和准确性考核）性和准确性考核）n预算算调整次数等整次数等进行全面、系行全面、系统考核考核n预算算执行情况分析的考核行情况分析的考核n结果果n控制和降低控制和降低“实际数与数与预算数大相径庭算数大相径庭”的可能性，提高的可能性，提高预算的算的严肃性性58.全面全面预算管理的算管理的组织保保证n1 1）企）企业法定代表人法定代表人n对企企业预算的管理工作算的管理工作负总责。n企企业董事会或者董事会或者经理理办公会可以根据情况公会可以根据情况设立立预算委算委 员会或指定会或指定财务管理部管理部门负责预算管理事宜，并算管理事宜，并对企企业法定代表人法定代表人负责。59.2 2）预算委算委员会会预算决策机构n预算管理委算管理委员会会应由企由企业最高最高领导亲自挂自挂帅。预算管理委算管理委员会成会成员可由各部可由各部门主要主要领导成成员组成。至少，成。至少，负责财务、供、供、产、销、技、技术、劳动人事等部人事等部门的主要的主要领导必必须是是预算管理委算管理委员会的成会的成员，其中常，其中常务委委员之之职可由可由财务经理理担任，其他成担任，其他成员可依据工作需要适可依据工作需要适时增减增减调整。整。60.预算委算委员会的会的职责n根据董事会确定的年度根据董事会确定的年度经营总目目标确定确定预算目算目标；n审议、确定、确定预算目算目标、预算政策与程序；算政策与程序；n审定、下达正式定、下达正式预算；算；n根据需要，根据需要，调整甚至修整甚至修订预算；算；n收集、研究、分析有关收集、研究、分析有关预算与算与执行的行的业绩报告，告，制定相关控制政策与制定相关控制政策与奖惩制度；制度；n仲裁有关仲裁有关预算冲突算冲突61.3 3）企）企业财务管理部管理部门预算组织机构n在在预算委算委员会的会的领导下，下，负责综合、平衡、控制、合、平衡、控制、调整各部整各部门预算草案，并算草案，并汇总各部各部门预算，算，对所有的所有的调整事整事项作出作出书面面说明，并明，并报预算管理委算管理委员会，以确定公司的整体会，以确定公司的整体预算。算。n编制制财务预算，即利算，即利润预算、算、资产负债表表预算、算、资金金预算；算；n编制本部制本部门的的费用用预算；算；n汇总预算算执行数据，行数据，进行差异分析，形成行差异分析，形成预算算执行情况的相行情况的相关数据和关数据和报告，向告，向预算管理委算管理委员会和董事会反会和董事会反馈报告；告；n对超出超出预算的支出算的支出项目目进行初步行初步审核。核。n提出改提出改进管理的措施及建管理的措施及建议。62.4 4）企）企业内部内部职能部能部门预算编制与执行机构n根据根据预算管理委算管理委员会下达的会下达的预算目算目标，将公司整体，将公司整体预算算编制制要求与本要求与本单位的位的实际情况相情况相结合，具体制定本部合，具体制定本部门该年度的年度的预算算计划，并具体分解年度划，并具体分解年度预算至季度算至季度预算和月度算和月度预算；算；n对预算依据、算依据、测算基算基础和和计划控制措施划控制措施进行行详细说明明n在日常在日常经营活活动中中执行行综合平衡后的合平衡后的预算，促算，促进生生产经营完完成成预算任算任务，加，加强预算自律，算自律，严格控制格控制预算外行算外行为；n定期提供定期提供预算算实际执行数据；行数据；n预算冲突上算冲突上报。n其主要其主要负责人参人参 与企与企业预算委算委员会的工作，并会的工作，并对本部本部门预算算执行行结果承担果承担责任。任。63.5 5）企）企业所属基所属基层单位位n是企是企业主要的主要的预算算执行行单位，位，n在企在企业财务管理部管理部门的指的指导下，下，负责本本单位位现金流量、金流量、经营成成 果和各果和各项成本成本费用用预算的算的编制、控制、分析工作，接受企制、控制、分析工作，接受企业的的检查、考核。、考核。n其主要其主要负责人人对本本单位位预算的算的执行行结果承担果承担 责任。任。64.十、十、预算的算的编制方法制方法n可以根据不同的可以根据不同的预算算项目，分目，分别采用相采用相应方法方法进行行编制。主要方法有：制。主要方法有：n固定固定预算算n弹性性预算算n滚动预测n零基零基预算算65.固定固定预算算n是根据是根据预算内正常的、可算内正常的、可实现的某一的某一业务量水平量水平编制的制的预算，一般适用于固定算，一般适用于固定费用或者数用或者数额比比较稳定的定的预 算算项目。目。66.弹性性预算算n是在按照成本是在按照成本(费用用)习性分性分类的基的基础上，根据上，根据量、本、利之量、本、利之间的依存关系的依存关系编制的制的预算，一般算，一般适用于与适用于与预算算执 行行单位位业务量有关的成本量有关的成本(费用用)、利、利润等等预算算项目。目。n根根据据可可预见的的不不同同业务活活动水水平平，分分别规定定相相应目目标和任和任务的的预算。算。67.68.零基零基预算算n零零基基预算算比比之之传统的的预算算编制制的的不不同同之之处在在于于：它它不不以以现有有费用用水水平平为基基础，而而是是如如同同新新创办一一个个机机构构时一一样，一一切切以以“零零”为起起点点，对每每项费用用开开支支的的大大小小及及必必要要性性进行行认真真反反复复分分析析、权衡衡，并并进行行评定定分分级，据据以以判判定定其其开开支支的的合合理理性性和和优先先须序序，并并根根据据生生产经营的的客客观需需要要与与一一定定期期间内内资金金供供应的的实际可可能能，在在预算算中中对各各个个项目目进行行择优安安排排，从从而而提提高高资金金的的使使用用效效益益，节约费用开支。用开支。69.零基零基预算的基本做法算的基本做法n划分基划分基层预算算单位位n对基基层预算算单位位的的业务活活动提提出出计划划，说明明每每项活活动计划的目的性以及需要开支的划的目的性以及需要开支的费用用n由由基基层预算算单位位对本本身身的的业务活活动作作具具体体分分析析，并提出并提出“一一揽子子业务方案方案”70.零基零基预算的基本做法算的基本做法n对每每项业务活活动计划划进行行“费用用-效效益益分分析析”权衡得失，排出衡得失，排出优先先顺序，并把它序，并把它们分成等分成等级；n根根据据生生产经营的的客客观需需要要与与一一定定期期间内内资金金供供应的的实际可可能能，判判定定纳入入预算算中中费用用项目目可可以以达达到到几几级，并并对已已确确定定可可纳入入预算算中中的的费用用项目目进行加工、行加工、汇总，形成，形成综合性的合性的费用用预算。算。71.实施全面施全面预算管理的关算管理的关键n以市以市场为导向向n企企业发展展战略略为目目标n以完整的以完整的组织结构、明确的构、明确的职责分工和完善的分工和完善的业务流程流程为基基础n以健全的以健全的预算算组织为保保证72.1 1、以市、以市场为导向、企向、企业发展展战略略为目目标公司公司远景与景与战略的数量化和价略的数量化和价值化化“只只有有当当你你能能用用数数字字评价价并并表表达达你你所所讲的的内内容容，你你才才对它它有有所所了了解解；如如果果你你不不能能用用数数字字评价价并并表表达达你你所所讲的内容，那你只有模糊不清的的内容，那你只有模糊不清的认识。”威廉威廉汤普森，普森，1824182419071907“如如果果你你无无法法用用数数字字表表达达你你所所知知道道的的东西西，那那么么实际上上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。”GEGE前前CEO CEO 韦尔奇奇73.2.2.以明确完善的以明确完善的组织结构构为基基础n以以调整以后的整以后的组织架构、明确的部架构、明确的部门职责分工和分工和权限划分以及完善的工作流程限划分以及完善的工作流程为基基础74.投投资中心中心利利润中心中心利利润中心中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心战略控制略控制管理控制管理控制作作业控制控制75.3.3.以健全的以健全的预算算组织为保保证76.全面全面预算管理的算管理的组织保保证n(一一)企企业法定代表人法定代表人n(二二)预算委算委员会会n(三三)企企业财务管理部管理部门n(四四)企企业内部生内部生产，投，投资等等职能部能部门n(五五)企企业所属基所属基层单位位77.