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MBA课堂训练专用教材
管理学教学游戏之领导与沟通
目录：
1. 心有灵犀一点通
2. 善于提问的艺术
3. 避免沟通失误
4. 朝自我定向方向迈进
5. 真诚的沟通
6. 对别人的肯定
7. 克服教员的恐惧
8. 在地震中逃生
9. 登山冒险
10. 影响的颜色
11. 团队中的领导权共享
12. 深思熟虑
13. 强调自我肯定
14. 肯定自我
15. 十指相扣
16. 你失去了什么？
17. 培训师的角色
18. 浪涌器的作用
1．心有灵犀一点通

★ 形式：集体参与
★ 时间：大约20分钟
★ 材料 笔和纸
★ 场地：不限
★ 应用：1学员之间相互交流沟通
2.团队沟通
3.有效沟通的技巧

目的
◇ 使彼此了解。
◇ 考察团队成员之间的相互了解程度。
◇ 娱乐。
程序

1. 每个小组成员用所提供的笔和纸写下前一天晚上自己所做的事情，写完交到你的手中。
2. 在成员暂行休息的时候，对所收上来的信息进行任意编号。
3. 读出每一条信息及其编号，让参与者记下编号以及其认为做这件事的人。
4. 重新读出每一条信息，让小组成员逐个说出他认为做这件事的人。
5. 请真正做这件事的主人站起来。
6. 请各参加者统计自己的得分（每猜对一个得1分）并公布最高得分。

特别注意事项
1. 使用同一规格的纸张。
2. 注意提醒他们别写下已经告知小组其他成员的一些事情。

2．善于提问 的 艺 术

★ 形式：自定
★ 时间：片刻
★ 材料：无（除了对议程进行修改）
★ 场地：不限
★ 应用：领导艺术

目的
◇ 通过叙述问题或安排提问，激励学员进行思考并做出积极响应。

程序
如何鼓励大家积极参与呢？以下建议可供参考：
1． 在课程早期就指出你希望大家提问。让学员知道你鼓励并且期盼提问。（是可以问问题的）。
2． 对所问的第一个问题做出明确的回答。学员们可能会仔细观察以判定你有多认真。
3． 注意非语言的举动。你往往可以从面部表情/身体姿势上看出有人想提问或想提出不同意见，这样就不用等着他们来插话或举手了。
4． 提醒大家没有愚蠢的问题，只有愚蠢的回答。
5． 将问题重复一遍或用自己的话说一遍，以便自己对问题理解透彻，并确保其他学员也听到了。
6． 在要求提问后稍停一下，5或10秒钟的时间看似很长，但对大家来说是同样有压力的。
7． 不要在马上要休息、吃饭或下课时问有没有问题，因为大家急于要做下一件事就不愿提问或使得提问的人不得人心。
8． 在你的印出的议程或课程表上明确列出提问和回答的简短时间，这使得学员对提问有所准备。
9． 不要让大家觉得你在赶时间，但还是能（不情愿地）回答一、两个问题。这样就明显让人感到你希望没人提问。

总结与评估

大多数优秀的研讨会组织者都希望在课程进行到一定阶段时，学员能够积极参与进来。大多数有相同经历的学生也想参加讨论，其他人可能因对某个内容困惑不解而真的有问题要问。给时间问问题是当然的，但寻求好问题却是一门艺术。
3．避免沟通失误

★ 形式：集体参与
★ 时间：50分钟以上
★ 材料 幻灯片(2)，课堂资料
★ 场地：室内（有放映设备）
★ 应用：1.沟通以及协调能力的培养
2.培养领导的传达信息能力和组员的接受信息能力

目的
◇ 改善团队的沟通效率。
◇ 揭示一定的行动来提高团队的沟通效率。
◇ 强调个人责任感的增强会对团队合作效率的提高有积极作用。
程序
1． 用幻灯片一来定义成功与失误。
2． 分发参与者工作表、《团队合作的成功与失败》（课堂资料）。
3． 带领团队尝试一个实例（幻灯片二）
4． 给参与者五到十分钟时间完成他们的个人图。
5． 理解这些图。
解释：

失误如同团队基础中的极细的裂缝。如果这些不被解决好和/或如果有大量的裂缝，基础将被削弱。

每一个成功支撑着团队的基础。假如团队合作成功不够的话，这也预示着基础有可能被削弱。
6． 让参与者分享他们的个人图，或至少分享一个失误或成功。

提示：用幻灯片向参与者提供个人图，并给他们准备一些幻灯片记号笔。这样他们就能用投影设备分享与解释他们的图。

讨论
1） 关于你与他人的交流，你所认可的是哪些？
2） 团队成员对哪些需要用不同的方法？
让每个团队成员承诺并付诸实施以加强与别的团队成员的沟通。
总结与评估
¨ 一个高效率的团队的最重要的因素是一个非常基本的东西；我们都知道它，但这个因素常常也是最会被忽略的，它就是：有效沟通。
¨ 大多数运作不灵的团队在它们的改善现状的机遇列表中将它列作头条。运作良好的团队常常意识到如果加强沟通的话，它们将会更强大。随着沟通改善，关系将被加强，团队的基础也被巩固了。
如果一个团队要打好基础，它必须自我检验并且承担起改进的义务。沟通改善团队的表现时就是出现积极的交互作用从而使团队合作成功！

幻灯片1
自己

给凯恩关于

报告的反馈

凯恩

对会议很恼火，

但没说出来

希拉

争论工作量

但没有结果

迈克

团队合作失败

团队合作成功

帐务问题
与珍会谈
珍
苏珊
不表示祝贺

对苏珊获奖
幻灯片2

成功的团队合作是指
积极的交互或沟通增强了团队效率

失败的团队合作是指
交互或沟通不是积极的
或者沟通机会被忽略了。

课堂资料

团队合作的成功与失败

参与者工作表
你个人的图

团队合作成功

团队合作失败

成功的团队合作是指积极的交互或沟通增强了团队效率

失败的团队合作是指交互或沟通不是积极的或者沟通机会被忽略了。

¨

4．朝自我定向方向迈进

★ 形式：集体参与
★ 时间：45分钟
★ 材料：
◇ 幻灯片“影响力级别”（附录一）
◇ 课堂资料“影响力级别”（附录二）
★ 场地：不限
★ 应用：
（1）团队建设
（2）领导艺术

目的
◇ 加强团队自我定向的水平
◇ 作为团队发展目标来加强建立参与和自我定向

程序
1．游戏背景
在团队由传统的模式向增强的自我定向的模式转变的过程中对团队的权利程度的清晰了解是很重要的。这种程度会因为任务的不同而不同，并随着团队的发展而变化。可用以下的影响级别来定义权力大小。

影响级别

3 团队不用领导而集体决策

增强的
2 多数人的意见——团队和领导共享决策权
自我定向

1 领导参考团队的意见进行决策

0 领导决策

团队领导可以将他（她）的主要职责定性为使团队朝增强的自我定向的持续发展。
注意：只有当团队领导已做好准备，愿意并能够“放手”与授权给团队成员此活动才有效。

2. 用幻灯片(附录一)向团队成员介绍影响的级别。
3. 分发并完成影响的级别测试（附录二），时间十分钟。
4. 交流观察结果，找出这样的决策——它已在0或1级做出，但如果在2或3级别做出的话，将更能获益。把这些决策列在一张表上。

讨论
1） 将这些类型的决策移到一个更高的级别能够获得哪些好处？
2） 你需要做些什么来确保团队提高其以更高级别工作的频率？
一般的回答：
Ø 我们必须继续发展技能以使我们能在更高的影响级别有效地工作。
Ø 当我们看到一个可以在更高级别运作的机会时我们必须让领导和团队注意到它。
Ø 对于增加的权力，我们必须愿意承担伴随权力提升而产生的相应责任和义务。

最后回顾总结一下讨论内容，并达成共识把措施付之实践。

总结与评估
讨论中应强调的重点包括：
Ø 增进对团队不断提升的自我定向的机遇的理解
Ø 对团队建设中以提升自我定向为目标的认识
Ø 对团队朝自我定向发展的行动承诺

附录一：幻灯片

ü 领导权共享
ü 凝聚力

影响力级别

4 避开领导，采取集体决策
3 达成一致——团队和领导共同决策权
2 领导参考团队的意见进行决策
1 领导决策

附录二：课堂资料

影响力级别

测试指南
可用时间：10分钟
确定一个你们团队最近在0或1级别做的、而如果以2或3级别的过程操作就能获益的决策。记下如果按后者进行操作的好处。

决策：

决策级别：

建议级别：

好处：

5．真诚的沟通

★ 形式：集体参与
★ 时间：1至2小时
★ 材料：纸、标签笔
★ 场地：不限
★ 应用：加强沟通

目的

◇ 消除真诚沟通的障碍。

程序

1． 将此测验与该团队的需要联系起来介绍它，也就是解释清楚为什么选择此测验。
2． 分发纸张(至少8 1/2” x 11”(215mm x 279mm))和标签笔或蜡笔。确保参与者被分开足够远就座以让他们独立工作。
3． 让参与者各自确定他们认为在团队中什么是真诚沟通的最主要的障碍，并让他们尽可能简短地用大字体写在他们的纸上，然后将纸折起。
共同的反应：害怕其回答，被挫败，想避免冲突。
4． 将收集来的答案张贴在板上。在组员的帮助下将类似的观点归类到相同的标题下。讨论每一个阻碍，找出消除它的办法。

讨论

1） 一些团队成员关心……（填写已确定的对沟通的障碍）。有时这种关心是来自感觉和害怕而不是事实和经验。此关注基于什么呢？
2） 团队成员怎样才能消除此阻碍？
记下上述问题的回答并在某一点或两点上找出多数人的意见。
然后问组员：
3） 如果每个人都实践这些承诺，这保证此障碍会被消除或削弱吗？
如果回答是对，那么从板上取下所有有关此障碍的纸片，撕掉它们，扔掉。
对每一个障碍重复这些问题。对行动作出相应更新的承诺，并检查多数人的意见，以此结束本活动。

总结与评估

如果团队能认识到缺乏真诚的沟通对其表现是一种障碍，此测验将是最有效的。人们认为其实施是高难度的，因为尽管真诚沟通的概念对大多数参与者来说是容易理解的，步骤也是直截了当的，但实施者必须确保讨论的有效性和积极性，也就是它强调的是事而不是人。如果团队领导的行动或风格可能阻碍了真诚的沟通，实施者必须预先保证在其支持下领导能给出真诚的反馈信息。
6．对 别 人 的 肯 定

★ 形式：集体参与
★ 时间：15分钟
★ 材料：无
★ 场地：不限
★ 应用：
（1）沟通技巧
（2）领导艺术

目的
◇ 鼓励人们说出对别人的肯定的看法。

程序
将大家分成两人一组，要求每个人写下4－5件在同伴身上注意到的事，但必须全部是肯定的（如：穿着整齐、声音悦耳、善于倾听等）。在他们写了几分钟后，每两人组成一个小组进行讨论，每人说出他/她写了同伴哪些事。

讨论
1． 这个练习让你感到自在吗？如果不自在，为什么？（对别人给出肯定的看法或接受对自己肯定的看法可能都是一种全新的经历。）
2． 怎样才能让我们更容易对别人给出肯定的看法？（首先建立一种亲密关系；给出确切的证据；选择适当的时机）
3． 怎样才能让我们更容易接受别人肯定的看法？（试着欣然接受；在质疑之前先拿定主意思考一下其真实性；允许自己自我感觉良好）

总结与评估

恰如其分、不失时机地赞美别人，无疑对提高对方自信心、建立友好关系必不可少。作为领导，此举更是不可多得，不能吝啬。
7．克 服 教 员 的 恐 惧

★ 形式：集体参与
★ 时间：+15分钟
★ 材料：
◇ 课堂资料
★ 场地：不限
★ 应用：领导艺术

目的
◇ 认识到对当众发言的恐惧是正常的，并提供一些可以消除这种惧怕的建议。

程序
1． 首先问组员：“对我们大多数人来说，你认为最担心的事有哪些？”将他们的回答简单记在黑板或活动挂板上。
1． 再问对其中最大的恐惧大家有没有一个一致的看法。
2． 让组员看附录一所示的清单，并指出如果这个资料是有根据的，那么有许多人和大家一样，感到要做个令人印象深刻的陈述或主持一段卓有成效的培训是一个挑战。

讨论
3． 如何防止或克服这种恐惧症？注：将建议记录在显眼的地方，以便参加练习的人需要时做笔记。

总结与评估

对新教员、需要提高讲台技巧的兼职教员以及任何要做内部或公开称述的人来说，这个练习都是有用的。那么，究竟该如何克服此类恐惧呢？以下是一些专家建议：
1． 熟悉材料（成为专家）。
2． 练习所要做的称述（做小规模演习，可能的话给自己拍个录像带）。
3． 使用让听众参与的方法（参与）。
4． 了解与会者的姓名并在发言时用上。
5． 早点让听众对你产生信任。
6． 通过眼神交流建立和听众的友善关系。
7． 上一门有关公开发言的课。
8． （通过发放材料等）显示出你是经过事先准备的。
9． 预见到可能会提出的问题（并准备一些大概的回答）。
10． 事先对装置和视听设备进行检查。
11． 事先了解一些有关听众的信息（通过观察或问卷调查）。
12． 让自己放松（深呼吸、沉思、自言自语）。
13． 准备一个提纲并按照提纲来讲。
14． 注意外表（穿着要舒适得体）。
15． 充分休息，以便生理上和心理上都处于灵敏状态。
16． 有自己的风格（不要模仿他人）。
17． 用自己的话来说（不要照着读）。
18． 为学员设身处地地着想（他们在问：“这对我有什么用？”）。
19． 假设他们是支持你的（他们不一定是反对你或对你有敌意的）。
20． 对所做陈述提供一个综述（说明最后的目标）。
21． 承认有些害怕也是好事（让压力起到激励作用，而不是被压垮）。
22． 事先向听众介绍自己（通过社交场合）。
23． 弄清自己害怕的是什么，将其分为可控制的和不可控制的，再去面对它们。
24． 将重点放在头5分钟（精心准备）。
25． 想象自己是个优秀的演讲者（一个本身自然会实现的预言）。
26． 就回答难题或对困境做出反应做一些练习。
27． 创造一个非正式的氛围（如坐在桌上）。

课堂资料

人们最害怕的十件事

1． 公开发言
2． 高度
3． 虫子
4． 财务问题
5． 深水
6． 疾病
7． 死亡
8． 飞行
9． 孤独
10． 狗
8．在地震中逃生

★ 形式：集体参与
★ 时间：一个半小时
★ 材料 课堂材料一——每个参加者一份
课堂材料二——每一小组一份
课堂材料三——每个参加者一份
★ 场地：室内
★ 应用：1. 团队沟通
2. 团队协作

目的
◇ 学习在不同的价值观和优先考虑的情况下一起更有效率的工作。
◇ 更好的理解有效对话的重要部分。
◇ 强化达成团队一致意见的技巧。
程序
1.分发课堂材料：

2.阅读资料，要求每一个小组有一人自愿充当过程观察员角色，根据课堂资料H62.2里列出的要点对小组的整个过程进行观察。最后观察员还要将他或她的观察结果告诉本小组的成员。
3.进行活动
4.听取报告
（a） 观察员向本小组成员介绍观察结果；
（b） 看看是不是每一个团队都能达成一致的意见，并邀请那些已经达成一致意见的团队出来说一说是什么帮助他们达成这个一致意见的，其中包括指导员的评论。
可能的反应：
l “我们真诚地相互倾听”；
l “大部分的人都尽力不排斥其他人的观点”；
l “我们都同意不能把决定权交给上帝”；
l “我们终于找到一个能使大家都乐意接受的方法（可能是抽签）”；
l “我们都达成了一些标准，例如女人和孩子优先，身负重任者优先，年轻人优先等”
（c） 问一下那些没有达成一致意见的团队是什么原因阻碍了他们达成一致的意见，包括观察员的评论。
可能的反应：
l “我们无法在得出决定的方法上达成一致的共识”；
l “我们的分歧很大，而且没有人愿意放弃自己的观点”；
l “我们都没有很好的去理解其他人的观点，只是一味地想着让对方接受自己的观点”
5.要求每个参与者独立完成印刷资料H62.3，然后在小组里互相交流自己的观点或看法。
6.邀请几个参与者在大团队中交流自己的体会（如果参与的小组多于一个），作为游戏的总结并加深印象（这里并不需要每个人都发言，因为他们都在下面互相交流过的，只要找2或3个自己觉得有独到的见解的自愿者即可）。
讨论

1． 小组成员怎样在作出决定的方法上达成一致？
总结与评估
u 此活动最能体验在关键时刻的个人价值。参加活动的团队会被要求去做一些敏感的决策。
u 小组成员的意见差异性越大以及主题越敏感，意见就越难达成一致。
u 在这种情况下，我们很自然地就会趋向于排斥其他人的观点，或者告诉人家为什么他是错的而自己是对的；
u 要求每个成员有义务去理解其他人的观点，然后以其他人能接受的方式阐述自己的观点
反馈

所需时间：15分钟

独立反思这次地震练习和随后进行的讨论，确定你自己的哪些行为或评论有助于你们团队更有效地工作并达成一致意见。

确定你的哪些行为或评论阻碍了团队达成一致意见。

互相交流结果。

课堂资料1

地震-------情节介绍和游戏说明

情节介绍
你在一个叫Edutours的公司工作，公司安排了一个团队到希腊克利特岛的考古胜地旅游，你是组织者和导游之一。六个爱好冒险的成员选择了去探索一个在地底下的古代坟墓，那里只能通过一条狭窄通道进去。当那些人一进到古墓就发生了一场轻微的地震。地面上的和古墓里的人都没有受伤，不过，这时的通道倒塌了，附近地下河中的水就开始往古墓里面流。你已经联系了救援队伍，他们唯一要你做的就是按顺序列出被困人员的名单，到时救援队就按这个顺序往外救人，这是为了在他们救人的时候不要引起任何的混乱。水位上升得很快，里面的人很有可能都出不来而被淹死。救援队伍还有30分钟的路程。

游戏说明
你们必须整个团队一起讨论出一份名单提供给救援队伍。你们有30分钟来完成这份名单。

在下面等待救援的队员
在一些偶然的交谈中，你了解到如下一些关于他们的资料：
Pia 一名大学生，家里的唯一孩子，也是歌剧团的歌手，是一个很有发展前途的年轻人；
William 已经退休。William以前一直在照顾他那患有贫血病的妻子，这次是抽空出来旅游；
Sandra 两个小孩的专职母亲，一个4岁，另一个6岁。她和他的丈夫Mark以这次旅行来庆祝他们结婚10周年；
Mark 股票经纪人，Sandra的丈夫和两个小孩子的父亲；
Sornsen 某医药公司的研究员，他相信自己可以找出治愈爱滋病的药；
Kathleen 从紧张的调查研究中抽空出来参加这次旅游。她目前领导着一个国际飞行专家队伍对一系列的空难进行研究。在这次旅途中， 她一直在细想着自己的工作，并相信已总结出了一个可能导致空难的共同原因。

课堂资料2

印刷稿H13.2

课堂资料3
观察员向导

观察你们队员的讨论及作出决定的整个过程，并特别注意以下几点：
有帮助的行为
大概地记下任何有助于团队达成一致意见的描述，例如努力去理解其他人的看法。

阻碍的行为
大概地记下任何有阻碍团队达成一致意见的描述，例如打断其他人的观点和看法。

确定有效对话
记下每一次成员努力去更好理解其他人观点的对话。
例如：你能说的更清楚一点吗？
我没有明白你的意思，你能解释一下吗？
你能跟我们举一个说明你观点的例子吗？
我这样理解你的观点对吗？等等。

要避免的对话
记下这样的对话，在这种对话中，对他人的贡献进行评头论足，妨碍或阻止了有效的对话。
例如：说其他团队的看法是错的；
不让一些人发表看法，或完全忽视了某些人的参与；
解释为什么自己的观点看法要比较好。

印刷稿H13.2

9．登山冒险

★ 形式：集体参与
★ 时间：45分钟
★ 材料：
◇ 课堂资料“登山冒险”训练指南（附录一）
◇ 课堂资料“登山冒险”观察者任务/工作单（附录二）
◇ 课堂资料“登山冒险”专家方案（附录三）
★ 场地：不限
★ 应用：
（1）团队建设
（2）领导艺术

目的
◇ 阐明共同参与团队决策的重要性
◇ 提高团队决策的质量的意识

程序

1． 分发指南（附录一）。
2． 给个组指定一位观察者，分发观察者工作单（附录二），并与观察者们讨论其中的指令。
3． 给每组20分钟完成此任务。
4． 把各组的列表与专家们的列表（附录二上）进行对比。
5． 给15分钟的时间交流和讨论观察者的评论。要求各团队确定他们该如何改善参与过程并承诺付之行动。
6． 如果有两个以上的团队参与，让各团队向大家汇报各自的行动承诺。

注意：如果团队能从检查决策过程中获益，再增加一次对建立标准（为了解决问题而设）的重要性的讨论。明确这些标准不仅对高质量的决策有帮助，而且也巩固了多数人的意见的地位。

总结与评估

共享领导权需要大家全身心的参与。当参与过程有效时所有的意见不仅有价值并会极大地影响结果。团队成员也将会有主人翁感。

如能对决策过程进行审视，制定决策标准，不仅能提高决策质量，还能推进达成共识。因此，该游戏旨在强调：
Ø 参与过程的质量：
Ø 提升参与过程的行动的承诺：
Ø 提高决策技巧。

附录一

第1页，共2页
登山冒险

指南
你们是攀登阿拉斯加州的麦金利山（6194米）的登山探险队的成员。你们现在在半山腰。一场雪崩弄伤了两个队员，而一场暴风雪又即将来临。
小组决定留在原处。
你们中的一人自愿下山寻求帮助。你们相信他（她）在暴风雪袭击之前能取得一些进展。他（她）将不得不独自露宿（在山上过夜）。该自愿者必须轻装上阵，因为速度就是生命。
他（她）能带14样东西。小组必须从他（她）现在背的37件东西中选出他（她）必须随身携带的14件东西。
假设他（她）必须携带所有基本的登山装备，包括绳子、钩悬带、冰斧和榔头、登山服、岩钉等等。
他（她）穿戴着：
Ø 带有填充内芯的塑料登山靴
Ø 绑腿（不让雪钻进靴子里）
Ø 羊毛夹克
Ø 羊毛裤
Ø 羊毛帽
Ø 带有羊毛里子的防水手套
Ø 保温内衣裤
Ø 袜子

第2页，共2页

从下面的清单中选出14项：

铲
防水裤
滑雪杆
指南针
轻便丙烷炉
烧锅
瑞士军刀
大锡杯
调羹
厕纸
地图
带防水涂层的睡袋
高度计
睡袋垫
帐篷
带帽御风夹克
急救工具箱
d尺寸（盖住下肢的短睡袋）
用锂电池的头灯

防水布
大聚乙烯袋（足够让一个人钻得进去那么大）
太阳镜
露营刷（刷衣服和睡袋上的雪的刷子）
防晒霜
速食包
遮光剂
备用手套
手套
照相机
胶卷
火柴
哨子
装有葡萄酒的葡萄酒囊
巧克力条
水瓶
袋装的热可可
装在聚乙烯袋中的铅笔和纸

附录二

登山冒险

观察者的任务
考虑以下问题：
1． 每个人都积极参与了吗？
2． 听取了每个人的意见吗？
3． 有什么主意被遗忘了吗？
4． 是否有一些人具有更大的影响力？
5． 是什么给予这些人更大的影响力？
例如：他们在团队中的职位？登山经验？
有说服力的方式？自信？攻击性强？
6． 用的是什么决策方法？
7． 团队达成共识了吗？也就是说是否每个人都完全赞同结果。如果是，是什么帮助他们达成共识的？

如果不是，是什么阻碍了他们？

附录三

登山冒险：专家方案
决策标准
以下是在登山遇险时选择东西必须优先考虑内容：
保持干燥
保持温度（维持体内温度）
知道方位
确保自己不受刺眼的阳光及雪反射的伤害
注意：葡萄酒不应在你的选择清单中，因为酒精更易降低你的体温。

专家建议的首选、共14项：
指南针
地图
速食包
用锂电池的头灯
太阳镜
防晒霜
带防水涂层的睡袋
水瓶
轻便丙烷炉
大锡杯
瑞士军刀
火柴
防水裤
带帽御风夹克

10．影响的颜色

★ 形式：集体参与
★ 时间：30分钟以上
★ 材料：
◇ 红、绿、蓝及黄色的方纸片或圆纸片，大约50厘米 x 50厘米（每个参与者每种颜色拿一张）
◇ 信封（每人二只，一个放彩色方纸片，在另一个上写上“答案”二字，必须确保不能透过信封轻易看到颜色）。
★ 场地：不限
★ 应用：领导艺术

目的
◇ 测定团队成员感觉其在团队中所具有的影响力的程度
◇ 阐明影响力的概念

程序
1． 分发信封。
2． 向参与者说明他们在一个信封中将会找到四张彩色的方纸片——一张红色的、一张绿色的、一张蓝色的及一张黄色的。让他们根据自己在团队中所具有的影响力程度，选择相应的颜色：
Ø 红——我有非常大的影响力
Ø 绿——我有相当的影响力
Ø 蓝——我只有很少的影响力
Ø 黄——我没有影响力

将上述材料贴到活动挂纸、板等上面。让参与者有足够的时间认真考虑他们的选择。

注意：确保参与者就座时隔开足够远，以保证他们能独立选择一种颜色。让参与者将他们选择的彩色方纸片放入标有“答案”的信封中。
3． 收答案信封
4． 询问参与者当他们衡量自己的影响程度时他们想的是什么。将答案记录在白板或活动挂纸上。

一般的答案：
是否有人询问我的意见。
是否有人听我的意见。
我的意见是否有结果。
5． 将这些方纸片粘到白板或活动挂纸上，将同样的颜色贴在一起。
6． 描述结果，比如“多数人感到自己有非常大的影响力，而少数人感到自己没有多少影响力”。

讨论
1） 为什么会导致这种情况？
2） 这会如何影响团队的成果？
3） 此方式和/或讨论暗示了团队或团队成员必须在某一方面有所改变吗？

总结与评估

领导力与影响力共享对于优秀的团队来说是关键。如果组员觉得他们在团队决策中没有影响力或者相对于别人来说只有相当少的影响力，他们就不可能对团队的成功有一种主人翁的感觉。

该活动让组员考虑他们在团队中所具有的影响力达到什么程度。如果影响力看上去不平衡，团队应当发觉原因，并决定怎样才能使发言权达到更大的平衡。

注意：如果进行该活动的团队较为传统，即它的领导（主管或经理）是由组织任命的，那么这个领导就必须为此活动作好准备。如果团队成员感觉不到他们拥有力量，这可能与该领导的作风有关，也就是说他必须开放心胸，深入探究这种可能性。

同时，还应就与权力及影响力有关的问题达成共识，并落实讨论中提及的有关倾听呼声的措施。
11．团队中的领导权共享

★ 形式：集体参与
★ 时间：60分钟以上
★ 材料：
◇ 课堂资料“加强领导权共享”团队指南（附录一）
◇ 课堂资料“共享领导权” 陈述及分级标志（附录二）
◇ 信封（每组一只）
★ 场地：不限
★ 应用：
（1）领导艺术
（2）团队建设

目的
◇ 明确团队中领导权共享的程度
◇ 提高加强领导权共享的程度的机率
◇ 承诺提升领导权共享的程度

程序
1. 裁剪“领导权共享” 陈述和分值卡并放入信封中（用卡片或优质纸板做分值卡）。
2. 发装有“领导权共享”陈述、分值卡1、2、3、4及活动指南（附录一）的信封，每组一封。
3. 如果团队成员多于八人，将之分成四到六人的小组。
4. 给各组约25分钟的时间完成此任务。
5. 如果你将团队分成两个以上的小组，交流各组的结果并找出四到七条达成共识的行动承诺。

总结与评估

领导权共享会使团队有主人翁感，也是团队成功团队的关键因素。而领导权共享的程度主要依赖于：
l 领导对“放手”的益处的认识，“放手”的内容包括决策权共享和下放传统上由主/管理承担的责任；
l 所实施的确保团队成员共享领导权质量的培养计划；
l 团队成员对如何努力使整个团队成功的认识，这些努力包括献计献策、对关注焦点发表见解、决策参与及责任承担。

附录一

加强领导共享

活动指南——小组使用
1． 以团队为单位，阅读领导权共享的陈述（共七条）。
2． 根据你们的团队的情况，选择相应的分值卡，并将其放到1-4的相应位置。1、2、3、4分别表示：
1——这根本不适用于我们的团队
2——这在一定程度上适用于我们的团队
3——这在大多数情况下适用于我们的团队
4——对，这完全符合我们团队的情况
3． 从1、2、或3堆中，找出三条最需改进的陈述。
4． 就如何将所选“陈诉”提升至“4”级提出具体改进措施，并达成共识。然后，把措施记录在下表内。
加强集体领导措施承诺

附录二：“共享领导权” 陈述及分级标志

第1页，共3页

领导尽可能、恰如其分地
分享决策权

领导寻找机会将通常
由他承担的任务和责任
下放给团队成员

团队成员完全参与

团队成员随时准备
承担新责任。

第2页，共3页
所有团队成员都具有影响力。

团队成员不断
得到有效参与集体领导技巧培训机会
（即：参与决策和承担传统
的管理任务）

每位团队成员视整个团队的成功
（不仅仅是他们的直接责任领域的成功）
为他们共同的责任。

第3页，共3页

等级标志

2

1

3

4

12．深思熟虑

★ 形式：集体参与
★ 时间：约60分钟
★ 材料：
◇ 课堂资料（附录一）
◇ 幻灯片（附录二）
★ 场地：不限
★ 应用：团队决策

目的
◇ 学习通过深思熟虑来提高团队决策的质量。

程序
1． 背景介绍
在游戏中，团队将着手处理一个实际的团队问题或面临一个挑战。事先告知每位成员这次会议或游戏的目标是要提高团队解决问题的能力。在游戏过程中，团队将首先提出他们实际存在的团队问题（发布问题），然后找出问题的解决方法，至少向问题的解决迈出第一步。
确保你所选择的问题已经经过团队和（或）团队领导明确的定义。你要求团队马上采用头脑风暴法寻求解答。在会议前，要求队员在你的介绍下先对问题进行思考，带着意见和建议来参加会议。

2． 游戏步骤
1) 在这项工作中，你将引导团队。先进行“深思熟虑的决策步骤”（附录一）：
2) 展示幻灯片（附录二）；
3) 引导团队按照附录一上描述的步骤，用于处理预先选择的问题；
4) 检查整个过程。

讨论
你可以使用以下这些问题来引发讨论：
· 思考是如何影响决策过程的？
· 这和你通常的决策过程相比有什么区别？
· 现在所作出的解决方案和没有通过沉思作出的方案有区别吗？
有时侯以上问题中的一个或更多的答案是否定的。首先确定是否每个队员都同意否定的答案。如果是，那么询问沉思的时间是否带来其他的什么好处。
可能出现的回答：
· “我们对于已经作出正确的决策抱有更大的信心。”
· “因为经过一定时间的思考而得出的结论，使我们感到做得更加全面。
· “我们已经预先识别和考虑所有可能的障碍。“
4）回顾一下步骤，并强调这些步骤对今后决策的作用。

总结与评估
大多数决策制定得太快。在变化万千和竞争激烈的环境中，作出明智的决策是很重要的。但是匆忙地利用那些符合昨天逻辑的信息不可能为未知的明天作出有质量的决策。智慧需要花时间沉思。思考并不需要花去大量的时间，它要求参与者避免集中于一点的决策方式，让他们在问题和选择中进行开放的思考。

深思熟虑的决策步骤
1．在会议前和（或）会议刚开始的时候，独自思考问题及其可能的解决方法；
2．集合产生的关于问题的所有意见（不要进行讨论）；
3．讨论这些意见；
4．休会10分钟进行沉思，不要说话。在休会时成员们应该考虑以下这些问题：
· 到目前为止，我对这次讨论感觉如何？
· 如果觉得不对劲，为什么？我的这种感觉会影响决策的质量吗？
· 我们遗漏什么了吗？
· 在一个“显而易见”的解决方案正在成型的过程中，我觉得这个方案怎么样？
5．继续讨论：“有人想补充什么吗？”
6．作出决策（你也可以选择一种正规的决策方法，诸如在一系列标准中进行加权处理）；
7．休会3分钟进行沉思。注意这不意味着鼓励为了决策而做连续重复的工作，而是一次决策质量检查的机会。现在这样做比直接开始执行所作的决策好的多。团队应该考虑以下这些问题：
· 我觉得怎么样？
· 如果觉得不对劲，为什么？
· 还有哪些因素与决策的质量有关？
· 在整个过程中我们有没有遗漏什么重要的东西？
8．回到团队确定决策，有什么遗漏的话可进一步讨论。限定一个时间 来添加新的想法并作出最终的决策。

附录一

附录二

深思熟虑的决策步骤
1． 独自思考问题；
2． 集合每个人的意见（不要讨论）；
3． 讨论产生的意见；
4． 休会10分钟进行沉思；
5． 重新展开讨论；
6． 作出决策；
7． 休会3分钟进行沉思；
8． 重新集合确定决策或是继续讨论，限定时间作出决策。

13．强 调 自 我 肯 定

★ 形式：集体参与
★ 时间：约10分钟
★ 材料：无
★ 场地：不限
★ 应用：沟通技巧

目的
◇ 打破人们强加于自己的不允许“喜欢自己”的障碍；通过交换想法和对个人品质相互评论提高大家对自己的看法