生产计划与排产管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,敏捷生产计划与排程管理,1,、生产管理系统分析,敏捷,生产对策,-,计划策略分析,2.,敏捷生产的计划系统,年度策略,生产计划的组织,-,需求预测,月度主生产计划,产能负荷计划,物料需求计划,3,、排程与生产控制,订单流管理,周,/,日排程计划,急单,/,插单,大订单处理,小订单处理,现场调度与跟踪,-,库存控制,系统工具,4,、绩效管理与改善,培 训 内 容,1,生产管理系统分析,顾客是上帝,销售,紧急订单多,批量小,市场需求波动大,新产品投放加快,产品规格更改频繁,交货期短,快速响应,质量,价格,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外成本,1.1,市场压力和柔性生产难点分析,生产计划与排程管理,标准化不够,停工待料,积压库存,设备故障,生产变更次数多,质量问题,沟通障碍,员工技能,.,强势供应商,MOQ,采购约束,交货延迟,采购周期长,生产计划管理的日常工作构架,资源,组织,目 标,管理,交货期,质 量,成 本,生产计划,出货计划,质量计划,成本计划,人员,设备,物料,人员计划,负荷计划,设备计划,技术方法,物料计划,库存计划,外包计划,新产品开发计划,现生产工艺标准,绩效,分析改善,过程跟踪,与控制,应对多品种小批量,/,内外部干扰的的柔性生产对策分析,No.,特 性,优化思路和方法,1,多品种,不稳定,调整多,品种多,换线多,2,小批量,批量小,样件多,效率,/,成本压力,3,交期短,4,内外部瓶颈限制,企业战略规划,生产运作,营 销,财 务,生产规模与技术决策,厂址选择,产品决策,产品试制,工艺设计,产品设计,生产计划与控制,车间生产,出货,-,配送,基 建,工艺,-,设备配置,厂区布置,生产线布局,采,购,生,产,管,理,模,式,和,机,制,广义工厂管 理,狭义工厂管 理,生产系统运行,生产系统设置,.,生产支持,工厂设计,成本控制,质量控制,人力资源,制造型企业的生产要素分析,为什么需要生产计划管理,?,销售部门的偏好,:,最好备有足够存货，,可以随时因应订单需求,由于“客户是上帝”，生产部门最好“无条件”配合,随时应付客户的紧急插单与订单变更,生产,/,采购部门的偏好,:,以经济批量以上的批量投产,尽量使生产需求提早确立，以利生产和物料准备,尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临时变化,高层管理的要求,:,-,尽可能增加产销业绩，降低生产成本,尽可能控制库存，避免经营风险,平衡与协调,承上而启下,生产计划不当的直接后果,:,1,.,可能一方面库存积压，一方面不能及时满足出货需求,2,.,生产准备不充分，供应商供货不及时,3.,生产负荷不均衡，暴起暴落，综合生产效率低落，,成本高,，质量不稳定,4,.,交期延误，造成销售机会损失,5.,产供销失衡，各部门各行其是，推诿塞责。,.,生产计划管理的基本目标,1,.,使营销活动更顺畅,缩短交货周期，提高准时交货率,统筹制造资源，更好应对市场与订单变化,2,.,使生产与供应适当稳定,更早的准备，更周全的制造资源规划（人、机、物、等）,更高的生产率，优化成本,3.,平衡风险，使经营更稳健,减少不必要库存,减少产、供、销相关部门的接口障碍，平 顺流程接口,柔性生产计划分析对策表,要素,生产分析,管理对策,1,生产类型,1,期量分析,选择合适的计划策略,2,管理特征分析,2,生产变更方式,1,换型次数分析,1,合理批量,2,快速换模,2,换型时间分析,3,弹性生产线,3,多种少量生产,1,产品,ABC,分析,1,生产线布置,2,模组化分析,2,多能工培训,3,材料通用性分析,3,成立机动小组,4,交期管理,1,生产流程分析,1,通用材料库存生产,2,前置时间分析,2,库存优化管理,3,自制外包分析,3,供应链优化,5,产销配合方式,1,产能负荷分析,1,加班、外包策略,2,瓶颈管理,2,订货期分析,3,定期销售协调,3,订单出货流程分析,1,订单优先级管理,2,表单简化,/,标准化,6,现场管理,1,快速响应与沟通方式,3,目视化,/,看板,/,精益,产品与工艺的分析（生产导向）,市场与客户需求的分析（营销导向）,瓶颈分析（例外管理）,1.2,生产类型与计划策略分析,柔性生产计划策略 之,隆中对,低产量,低标准化,一样一件,多品种,较低产量,大批量,高标准化,大宗产品,少数主要,产品较高,的产量,工艺混杂,的流动,(,单件生产,),间断的,顺序流动,(,成批生产,),连接的,顺序流动,(,流动装配线,),连续工艺流动,大型机,器设备,机械,电子,化工,材料,产品结构、产品寿命周期,不可行区,不可行区,产品,-,工艺矩阵,(Product-process matrix,PPM),工,艺,流,程,结,构,寿,命,周,期,阶,段,1.2.1,基于产品与工艺的生产分析,时装,狭义的,B OM,狭义上的,BOM(Bill of Materials),通常称为,“,物料清单,”,，就是产品结构（,Product Structure,)。,仅仅表述的是对物料物理结构按照一定的划分规则进行简单的分解，描述了物料的物理组成。一般按照功能进行层次的划分和描述。,X,A,B,E,C,D,O,P,R,BOM,定义的理解,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,销,产,供,产 品 结 构 树,广义的,B OM,广义上的,BOM,是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分割,。,离开工艺流程谈产品结构，没有现实意义。要客观科学的通过,BOM,来描述某一制造业产品，必须从制造工艺入手，才能准确描述和体现产品的结构。,广义的,BOM,=,产品结构+生产工艺流程,+,工业工程,(IE),优化,首先确定产品的工艺流程，然后描述每个工序（工艺流程的组成部分）上所使用的物料；由于生产组织方式的不同，各子物料有相应的生产子工艺流程，同样每个工序上存在物料的使用，这样就根据生产组织方式决定了,BOM,的层次。,17,优化生产流程，提升效率的,IE,步骤：,定义关键工艺路径,确定需求节拍时间,绘制流程关系图,对所有流程单元完成观察表,识别所有无附加值的浪费,累加并确认操作时间,绘制生产周期,/,节拍时间图,降低准备时间,在采取改善行动之后，对所有流程操作重新完成观察表,创建标准作业（,Standard Work,）,完成生产产能分析,完成标准作业表,完成标准作业组合表,多技能培训计划矩阵表,创建新的生产周期,/,节拍时间状图,完成作业单元设计,18,关键路径 确定一个流程从开始到结束的实际时间，它是在所有可能要经过的流程单元所组成的路径之中最长的流程组合。,定义关键工艺路径,BARCODE,APPLY,CONN/PCB,ASSY,TOPSIDE,PLACE,TOPSIDE,PLCC,REFLOW,OVEN,SCREEN,PRINT,COATING,FINAL,TEST,Q.C.,AUDIT,PACK,LABEL,ATTACH,FUJI CP-IV,FUJI IP-II,FINAL,ASSEMBLY,TO220&,COMPONENT,PREP,WAVE,SOLDER,MANUAL,INSERT,AXIAL,CURE,OVEN,FUJI GLV,FUJI CP4-II,BOTTOM,SMD,EPOXY,PLACE,BOARD PREP.,TOPSIDE PLACEMENT CELL,BOTTOMSIDE PLACEMENT CELL,IN-CIRCUIT,TEST,ANALYZE,REPAIR,BOARD LEVEL TESTING,SHIP,产品在工序间的移动方式,缩短生产周期，首先要缩短产品在工序间的传输时间。,产品在工序间的移动有三种方式，不同的移动方式有着不同的生产时间。,顺序移动方式,平行移动方式,平行顺序移动方式,顺序移动方式,一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。,此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工,此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量不大、单件作业时间较短的情况。,顺序移动方式,设产品的批量为,n,在顺序移动方式下的生产加工时间为,T,S,m,道工序加工时间之和为,T,m,则：,m,T,m =,n,t,i,i=1,t,i,第,i,道工序的作业时间,m,工序的总数,;,n,产品的批量,假设产品的批量为,4,件，工序数为,4,个，各工序的作业时间如前图所示，假设该批零部件在各工艺工序之间无停放、等待时间，工序间的运输时间忽略,;,则产品总加工时间为：,T,S,=T,m,=4,（,10+5+20+15,）,=4 50,=200min,2.,平行移动方式,每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继续加工，产品在各道工序上平行作业,;,此移动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后工序的作业时间不相等时，设备产生停歇等待加工现象。,平行移动方式,平行移动方式的加工时间,T,b,为：,m,T,b,=t,i,+(n-1),t,c,i=1,t,c,产品加工工序中最长的工序时间,假设,tc,min,产品,批量为,4,件，工序数为,4,个，各工序的作业时间如前图所示，则产品总加工时间为：,T,b,=,（,10+5+20+15,）,+,（,4-1,）,20,=110min,3.,平行顺序移动方式,此方式既考虑加工的连续性，又考虑加工的平行性。为使每种设备能连续加工该产品，作业安排时要确定每道工序开始加工的时间。,顺序移动方式,在运用此移动方式时,设备在加工一批产品时无停歇时间,立即送下一道工序,但总加工时间大于平行移动的加工时间,而比顺序移动的时间少,m,T,bs,=n t,i,-(n-1),t,w,i=1,t,w,为每相邻两工序间较短的工序时间,如前图中：一、二道工序中，较短的工序时间为,t,2,=5min,二、三道工序之间也为,t,2,，以此类推，因此本例中,bs,为：,bs,（,10+5+20+15,）（）,（）,min,选择移动方式应考虑的因素,产量,单件小批量生产宜采用顺序移动方式；,大量大批生产，特别是组织流水生产线时，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式。,上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动式最长。但在选择移动式时，不能只考虑加工时间，还应综合考虑以下因素：,2.,订单的缓急情况,对于一些紧急任务，如限期完成的订单，应尽量采用平行移动式或平行顺序移动方式，以便争取时间，满足需要。,3.,工序劳动量的大小和产品的重量,工序劳动量不大，重量较轻的在制品，采用顺序移动方式，有利于减少搬运次数。如果工序的作业时间长，重量大的产品，为减少资金占用和节省生产面积，可采用平行移动方式或平行顺序移动方式,。,设备调整与切换时间,车间 的布局情况,27,节拍时间（,TAKT Time,）,-,第二个成品下线与第一个成品下线之间的周期。节拍时间建立起了生产线的运行节奏。,需求决定节拍时间,它是生产至关重要的测量基准,生产流程必须围绕节拍时间建立,节拍时间,=,可利用的生产时间,客户需求,确定需求节拍时间,在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次,28,平衡生产节拍,TAKT Time,=(2,班,/,天,)(7.5,小时,/,班,)(5,天,/,周,)(60,分钟,/,小时,),150,台,/,周,=,30,分钟,/,台,可利用生产时间,班,/,天,2,小时,/,班,7.5,天,/,周,5,分钟,/,小时,60,客户需求,台,/,周,150,例子：,公司,A,采用每天,2,班，每班,8,小时工作制。每班有,2,次,15,分钟休息，,每周的生产需求量为,150,台。,29,绘制流程关系图,图中描述出当前流程非常混乱,PFI,OP 450,28,WCI,OP 280,18,INSP AREA,OP 170,12,MAZAK,OP 40/50,3,OP 400/410,25,SIP 740,OP 290/300,19,RAW,MATERIAL,1,MILLING,CENTER,MAKINO,DIX I,OP 30,2,OP 40/100,10,OP 230/240,15,OP 340/350,22,WARE HOUSE,OP 530,32,WELDING,AREA,OP 90,6,COATING,OP 490,30,SURFACE,TREATMENT,AREA,CLEAN,OP 70,4,OP 125,8,OP 165,11,OP 260,16,OP 320,20,OP 370,23,OP 430,26,OP 460,29,TURING,CENTER,OP 110,OP 190,13,INSP AREA,OP 80,5,OP 130,9,OP 220,14,OP 270,17,OP 330,21,OP 380,24,OP 440,27,OP 520,31,7,Work-Out,前,30,WC,V/L,Rough Turn,Mill Split face,Tack,Weld,Finish Turn,V/L,Mill Keyway,Simi Finish,5 Axis,Simi Finish,5 Axis,Rough Turn,V/L,Finish Mill,OD,5 Axis,Finish Mill,OD,5 Axis,RM,1559M30 G06/G10 Front Case,CMM,Inspection,Ship,Grit Blast,Spray Coating,FPI,Clean,Deburr,Special Processes,Parts would be,assembled before going to Deburr and tumbling,2,18,18,35,35,9,42,42,库存周转率 =14,生产周期=7,Days,节拍时间=11.45,Hrs.,R/M,Stock,Front,Case,Finish Mill,OD,5 Axis,Finish Mill,OD,5 Axis,42,42,4 Axis,6,Tumble Deburr,Tumble,2.5,Simi Finish,5 Axis,35,Work-Out,后,31,Old,Lube&Service,Yellow=ADG/IDG Flush,Red=Strut Servicing,Green=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing,全部距离,(,行走距离,人,)=17,017 feet,生产周期,=19 hours,Action Workout Results,B1B,飞机维修,(,润滑,&,维修,),流程,群策群力行动之前,工具间,润滑剂,工具库,32,如何实现的,:,*,缩减准备时间,*重组工作场所,(,重新将工具等部署于方便,易取的地方,),*,流程标准化,(,重新排序来优化流程,),New,Lube&Service,Yellow=ADG/IDG Flush,Red=Strut Servicing,Green=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing,全部距离,(,行走距离,人,)=1,381 feet,生产周期,=3.85 hours,Action Workout Results,改善之后,轻便工具和设备,轻便小车,润滑油,小车,92%,提高,80%,提高,工具间,33,TURN,BORE,DRILL,SPFACE,CLEAN,DEBURR,ASSY.,INSPECT,PACK,0,5,10,15,20,25,30,35,40,TAKT=30 mins.,生产线节拍平衡板,群策群力前,测量,分钟,.,流程操作单元,34,标准作业,分析,确定标准作业的步骤：,1.,产能分析,用来确定当前及将来的产能情况,2.,标准作业组合表,用来确定满足节拍时间的手动和自动操作的正确组合,3.,标准作业表,用来确定标准工作所涉及的工位的布局图,标准作业,-,一个员工可以在一个节拍时间内完成的一组操作,使所有的问题显现出来并提供工具实施改善,35,工作时间定额,单件时间,准备与结束时间,作业时间,作业宽放时间,个人宽放时间,休息宽放时间,单件时间,准备与结束时间,单件时间,准备与结束时间,时间研究,人工成本,36,标准时间的设定方法,37,多技能培训与调度矩阵表,员工姓名,工位,10,工位,19,工位,30,工位,40,工位,43,工位,45,张利民,O,O,O,O,O,李敏,O,O,O,O,O,范波,O,O,O,O,O,费晓,O,O,O,O,O,曾伟,O,O,O,O,杨建国,O,O,O,O,许倩,O,O,O,O,钱程,O,O,O,陆飞,O,O,O,张力,.,O,O,O,O,38,IE,优化举例,物料号,1234M56G78,计划生产周期,10,描述,HOUSING ASSEMBLY,计划每批次数量,30,每周需求量,150,计划,WIP,数量,300,班次,/,每天,2,每班次有效工作时间,7.5,39,Layout,孔加工中心 车削加工中心 磨削加工中心,办公区,装配 检验 去毛刺 办公区,清洗中心 原材料,/,成品库存区 包装区,2,3,4,6,5,7,8,9,10,11,1,40,010,020,030,040,050,060,070,080,090,操作流程,.#,设备,#,操作名称,工时,/,件,(,分钟,),M101,M103,D201,D300,W94,B100,B205,I101,B405,表面车削,钻孔,磨削加工,清洗,去毛刺,装配,检验,包装,总计,3,3,7,12,5,6,12,6,4,58,表面处理,41,大规模生产举例,通过这个例子我们可以观察到的浪费,?,返工,运输和传递,库存,不必要的流程,等待,过度生产,不必要的动作,为了消除这些浪费，我们需要做什么？,42,车削,磨削,钻孔,表面处理,清洗,去毛刺,装配,I,检测,包装,0,5,10,15,20,25,30,35,40,T/T,3,3,7,12,5,6,12,6,4,生产线节拍平衡板,43,Mass Production Example,被建议的布局图,需要多少员工？,他们作什么,(,工位分配,),？,010,020,030,040,050,060,070,080,090,节拍是多少？,最快出产时间是多少？,44,Mass Production Example,建议的员工数量计划,如果需求量增加了怎么办？,010,020,030,040,050,060,070,080,090,1,2,3,4,5,1,2,3,4,A,B,30,40,50,60,10,20,70,80,90,30,T/T,70,备货生产方式,（,MTS,Make to stock,）,在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点,顾客定制程度较低,生产效率高,要准确预测顾客需求,生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡,订货生产方式,（,MTO,Make to order,）,收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作,各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同,产成品存货较少,生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡,1.2.2,基于市场需求分析的生产类型,还可将订货生产方式分细分为,订货组装、,订货制造,和,订货工程,三种方式,订货组装方式,ATO,预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品,类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高,既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求,代表着产品设计和制造综合改进的方向,订货工程方式,ETO,按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造,三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平,订货制造方式,MTO,按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作,产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期,如果预测不准，造成原材料和外协件积压,生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期,产品设计与工艺准备,外购与制造,总装配,发运,按预测为库存组织生产,按订单,按预测组织在产品生产,按订单组织最后工序,按订单组织加工与最后工序,按预测采购,部分原材料,按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程,OLT,备货生产型,订货组装,/,包装型,订货制造型,订货工程型,生产管理类型与,订单交付期（,OLT,，,Order Lead Time),交货日期,OLT,OLT,OLT,订单处理,制定生产计划,采购、外委、运输、进货检验、仓储,生产准备,生产、加工、装配、搬运、存储、检验,终检,仓储,出货,产出提前期分析,Production Lead Time(PLT)Throughput Time (TPT)Total Production Cycle Time(TPCT)Door to Door Lead Time,关键,B,A,C,A,B,C,占,用,资,金,销售额,/,出货量,ABC,（,2-8,法则）分析,产品与客户的分类,关键,关键,1.2.3,瓶颈与约束分析（,TOC-OPT,）,1,）产能的限制,产能小于市场的需求,工程能力，过程能力不足,生产的质量未能达到市场预期的水准,2,）市场的限制,市场的需求小于产能,3,）物料供应的限制,供货商无法如期供应所需的原料,4,）新产品研发的限制,缺乏新的产品,新产品未能迅速上市,5,）管理政策的限制,传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴,6,）思维的限制,传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？,瓶颈管理（,TOC,，,Theory of Constraint,）认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步,生产瓶颈能力分析案例,机台,1,机台,2,机台,3,原材料,半成品,工位,4,工位,5,成品,生产流程,标准工时,(,分钟,/,件）,产能,件,/,小时,步骤,1,步骤,2,步骤,3,机台,1,0.45,133,机台,2,0.48,125,机台,3,0.21,286,工位,4,0.38,158,工位,5,0.35,171,125,286,158,125,158,125,1.2.4,计划策略分析矩阵,材料通用性,+BOM,分析,材料专用用性,-,BOM,分析,+,流量,ABC,分析,-,提前期宽裕量,+,提前期宽裕量,-,MTS,PTS,MT0,PTO,MT0,PTO,MTS,PTS,?,1,）,B/C,类客户：交期延长,or,价格杠杆,2,）,A,类客户：内部成本,/,绩效补偿,改善生产系统，缩短生产周期,改善供应链，缩短采购,/,供应周期,产品规格通用化替代：,1,）内部技术规范与协调,2,）外部客户技术协调,MTO,：按单生产,MTS,：按库存生产,PTO,：按单采购,PTS,：按库存采购,（,OLT-PLT,）,Product,Process,计划策略脱困路径之一：,Design for Manufacture/Cost,标准化、通用化、系列化,变量消减工程（,VRP,Variety Reduction Program,）,消减零件、材料的变化量，从而减少材料费、人工费、加工费、采购费、设计费，等,工程师：,PDM,（产品,/,工艺设计数据库）,采购员：采购目录数据库,跨职能,/,项目管理模式：销售、产品、工艺、采购、生产,供应商早期介入,低产量,低标准化,一样一件,多品种,较低产量,大批量,高标准化,大宗产品,少数主要,产品较高,的产量,工艺混杂,的流动,(,单件生产,),间断的,顺序流动,(,成批生产,),连接的,顺序流动,(,流动装配线,),连续工艺流动,中大型,设备,时装,机械,电子,化工,材料,产品结构、产品寿命周期,不可行区,不可行区,工,艺,流,程,结,构,寿,命,周,期,阶,段,主要的应用领域：,计划策略脱困路径之二：,流程与时间的改善,短期策略：,订单评审手段（市场细分,+,客户定位,+,利润导向）,产品加工移动方式的调整,成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆,+,内部杠杆）,计划方法与工具的有效应用（,MRP+JIT+APS+,）,中长期策略,瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输）,工业工程、精益生产改善,供应链改善,2,、敏捷生产的计划系统,经营规划,生产预算,主生产计划,详细的,工作排程,产品决策,需求预测,和订单,内部生产能力,人,-,机,外购物料,库存控制,外部生产,能力,(,转包,),研究和开发,市场研究,需求,1,月,2,月,3,月,4,月,2.1,工厂运营计划的基本流程与构架,年度销售预测计划,年度物料需求计划,年度设备需求计划,年度人员需求计划,月度主生产计划,相关变化应对方案,周,-,日 生产计划,生产线（车间）,投放顺序,/,派工,/,进度跟踪,/,调整,对协配厂,/,供应商的,具体供货指令,年度计划,月度计划,周排程,现场调度,月订单预告,能力平衡,库存策略,真实订单确认,生产任务单,交期安排,生产预算,预告供应商,/,外协厂,生产计划体系层次,月度采购供应计划,销售部,计划部,物流部,财务资源准备,制造资源准备,使用制造资源,使用制造资源,企业中常见的计划体系问题,一些生产企业有：年度级计划、周,/,日级排程计划、以及和现场调度；却没有或忽视月度级计划,给出的理由：,生产周期长（大于,1,个月，如中大型设备制造）,生产周期短（小于,1,周，如快速消费品）,后果：,只有刘备和张飞，没有诸葛亮,具体分析：,2.2,（年度）综合生产计划,(Annual)Aggregate Plan,生产预算,(Production Budget),综合生产计划,，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述,综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务,产品,-,根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划,时间,-,使用的时间是月，或双月，或季度等,人员,-,根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等,转化为生产预算,（年度）综合生产经营计划的目标,成本最小,/,利润最大,满足顾客要求,库存控制,生产的稳定性,人员水平变动控制,设备、设施的充分利用,成本管理,3,种基本策略：,跟随、均衡、混合,如何决策呢？,（产品系列）年度生产计划的三种基本策略,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,月份,约 当 产 量,1,）跟随策略,生产、采购、人力资源、质量运行不稳定，料工费不易达到标准成本，影响毛利率,;,但市场风险低，库存周转率高,.,2,）均衡策略,生产、采购、人力资源、质量运行稳定，料工费易于控制到标准成本，毛利率较好,;,但市场风险高，库存周转率低,.,双月,/,季度平台混合策略,月份,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,合计,最大生产能力,10120,10120,10120,10120,10120,10120,10120,10120,10120,10120,10120,10120,121440,正常生产能力范围高限,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,8500,NA,正常生产能力范围低限,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,4030,NA,库存定额,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,NA,预测需求,3931,2916,6400,8759,8045,8887,10249,10997,9154,7550,6652,5155,88695,月初库存,0,485,1985,1,1118,2949,3938,3809,2932,3898,1503,6,22624,正常生产计划产量,4416,4416,4416,9876,9876,9876,10120,10120,10120,5155,5155,5155,88701,加班产量,0,0,0,1376,1376,1376,0,0,0,0,0,0,4128,外协产量,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,超定额库存量,0,0,0,0,0,949,1938,1809,932,1898,0,0,7526,开机不足数量,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,加班费率：,1.00,外协费率：,36.20,开机不足费率：,0.50,超定额库存费率：,0.55,单位产品标准成本,388.80,年利率,1.08%,加班费小计,4,128.00,外协费小计,0.00,开机不足费用小计,0.00,超定额库存费小计,4,139.30,库存利息支出,94,999.08,总增量成本：,103,266.38,案例,销售和生产计划,SOP,生产安排,物料计划,(,MRP),供应计划,执行,执行,粗能力计划,RCCP,能力计划,(,CRP),主生产计划,(,MPS),销售预测,运输计划,运输行程安排,执行,分销计划,(,DRP),库存控制,3322,3,种主计划对象（成品级、组件级、材料级）,3,级平衡次序（市场需求确认、物料采购能力平衡、生产能力平衡）,2,个重要计划（能力需求计划、物料需求计划）,2,次会议（,SOP,产销计划会、,MPS,主生产计划确认会）,2.3,（月度）生产计划体系与流程,1,）产 销 计划会,SOP,（,Sales&Operation Planning),1.,会议目的,公司级（一级）的产销沟通协调,需求计划,MDS,（订单,+,预测,+,周转,+,新品投放）的确认，细化到产品规格,主要问题与瓶颈的分析,生产经营预算的具体执行,2.,主导部门：,总经理,/,副总经理，,CEO/COO,3.,主要参加部门,销售总监、大客户经理,生产厂长,/,经理,计划、采购、物流经理,项目总监,/,经理、财务总监,/,经理,产销计划,SOP,的难点与重点,需求预测的确认与调整，减少偏差,1,、获得数据真实来源（例如：大客户出货信息）减少“牛鞭”失真效应,2,、定义产品生命周期,引入 增长 成熟 衰退,3,、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法,引入 增长 （成熟 衰退）,风险 指数 （时序、因果）,4,、总结规律,周期 季节 趋势 保底,预测中的需求变异加速放大,“,牛鞭效应”,时间,顾客消费量,时间,零售商订货量,时间,分销商订货量,时间,供应商生产计划,产品周期的影响,销售预测必须定期做调整，以保持其预测价值。不同生命阶段的产品不可能保持同一销量。,1,、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条,周而复始。,2,、产品生命周期：任何成功的产品都有 导入期、成长期、成熟期和衰退期,4,个阶段。,复苏,高潮,衰退,萧条,复苏,导入期,成长期,成熟期,衰退期,风险,应对规划,产品导入期,*,回避,（回避风险指改变项目计划）,*,转嫁,（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）,*,减轻,（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下）,*,接受,（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）,发生的频率,高,低,可能数量,少,多,悲观,最可能的,加权平均,=,（乐观数,(,O,)+4 x,最可能数,(,ML,)+,悲观数,(,P,),）,6,贝塔分析,乐观,采购与投料,(,流动资产投入,),风险,决策树,决策名称,决策成本,概率,和收益,期望值,=EV,（概率和收入,-,成本）,新建或,改造,生产线,新建,生产线,改造,生产线,决策选择,$49,弱,强,弱,强,期望值,41,。,5,期望值,49,投入,$-120,投入,$-50,65%,200,35%,90,65%,120,35%,60,35%,10,65%,70,35%,-30,65%,80,设施,-,设备,-,工装,(,固定资产投入,),风险,指数平滑预测法,快速成长期,一种复杂的加权移动平均法，只需要很少的历史数据,F,t,=F,t-1,+,(A,t-1,-F,t-1,),新的预测,=,上期预测,+,(,上期实际需求,-,上期预测值,),很抽象，还是再看看范例吧！,范例,3,、在,1,月份，光明汽车销售公司预计,2,月份凯美瑞,轿车的需求为,142,辆。实际需求为,153,辆。用指数平滑,法，,=0.20,，来预测,3,月份需求。,新一期预测,(3,月份需求,)=142+0.20*(153-142)=144.2(,辆,),即,3,月份对凯美瑞轿车的需求约为,144,辆。,如何取值？,1,：,4,：,1,时间序列预测,成熟期,&,衰退期,朴素法,最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同,效益,/,费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点,移动平均法,用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的需求相当稳定,趋势外推法,找出一系列历史数据的趋势线并外推于将来,数据的季节波动,时间序列预测方法主要找出时间序列数据的趋势,有时，有必要对趋势线进行季节性调整,以每月，或每季统计数据更容易找出季节变动形式,季节指数用来描述这种变动形式,可以用于几种常见的预测方法中,2,）主 生 产 计 划 会,MPS,（,Master Production Schedule),1.,会议目的,工厂级（二级）的跨部门沟通协调,围绕产销计划,SOP,的要求，进行两大能力的平衡,粗生产能力,RCCP+,关键物料能力平衡,主生产计划,MPS,的确认，细化到产品规格,主要问题与瓶颈的对策,对生产能力计划,CRP,、物料需求计划,MRP,、库存控制计划等，提出关键要求,2.,主导部门：,生产厂长,/,计划经理,3.,主要参加部门,销售计划,/,订单主管,采购、物流经理,/,主管,生产经理,/,主管,设备经理,/,主管、工艺、质量经理,/,主管、项目主管,工厂人力资源经理,/,主管,财务人员是否参加？,三方面的作用：,1,、月度生产管理和资源准备始终有计划作为指导,2,、长中短期计划衔接与过渡（年,-,月,-,周,/,日）,3,、增大计划的灵活性、提高生产组织的应变能力,人员能力,数量,实际工作时间、出勤率,技术水平,设备能力,设备和生产作业空间的数量,水平,开动率,完好率,管理能力,经验的成熟程度,管理方法、水平和工作态度,三种能力的总和,3,）生产能力平衡（能力负荷计划）,前松后紧,临时,/,紧急加班,临时,/,紧急外协,延迟交货,生产能力分三类,设计能力,验收能力（工艺标准能力）,实际能力,其它影响因素,-,原材料供应和劳动力因素等,综合设备能力,原材料供应,劳动力,做计划前,，,生产能力,作业工时产能分析图,工,作,内,容,周 期,非 周 期,宽 放,异 常,绩 效,加 工,取 放,1.,备料,2.,机器调整,3.,检查,4.,清洁,1.,私事,2.,疲劳,3.,迟延,1.,不良,2.,机器故障,3.,换